從巴克萊銀行的IT服務(wù)管理體系淺談IT運(yùn)維流程的建立

魏季

ITIL作為IT服務(wù)管理流程的最佳實(shí)踐方式，在很多領(lǐng)域都取得了巨大的成功。作為全球規(guī)模最大的銀行及金融機(jī)構(gòu)之一的巴克萊銀行在ITIL落地及實(shí)施方面也處于全球領(lǐng)先位置。通過(guò)巴克萊銀行的IT服務(wù)管理體系我們可以看到以下三個(gè)特點(diǎn)：

一、組織結(jié)構(gòu)合理，各部門職責(zé)明確

巴克萊銀行的IT組織分為生產(chǎn)（Production）及應(yīng)用（Application）兩大部分。其中生產(chǎn)部分可視為一個(gè)整體，為所有用戶提供統(tǒng)一的基礎(chǔ)支持服務(wù)；而應(yīng)用部分并不是一個(gè)整體的部門，由分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門下的小團(tuán)隊(duì)組成，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)僅為所屬業(yè)務(wù)部門提供特定的IT管理及開發(fā)服務(wù)。

（一）業(yè)務(wù)部門與IT部門聯(lián)系緊密，溝通順暢

以巴克萊IT組織的應(yīng)用部分為例，這種“業(yè)務(wù)部門內(nèi)含IT團(tuán)隊(duì)的模式”可使IT人員與業(yè)務(wù)人員為著同一目標(biāo)協(xié)同工作，IT人員不但能在業(yè)務(wù)氛圍的影響下深入理解業(yè)務(wù)需求，而且由于專注于單一方向，更能做到引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

同時(shí)，在業(yè)務(wù)部門需要IT生產(chǎn)部門支持時(shí)，本部門IT人員能夠清楚的了解所需資源的類型與數(shù)量，并能與IT生產(chǎn)部門在技術(shù)層面上進(jìn)行良好的溝通與協(xié)商。

這種結(jié)構(gòu)模式大大縮短了業(yè)務(wù)部門與IT部門溝通所需時(shí)間，提高了溝通效率。

（二）一、二、三線支持團(tuán)隊(duì)界限清晰，專注于各自領(lǐng)域

以巴克萊IT組織中的生產(chǎn)部分為例，為用戶提供的所有基礎(chǔ)支持服務(wù)均可分為一、二、三線。如，網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)、服務(wù)器等均擁有自己的一、二、三線支持團(tuán)隊(duì)。

其中，一線為幫助臺(tái)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)服務(wù)熱線能解決大部分常規(guī)問(wèn)題。若不能解決，則轉(zhuǎn)至二線支持團(tuán)隊(duì)。二線支持團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)日常運(yùn)維及監(jiān)控分析。若有不能解決的問(wèn)題，可要求供應(yīng)商至現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助解決。三線支持團(tuán)隊(duì)，在巴克萊被稱為工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)所屬服務(wù)的結(jié)構(gòu)規(guī)劃、發(fā)展策略、使用標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品選型、版本更新等等。若二線團(tuán)隊(duì)在運(yùn)維過(guò)程中有任何建議及需求，可向三線團(tuán)隊(duì)提出，由三線團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)調(diào)研實(shí)施。

這種分工方式使一、二、三線團(tuán)隊(duì)只需關(guān)注本職工作，提高了專業(yè)程度和工作效率，是IT運(yùn)維服務(wù)分工精細(xì)化的一種體現(xiàn)。

（三）設(shè)立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行容量管理及項(xiàng)目實(shí)施

在巴克萊IT的生產(chǎn)部分中，除網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)、服務(wù)器服務(wù)等基礎(chǔ)支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)外，還有容量管理、項(xiàng)目實(shí)施等其他團(tuán)隊(duì)。

容量管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的采購(gòu)及優(yōu)化管理。采購(gòu)方面，該團(tuán)隊(duì)每月與各部門協(xié)商進(jìn)行，收集采購(gòu)需求。優(yōu)化方面，該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)深度診斷、快速識(shí)別應(yīng)用性能與容量問(wèn)題，確保在需要的時(shí)間和地點(diǎn)精確應(yīng)用合適的容量。

項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的實(shí)施，如新辦公樓的建立、數(shù)據(jù)中心的啟用等等。

將容量管理團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)獨(dú)立出來(lái)進(jìn)一步體現(xiàn)了巴克萊IT分工的細(xì)化。

二、工具種類多樣，自動(dòng)化程度高

巴克萊IT運(yùn)維的工具化程度很高，有如下三個(gè)特性：

（一）多樣性

使用多種工具配合進(jìn)行監(jiān)控，針對(duì)不同的系統(tǒng)使用不同的工具。由于各團(tuán)隊(duì)使用的監(jiān)控工具各不相同，巴克萊使用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理軟件合并來(lái)自多供應(yīng)商多技術(shù)系統(tǒng)的告警故障數(shù)據(jù)，提供一個(gè)綜合的集中化故障管理中心。

（二）專業(yè)性

巴克萊使用了大量的專業(yè)化工具進(jìn)行精細(xì)化管理。

以容量?jī)?yōu)化管理為例，使用容量管理軟件根據(jù)“實(shí)際需求”預(yù)測(cè)資源需求，不僅從包括CPU利用率在內(nèi)的服務(wù)器指標(biāo)趨勢(shì)上預(yù)測(cè)未來(lái)的需求，而且為所支持的業(yè)務(wù)流程訂制了相應(yīng)的技術(shù)指標(biāo)，對(duì)容量管理進(jìn)行了深化和提升。

例如，用戶可使用某項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的預(yù)測(cè)增長(zhǎng)來(lái)推動(dòng)IT基礎(chǔ)架構(gòu)容量所需的投資。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的容量管理簡(jiǎn)化了流程并降低了IT成本和相關(guān)支出。

（三）工具接口標(biāo)準(zhǔn)化

巴克萊使用的工具雖然種類繁多，但接口的標(biāo)準(zhǔn)化使得各種流程在多種不同工具間仍能平滑運(yùn)行，各工具間無(wú)縫接口使得流程簡(jiǎn)化，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。

但由于流程自動(dòng)化程度相當(dāng)高，也導(dǎo)致了只要一處發(fā)生問(wèn)題，影響范圍將會(huì)迅速擴(kuò)散。因此巴克萊銀行在災(zāi)備方面花費(fèi)了大量的精力來(lái)保證業(yè)務(wù)連續(xù)性，單系統(tǒng)發(fā)生故障后即可切換至備用系統(tǒng)上，相對(duì)于全系統(tǒng)切換方式來(lái)說(shuō)更加靈活。

三、服務(wù)管理高效，緊密結(jié)合ITIL理念

在巴克萊運(yùn)用的ITIL理念中，強(qiáng)調(diào)流程高度整合、強(qiáng)調(diào)IT與業(yè)務(wù)融合，可以實(shí)現(xiàn)IT對(duì)業(yè)務(wù)支持的精確性和前瞻性。

在巴克萊IT生產(chǎn)部門中，有專門的IPC（Incident，Problem，Change）團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)整個(gè)運(yùn)維流程進(jìn)行管理，并根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)形成報(bào)告每月向CIO匯報(bào)。IPC團(tuán)隊(duì)管理所有的重要事件處理流程、問(wèn)題管理流程及重要變更流程，保證在整個(gè)流轉(zhuǎn)過(guò)程中嚴(yán)格按照程序進(jìn)行并有完備的解決方案。

結(jié)合ITIL在巴克萊銀行的實(shí)際應(yīng)用，可以深刻理解到IT服務(wù)管理的核心思想：不管企業(yè)內(nèi)部的還是外部的IT組織，都是IT服務(wù)提供者，其主要工作就是提供低成本、高質(zhì)量的IT服務(wù)。ITIL在巴克萊能夠成功落地實(shí)施的原因是：他們首先結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、IT狀況建立了一套完備的服務(wù)交付流程；其次是設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)來(lái)監(jiān)控這些流程的有效執(zhí)行；第三真正進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，即定期生成報(bào)告來(lái)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)和應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并不斷改善，使得日常管理工作更加有效、更加規(guī)范。

根據(jù)巴克萊銀行實(shí)施ITIL的具體經(jīng)驗(yàn)我們可以看到，建立IT運(yùn)維流程分以下三步：

1、首先建立一套符合實(shí)際的管理流程及工具

ITIL作為國(guó)外引入的最佳實(shí)踐，可以在實(shí)際中進(jìn)行吸納和利用，但真正落地實(shí)施需要緊密聯(lián)系實(shí)際情況進(jìn)行本地化。

關(guān)于ITIL中角色的劃分及審批流程也需根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行定義。流程建立起來(lái)的同時(shí)必須強(qiáng)制執(zhí)行，保證流程嚴(yán)肅性。如果流程沒(méi)有得到嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)肅性一旦被破壞，時(shí)間長(zhǎng)了，流程就會(huì)名存實(shí)亡。因此，要把定義好的規(guī)則、流程固化在流程工具里面，用這個(gè)流程工具強(qiáng)制員工進(jìn)行規(guī)范化操作。為保證建立的流程有效實(shí)行，應(yīng)從以下三方面入手：

從領(lǐng)導(dǎo)開始自上而下需有保護(hù)流程嚴(yán)肅性的意識(shí)

從領(lǐng)導(dǎo)層面，不經(jīng)該流程工具提交的需求均為非法需求，不應(yīng)批準(zhǔn)；從員工層面，所有需求必須通過(guò)該流程工具提交，不能因緊急原因例外，否則視為違規(guī)。

發(fā)表制度辦法必須使用該流程工具

有相應(yīng)的組織進(jìn)行監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)不符合流程的行為給予處罰

做到了以上三點(diǎn)，才能算真正建立應(yīng)用了ITIL管理流程工具。

2、流程工具建立起來(lái)后，需提供標(biāo)準(zhǔn)的開放接口，制定相應(yīng)的KPI衡量指標(biāo)體系進(jìn)行監(jiān)控分析

流程管理工具對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行管理，根據(jù)KPI目標(biāo)值（例如響應(yīng)時(shí)間、變更成功率、變更引發(fā)的問(wèn)題數(shù)等）來(lái)進(jìn)行比照，如果未達(dá)到KPI目標(biāo)值，則表示運(yùn)維工作未正常運(yùn)行，需分析原因進(jìn)行調(diào)整；利用系統(tǒng)管理工具監(jiān)控系統(tǒng)的性能指標(biāo)，提供設(shè)備的實(shí)際運(yùn)行情況，對(duì)比相應(yīng)的KPI目標(biāo)值（例如CPU利用率、內(nèi)存利用率等等）來(lái)激發(fā)ITIL流程工具。

3、成立流程管理團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)ITIL實(shí)施進(jìn)行控制和改進(jìn)

流程的定制并不是一成不變的，KPI的制定亦如此。實(shí)施ITIL實(shí)質(zhì)上是一個(gè)計(jì)劃、執(zhí)行、測(cè)量和改進(jìn)（PDCI）持續(xù)完善的過(guò)程。不僅要對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和測(cè)量，確保服務(wù)符合質(zhì)量要求；還要對(duì)KPI值進(jìn)行調(diào)整，切合運(yùn)維水平進(jìn)展情況。

在這個(gè)流程和KPI均不斷調(diào)整的周期中，需有獨(dú)立團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管控。同時(shí)該團(tuán)隊(duì)還應(yīng)定期生成報(bào)告向整個(gè)IT部門進(jìn)行發(fā)布，以便于各IT團(tuán)隊(duì)根據(jù)發(fā)布指標(biāo)調(diào)整自身的服務(wù)水平。

做到了這三步后，ITIL流程將會(huì)初見雛形，以后再根據(jù)IT發(fā)展水平慢慢調(diào)整以切合實(shí)際運(yùn)行情況，最終達(dá)到在故障發(fā)生之前就能及時(shí)預(yù)警并提前解決的水平。（作者單位：國(guó)家開發(fā)銀行）