青島啤酒的行業(yè)渠道策略研究

陳蕾

青島理工大學(xué)琴島學(xué)院經(jīng)貿(mào)系

青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青島啤酒”）的前身是1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創(chuàng)建的日耳曼啤酒公司青島股份公司，它是中國歷史悠久的啤酒制造廠商，2008年北京奧運會官方贊助商，目前品牌價值426.18億元，居中國啤酒行業(yè)首位，躋身世界品牌500強。上世紀(jì)90年代后期，青啤公司開始全面實施“大名牌戰(zhàn)略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發(fā)展、低成本擴張”、“市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”等戰(zhàn)略決策，以“名牌帶動”式的資產(chǎn)重組，率先在全國掀起了購并浪潮，被稱為中國啤酒業(yè)“從春秋到戰(zhàn)國”行業(yè)整合潮流的引導(dǎo)者。運用兼并重組、破產(chǎn)收購、合資建廠等多種資本運作方式，青島啤酒在中國18個省、市、自治區(qū)擁有50多家啤酒生產(chǎn)基地，基本完成了全國性的戰(zhàn)略布局。

青島啤酒營銷渠道的優(yōu)勢在于首先，渠道建設(shè)根基雄厚。作為一家上市公司，啤酒行業(yè)的龍頭老大，青島啤酒具有強大的規(guī)模、技術(shù)、資金、管理市場優(yōu)勢。其次，公司領(lǐng)導(dǎo)集團也富有戰(zhàn)斗力，擁有創(chuàng)業(yè)精神，具備渠道創(chuàng)新和改進的動力前提。再次，消費者對青島啤酒品牌有很高的美譽度極高。另外，渠道建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，集團化的采購體系形成。該品牌也存在一定的劣勢，比如運輸和管理成本高，渠道利潤空間低。青島啤酒的工廠與銷售相分離。這樣就造成了運輸和管理成本偏高，在終端價格固定的情況下，渠道級各環(huán)節(jié)的利潤空間偏低；部分地區(qū)市場基礎(chǔ)薄弱，產(chǎn)品鋪貨率、宣傳推廣力度低。長期以來的高檔定位致使消費者心中，形成了青島啤酒是高價啤酒的認(rèn)識；啤酒市場還存在局限性，啤酒市場地域保護現(xiàn)象嚴(yán)重。青島啤酒進入到地方市場后，就遭到地方品牌的排擠；銷售激勵政策不合理，存在著“不明確、不成文、不兌現(xiàn)”的狀況，銷售人員缺少激勵，沒有積極性，大多是憑借現(xiàn)有的經(jīng)銷商自然銷售，銷售部的人員大多數(shù)在維護經(jīng)銷商的關(guān)系，缺乏拓展市場的主動性；已經(jīng)形成啤酒市場現(xiàn)有穩(wěn)定格局，渠道建設(shè)缺乏長期規(guī)劃。重產(chǎn)品促銷，輕品牌形象的維護和渠道開拓。渠道結(jié)構(gòu)合理性差，經(jīng)銷商實力弱，使得主品牌的鋪貨率很低。

青島啤酒品牌競爭，首先是渠道的競爭。青島啤酒公司企業(yè)在企業(yè)文化、品牌、管理、合理的價格體系和完美的渠道伙伴關(guān)系的指導(dǎo)下，和經(jīng)銷商共同努力，構(gòu)建一個相對封閉的市場鏈，成為商品的自然流動控制流，確保營銷實現(xiàn)的安全。安全營銷的意義是物流、信息流和資金流穩(wěn)定有序，因為品牌營銷在這樣的環(huán)境可以獲得最大的作用。公司營銷渠道控制的目標(biāo)應(yīng)為渠道成員的合作與支持，在渠道控制中有主動權(quán)?；臼侄问菧贤?、利潤控制、庫存控制和營銷控制以及掌握盡可能多的下一級的中間商等，而溝通指的是公司的業(yè)務(wù)代表或其他成員要定期的對中間商特別的是對直接提供貨源的中間商的訪問。許多大型制造商的成功經(jīng)驗就是如此。它的作用一是加深私人感情，經(jīng)銷商和制造商的感情。二是使中間商更了解公司的政策，減少一些問題的分歧，并通過中間商了解了市場信息，三是有利于對中間商進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。四是提高中間商到其他廠商營銷渠道的壁壘。利潤控制指利潤取決于銷量和差價。如果經(jīng)銷商加入營銷渠道，當(dāng)時既沒有高的預(yù)期利潤又沒有社會平均利潤率，將會有埋怨，長期如此可能會選擇退出渠道。所以最重要的應(yīng)該是試圖擴大其銷售。通常有兩種，一種是企業(yè)幫助其分銷產(chǎn)品，如制造商可以幫助下游客戶的發(fā)展，另一種是動員中間商的營銷計劃和改善他們的營銷能力，如公司可以幫助他們制定分配計劃等等。其次，要注重庫存控制和促銷計劃控制。中間商通常經(jīng)營許多品牌的產(chǎn)品，其將資金投入一些制造商產(chǎn)品的水平，反映出公司的重視程度和積極性。而反映資金投入的規(guī)模大小的一個重要指標(biāo)是庫存，增加庫存，將促使其更多的資源投入到制造商的產(chǎn)品。促銷方案力度大、中間商的庫存成本低都會促使其擴大庫存，其中促銷方案力度的大小是主要方面。促銷方案力度大，中間商營銷積極性就會高，從而使商品周轉(zhuǎn)較快。在新的促銷方案的作用下，又會使其增大庫存，這樣循環(huán)下去就會使中間商的庫存越來越大。而對庫存的適當(dāng)控制，也就相當(dāng)于在一定程度上控制了中間商，不過前提是盡量不損害中間商利益。盡可能掌握下游經(jīng)銷商和零售商，因為渠道越長，可控性會越差，如大型經(jīng)銷商對制造商的一些促銷資源分配不到位，政策的實施有折扣等，并且制造商要求的代價越高，可能會使其改旗易幟，加入到競爭對手的渠道中去。如果掌控下游中間商，如果該中間商對制造商的合作與支持達不到要求的程度，由于下游中間商都是中間商的客戶，是該中間商的利潤來源，同時制造商又掌握了其他中間商，然后選擇另一個中間商替代就會很容易。因此，一方面，掌握下游中間商，另一方面掌握其他可替代的中間商，就會在渠道管理和控制上占有主動的地位。

青島啤酒可以把廠商-分銷商-經(jīng)銷商-零售終端-最終用戶這樣的金字塔式的渠道進行縮短，用來提高分銷能力，加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度，使得渠道實現(xiàn)扁平化。買方市場的時代，制作商的分銷渠道將會變得越來越短，有越來越靠近終端消費者的發(fā)展趨勢。從長渠道逐漸過渡到短渠道，首先可以讓分銷商在削減渠道結(jié)構(gòu)、減少營銷之間的環(huán)節(jié)、降低營銷費用中得到更多實惠。其次要加強制造商對營銷渠道的掌控能力。最后淘汰管理水平低下、市場開拓的能力差、人員素質(zhì)非常低、信息收集不迅速和反應(yīng)慢的分銷商。青島啤酒的渠道選擇，采取迂回戰(zhàn)術(shù)和漸進的策略。使用其他相關(guān)產(chǎn)品渠道，繞過競爭對手。為了避免市場超市終端，使用本地代理終端，將會是一個創(chuàng)新的技術(shù)。這降低了進場費，專柜費等投入成本費用，營銷成本很低，大大降低了前期成本，更重要的是避免品牌競爭，產(chǎn)品不會埋沒在商品琳瑯滿目的競爭中。為了應(yīng)對日益激烈的競爭，青島啤酒股份有限公司在一定區(qū)域形成第二批市場。簽署一個合作協(xié)議，把經(jīng)銷商們聯(lián)合起來，協(xié)議規(guī)定，每個成員必須銷售某一種產(chǎn)品，不得經(jīng)營其他產(chǎn)品，可以獲得更高的利潤率，但必須支付一定數(shù)量的風(fēng)險溢價。每個成員只能在自己的區(qū)域銷售，不得跨區(qū)域銷售。聯(lián)合體會有一個總體的銷量，總銷售額越大，折扣越高，如果有一個聯(lián)合銷售比以前減少，成員可以獲得一定數(shù)目的年終補貼。啤酒企業(yè)做到這一點，毫無疑問可以保證各個成員的利益。如果青啤仍然以企業(yè)-經(jīng)銷商-終端的傳統(tǒng)渠道模式開發(fā)市場，一定會和其他啤酒企業(yè)在經(jīng)銷商資源上展開非常激烈的爭奪。所以青島啤酒提出繞開經(jīng)銷商，直接開展直銷業(yè)務(wù)，從而建立企業(yè)-直銷處-終端的渠道模式。即在營銷區(qū)設(shè)立直銷處，先以市內(nèi)作為突破口，等市區(qū)市場開發(fā)成功后，來以此帶動城鄉(xiāng)市場?；谑袌鲦湹奶攸c，企業(yè)應(yīng)該改善業(yè)務(wù)流程，使得每個環(huán)節(jié)即相互關(guān)聯(lián)又能具有處理資金流、信息流、物流的自適應(yīng)能力。青島啤酒的獨特營銷模式已經(jīng)逐漸形成，但仍然有許多缺陷，因此公司必須考慮市場鏈管理組織重建的問題，使公司內(nèi)部每個部門和每個員工都發(fā)揮其應(yīng)有的作用。青島啤酒要突破傳統(tǒng)銷售模式的缺陷，需要重新構(gòu)造以信息化為核心的流程，以現(xiàn)代高科技手段提高平臺高度，重塑企業(yè)核心競爭力，提高市場鏈的建設(shè)。