HRO決策研究

佟彤

摘 要：技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球化迅速改變著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。為了克服環(huán)境中的不確定性因素，繼續(xù)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的人力資源管理將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。人力資源外包是一種將各種人力資源管理業(yè)務(wù)外包給第三方供應(yīng)商的人力資源服務(wù)提供模式，從而達(dá)到降低成本、提高效率、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源戰(zhàn)略管理的目的。但是，面對(duì)繁雜的人力資源管理事務(wù)，企業(yè)管理者不禁要問(wèn)：究竟應(yīng)該把哪些職能外包出去？應(yīng)該采取哪種外包方式？如何選擇外包供應(yīng)商？本文通過(guò)人力資源外包內(nèi)容和人力資源外包模式兩方面的決策分析進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：人力資源外包;人力資源外包內(nèi)容決策;人力資源外包模式?jīng)Q策;決策分析

一、人力資源外包內(nèi)容決策

（一） 人力資源活動(dòng)分類模型

應(yīng)該將哪些人力資源職能或活動(dòng)進(jìn)行外包呢？我們對(duì)Lepak 和Snell（2002）的人力資源分類模型進(jìn)行了改造，以此作為在HR外包問(wèn)題上幫助組織決策的工具。

根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)應(yīng)該集中關(guān)注對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力起到核心作用的活動(dòng)，外包非核心的活動(dòng)。根據(jù)交易成本理論，企業(yè)人力資源活動(dòng)的專業(yè)化程度越高，越應(yīng)該采取內(nèi)部化。由此，我們以HR活動(dòng)的價(jià)值性和獨(dú)特性作為決定外包還是內(nèi)制的兩個(gè)維度：

1.價(jià)值性。人力資源活動(dòng)的價(jià)值具有幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。價(jià)值取決于兩個(gè)因素：效用和成本。效用是顧客的價(jià)值知覺(jué)，效用越大，價(jià)值越高;在實(shí)施人力資源活動(dòng)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生成本，成本對(duì)其價(jià)值性產(chǎn)生負(fù)效果，由此我們把HR活動(dòng)的價(jià)值性定義為其效用與成本之差。

2.獨(dú)特性。獨(dú)特性的意義是外部市場(chǎng)稀缺或企業(yè)專業(yè)化。交易成本理論認(rèn)為，當(dāng)內(nèi)部交易成本低于外部時(shí)，企業(yè)應(yīng)該選擇內(nèi)部化。對(duì)于某項(xiàng)人力資源活動(dòng)來(lái)說(shuō)，其獨(dú)特性越強(qiáng)就意味著外部化成本越高;活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，就意味著外部化成本越低。

當(dāng)我們把這兩個(gè)維度結(jié)合起來(lái)考察時(shí)，可以大致將人力資源活動(dòng)分為四種類型（如下圖）：

圖1 ?人力資源活動(dòng)分類模型

（二）基于模型的外包選擇

依照上述模型，可以將HR活動(dòng)劃分為以下四種：①核心類：具有高價(jià)值并且是獨(dú)特的人力資源活動(dòng)，應(yīng)由自己的人力資源管理部門實(shí)施。如，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)然交由企業(yè)內(nèi)部人力資源部門實(shí)施。②特殊類：雖然能滿足企業(yè)的特殊需要但不是直接創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)特人力資源活動(dòng)。③外圍類：為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的能力有限，并且外部市場(chǎng)或外包公司的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)足以滿足企業(yè)要求的輔助職能，適合外包。④傳統(tǒng)類：不具有獨(dú)特性但有助于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源的通用的職能和活動(dòng)，可以從組織外部很方便地得到。研究表明，具有低獨(dú)特性的人力資源活動(dòng)屬事務(wù)性活動(dòng)和傳統(tǒng)活動(dòng)，通常占了全部人力資源管理活動(dòng)的65%–76%，是通過(guò)人力資源管理獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，這部分活動(dòng)通常包括招聘信息的獲取、工資福利管理等等。若選擇外包，至少可以通過(guò)交易減輕70%的人事工作負(fù)荷，轉(zhuǎn)而集中精力專注于戰(zhàn)略人力。對(duì)于特殊的人力資源活動(dòng)，則可以考慮采取與有關(guān)機(jī)構(gòu)合作的方式進(jìn)行。綜上，本文認(rèn)為除了核心類活動(dòng)須采取內(nèi)制，其它三類活動(dòng)都應(yīng)考慮采取外包。

二、人力資源外包模式?jīng)Q策

（一）人力資源外包模式策略分析

基于人力資源活動(dòng)分類模型，我們將具體探討不同類型活動(dòng)同其相對(duì)應(yīng)的人力資源外包策略的關(guān)系。

1.對(duì)于價(jià)值性高/獨(dú)特性高的HR活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)采取內(nèi)制

一方面該活動(dòng)難以被替代也難以從外部市場(chǎng)獲得，另一方面又對(duì)發(fā)展核心能力十分重要，所以組織有動(dòng)力投入資源自行運(yùn)作。以微軟公司為例，為確保吸引世界頂尖人才，不惜巨額投入，這是微軟人力資源管理的核心，公司專注于此并堅(jiān)持不渝;而對(duì)零售商沃爾瑪而言，實(shí)踐重心在于成本控制，核心工作便是績(jī)效評(píng)估。

2.對(duì)于價(jià)值性低/獨(dú)特性高的HR活動(dòng)，適宜采用基于聯(lián)盟與信任合作的外包模式。

由于這類活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)度低，所以組織不愿花費(fèi)資源和精力來(lái)采取內(nèi)制;同時(shí)，該類人力資源活動(dòng)基于獨(dú)特的知識(shí)和能力，難以被替代，也不容易在外包市場(chǎng)上獲得，因此組織可采用基于合作的人力資源管理策略，透過(guò)不同形態(tài)的合伙、協(xié)同合作或風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的關(guān)系來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

合作的對(duì)象除了外部服務(wù)機(jī)構(gòu)外，也有可能是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其它企業(yè)，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立起合作關(guān)系。AT&T等30個(gè)大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟，加盟企業(yè)可相互推薦即將下崗的熟練員工。人才聯(lián)盟還采取標(biāo)準(zhǔn)化人才評(píng)估方法，為加盟企業(yè)選聘合格的員工。

另外，在聯(lián)盟的過(guò)程中，企業(yè)要對(duì)其進(jìn)行有效的管理，必須采取合作的態(tài)度和策略。否則的話，所聯(lián)盟的組織可能不愿意繼續(xù)與其聯(lián)盟，從而導(dǎo)致該項(xiàng)職能的喪失，對(duì)組織優(yōu)勢(shì)的獲得與維持造成不良影響。

3.對(duì)于價(jià)值性高/獨(dú)特性低的HR活動(dòng)，組織可采取基于市場(chǎng)的外包模式。

對(duì)于組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，該類活動(dòng)的貢獻(xiàn)度大，但也具有標(biāo)準(zhǔn)化操作的特點(diǎn)，因此不需要進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)作管理，通過(guò)外部獲取或借助信息技術(shù)和HR有關(guān)軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)就可以進(jìn)行。企業(yè)只要支付反映市場(chǎng)價(jià)格的報(bào)酬，即可直接從市場(chǎng)上獲得已具有必要能力的供應(yīng)商。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人力資源軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)功能快速升級(jí)，并日益標(biāo)準(zhǔn)化，可以從組織外部很方便的得到。

4.對(duì)于價(jià)值性低/獨(dú)特性低的HR活動(dòng)，組織應(yīng)采取基于契約的外包模式。

因?yàn)樵擁?xiàng)人力資源活動(dòng)對(duì)組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只提供較少的貢獻(xiàn);所依靠的知識(shí)技能完全可以規(guī)范化，從而可以用監(jiān)督來(lái)有效地加以控制，而且在外包供應(yīng)市場(chǎng)又是比較容易取得的，因此組織就可以用一份規(guī)定詳細(xì)的合同契約來(lái)規(guī)范雙方的關(guān)系。

（二）外包模式?jīng)Q策在實(shí)踐中應(yīng)注意的問(wèn)題

1. HR活動(dòng)分類模型的局限性

該模型主要考慮的企業(yè)內(nèi)部因素是人力資源活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)度，外部因素是人力資源活動(dòng)從供應(yīng)市場(chǎng)上可獲得的難易程度，通常假定其它的內(nèi)部因素都是次要的決策依據(jù)，并且企業(yè)具備人力資源外包必要的外部條件。該模型適用于人力資源外包市場(chǎng)相對(duì)成熟、側(cè)重追求調(diào)整人力資源管理的戰(zhàn)略職能方向的企業(yè)分析其人力資源外包策略。

2.細(xì)化每一項(xiàng)職能

企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際操作時(shí)，要將人力資源規(guī)劃、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效評(píng)估、薪酬福利與組織文化等職能細(xì)化到每一項(xiàng)活動(dòng)，再依上述模型中的四個(gè)類別“各就各位”，便于資源分配時(shí)“有的放矢”。

3.只有適宜模型，沒(méi)有最佳模型

正如前述，微軟與沃爾瑪?shù)墓芾碇匦闹漠悰Q定了四類內(nèi)容不一，因此只有適宜模型，沒(méi)有最佳模型。也就是說(shuō)，在采用以上模型決定某一項(xiàng)人力資源職能或活動(dòng)是否應(yīng)該外包和如何外包時(shí)，沒(méi)有一成不變的標(biāo)準(zhǔn)，一項(xiàng)人力資源職能或活動(dòng)可能在公司A屬于核心類，在公司B就屬于外圍類，還可能在公司C屬于傳統(tǒng)類;此外不同公司在對(duì)待同屬于一種類型的某項(xiàng)人力資源職能或活動(dòng)時(shí)也會(huì)采取不同的決策，如對(duì)于同屬傳統(tǒng)類的職能員工選聘，微軟不惜代價(jià)地自己實(shí)施招募、測(cè)試、面試、錄用等一系列活動(dòng)，而思科公司則認(rèn)為最有效的方式是通過(guò)獵頭公司選聘，現(xiàn)有員工中有40%是通過(guò)這一管道網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)的，與大多數(shù)公司僅僅利用獵頭公司招聘高層管理人員不同，思科利用獵頭公司招人從上到下不分職位。

4.控制性與靈活性的協(xié)調(diào)

選擇何種方式絕不只是一個(gè)內(nèi)制還是外包的問(wèn)題，而是一個(gè)如何將外部資源獲取和內(nèi)部資源供給協(xié)調(diào)起來(lái)，達(dá)到最優(yōu)化的問(wèn)題。這就要求企業(yè)的決策者需要不斷地對(duì)靈活性和控制做出平衡。每一種外包方式意味著不同的控制力度。如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較高，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在貢獻(xiàn)較大，那么就應(yīng)該對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行較為嚴(yán)密的控制;相反，如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)失控后的潛在損失較小，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在貢獻(xiàn)也不大，那么就應(yīng)該以控制力度較小的方式將其外包出去。

三、結(jié)論

時(shí)代的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使得外包從“分工協(xié)作”的概念擴(kuò)展成一個(gè)體系嚴(yán)密的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域，這一模式除了為越來(lái)越多的企業(yè)所采納之外，還不斷向縱深發(fā)展，企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的職能越來(lái)越接近“核心”力量。人力資源管理外包的影響是深遠(yuǎn)的，它必將伴隨科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和環(huán)境的變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)遠(yuǎn)景、經(jīng)營(yíng)理念、管理方法的變化產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用，而有關(guān)人力資源外包的理論研究也會(huì)不斷地被賦予新的內(nèi)容。