基于勝任力的勘察設計企業(yè)培訓體系研究

王靜　王敏

摘 要：本文通過對勘察設計企業(yè)人員特點和培訓現(xiàn)狀進行分析，指出勘察設計企業(yè)建立基于勝任力的培訓體系的重要性以及具體應用過程，對勘察設計企業(yè)培訓工作具有一定的指導意義。

關(guān)鍵詞：勝任力；培訓；勘察設計企業(yè)

近年來，隨著我國勘察設計市場的開放和企業(yè)體制改革的不斷深化，勘察設計行業(yè)的市場競爭日趨激烈，2009年—2013年近5年間，勘察設計企業(yè)從14264家增加到19231家，從業(yè)人員從127萬人員增加到244萬人。作為智力密集型企業(yè)，人才在市場競爭中起著至關(guān)重要的作用。競爭環(huán)境的變幻莫測和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展都對勘察設計企業(yè)人員素質(zhì)和能力提出了越來越高的要求。因此，建立科學有效的培訓體系，持續(xù)提高專業(yè)技術(shù)人員的綜合能力，對于提高勘察設計企業(yè)的技術(shù)實力和競爭優(yōu)勢具有重要的意義。

一、勝任力及勝任力模型

（一）勝任力

勝任力又稱能力、素質(zhì)和勝任特征等，最早是由美國心理學家David·C·McClelland（1973）在《Testing Competence Rather Than Intelligence》中提出的Spencer夫婦（1993）將勝任力定義為能夠?qū)⒐ぷ髦芯哂型怀隹冃У膯T工和普通績效的員工區(qū)分開來的個體深層次的特征，包括行為和技能、某方面的知識、自我認知、價值觀、態(tài)度、自我形象、特質(zhì)、動機等，以及任何可被準確計算或測量，同時可將優(yōu)秀績效與一般績效顯著區(qū)分出來的個體特征。勝任力的特征可概括為以下四個方面：（1）具有層次性，既包括顯性的，可觀察的知識、技能和行為，又包括隱性的，不易觀察的員工的價值觀、個性、動機和態(tài)度等；（2）具有區(qū)分性，它可以將優(yōu)秀績效者與普通績效者顯著區(qū)分開來；（3）具有動態(tài)特征，它隨著個人知識和經(jīng)驗的積累而增長，并且還與任務情景相聯(lián)系；（4）與工作績效相關(guān)聯(lián)，通過勝任力可以預測員工未來的工作績效。

（二）勝任力模型

勝任力模型是指為完成某項工作，達成某項績效目標所具備的一系列不同勝任特征要素的組合，包括不同的知識和技能、自我形象、社會角色、個性品質(zhì)以及動機等。這些技能和行為必須是可觀察、可衡量、可指導的，并且能對員工的個人績效以及企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響。Spencer 等人（1993）經(jīng)過近二十年對勝任力的研究與應用，提出了冰山模型。冰山模型將人的能力分為冰山以上的部分和冰山以下的部分。其中冰山上的能力是一個人的行為、知識和技能等一些外在的，可以觀察的特征；而冰山下的能力則是價值觀、態(tài)度、自我形象、個性品質(zhì)和動機等內(nèi)隱的、不易觀察的特征。他們認為真正決定一個人在工作中能否做出突出績效的不是知識和技能等冰山上的因素，而是冰山下的潛在的個人特征。

二、勘察設計企業(yè)員工特點及培訓現(xiàn)狀分析

（一）勘察設計企業(yè)的員工特點

勘察設計企業(yè)是以專業(yè)技術(shù)人員為主體的企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員一般占企業(yè)總?cè)藬?shù)的60%—70%。聯(lián)合國教科文組織對專業(yè)技術(shù)人員的界定為：“從事專業(yè)技術(shù)工作和專業(yè)技術(shù)管理工作的人員，其工作屬于腦力勞動的范疇，其產(chǎn)品屬于智力產(chǎn)品”?？辈煸O計企業(yè)中的專業(yè)技術(shù)人員是指擁有工程勘察設計相關(guān)專業(yè)知識和技術(shù)，能夠解決復雜的工程技術(shù)或管理問題的工程師。他們在企業(yè)中擔當技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新的重任，是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源和核心競爭力的來源。由于產(chǎn)業(yè)自身原因，勘察設計企業(yè)中的專業(yè)技術(shù)人員大多數(shù)是高學歷、高素質(zhì)的知識型員工。因此，與一般企業(yè)員工相比，他們具有以下特點：

一是大部分專業(yè)技術(shù)人員受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學歷和能力素質(zhì)；二是培養(yǎng)周期長。由于專業(yè)技術(shù)較為復雜，技術(shù)要求高，學習難度較大，需要長時間的知識和經(jīng)驗的積累，在短時間內(nèi)是難以復制的；三是具有較高的創(chuàng)造性和自主性。他們從事的不是簡單的重復性工作，而是需要發(fā)揮個人能力和靈感的創(chuàng)造性的工作；四是工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量。他們工作大部分是思維性的腦力活動，勞動過程是無形的，工作過程難以監(jiān)控。通常一個勘察設計項目周期較長，需要幾個專業(yè)部門共同完成，工作成果一般難以衡量；四是追求自我價值的實現(xiàn)。他們具有更高的需求層次，往往更關(guān)注自身價值的認同和專業(yè)能力的提升；五是潛在流動性大。由于具有專業(yè)知識和技能，他們在勞動力市場上具有較強的競爭力，如果現(xiàn)在的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏成長與發(fā)展的空間，他們會比較容易跳槽到其他企業(yè)。

美國知識管理專家Tampoe（1989）將知識型員工的激勵因素依次排序為：個人成長（33.74%）、工作自主性（30.51%）、工作成就（28.69%）、金錢財富（7.07%）。相對于物質(zhì)報酬，作為知識型員工的專業(yè)技術(shù)人員更加關(guān)注個體的成長、工作自主性和工作成就等因素。因此，如何發(fā)揮員工的勝任力，提供足夠的成長空間，使其獲得更多的業(yè)務成就感是勘察設計企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。

（二）勘察設計企業(yè)培訓現(xiàn)狀分析

我國勘察設計企業(yè)大部分是由事業(yè)單位改制而來的，員工培訓工作存下以下問題：

一是企業(yè)領導對專業(yè)技術(shù)人員培訓工作不重視，培訓缺乏規(guī)范化和系統(tǒng)化。大部分培訓僅是為滿足當前工作需要，很少對員工和企業(yè)的培訓需求進行科學、細致的分析，更沒有系統(tǒng)、規(guī)范的人員培訓與開發(fā)規(guī)劃，使得培訓帶有很大的隨意性和盲目性。

二是對專業(yè)技術(shù)人員培訓投資不足。許多勘察設計企業(yè)培訓經(jīng)費較少，并且沒有專門的培訓預算。

三是對專業(yè)技術(shù)人員培訓方式和培訓內(nèi)容單一，培訓效果不好?？辈煸O計企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人員的培訓主要是參加上級主管部門、行業(yè)協(xié)會組織的培訓，培訓方式主要是講座和課堂授課，培訓內(nèi)容主要是行業(yè)規(guī)范和專業(yè)相關(guān)知識。沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要和員工的個人特點采取不同的培訓方式，員工培訓的積極性不高，培訓效果不好。

四是培訓注重人才資源的顯能的管理，而忽視人才資源潛能的開發(fā)。培訓內(nèi)容主要是專業(yè)知識和技能，缺乏能力素質(zhì)等方面的培訓，也沒有充分考慮員工的個人發(fā)展需求。

六是培訓評估機制不夠健全，培訓結(jié)束后不能對培訓效果進行科學、有效的評估。

在新的人才競爭條件下，勘察設計企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和專業(yè)技術(shù)人員的個人需求，建立科學、有效的培訓機制，通過對員工勝任力進行針對性的開發(fā)和利用，提高員工培訓積極性和培訓效果。

三、勘察設計企業(yè)建立基于勝任力的培訓體系的重要性

員工培訓是企業(yè)增值性人力資本投資的重要方式，既可以提高員工的能力，繼而提高員工的工作績效，也可以作為企業(yè)的一項重要福利，使員工感受到企業(yè)對其成長的重視，繼而提高員工的滿意度。與傳統(tǒng)基于崗位的培訓不同，基于勝任力的培訓體系是根據(jù)勝任力模型的要求，對專業(yè)技術(shù)人員特定職位所需的關(guān)鍵勝任力進行培訓，提高員工個體勝任力水平和企業(yè)整體勝任力水平，從而提高人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的支持能力。對勘察設計企業(yè)而言，基于勝任力的培訓體系具有以下優(yōu)點：

（一）更具有戰(zhàn)略性和全局性

企業(yè)主要崗位的勝任力模型是在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上進行開發(fā)和調(diào)整的?；趧偃瘟Φ呐嘤栿w系不僅能滿足勘察設計企業(yè)當前對勝任力的要求，而且能從戰(zhàn)略層面上滿足當前及今后較長時間對人力資源勝任力的要求。

（二）更具有針對性和個性化

基于勝任力的培訓體系需要對專業(yè)技術(shù)人員的勝任力水平進行全面評估，分析其當前勝任力水平與勝任力模型的差異，從而可發(fā)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員勝任能力優(yōu)勢和弱項，制定重點培訓計劃，使培訓項目更有針對性，能夠提高培訓的積極性和主動性。同時幫助員工了解了自身能力、素質(zhì)及發(fā)展需要，指導員工進行符合個人特征的職業(yè)生涯規(guī)劃。這種以個人勝任力為基點的培訓體系，可以讓專業(yè)技術(shù)人員感受到企業(yè)的重視和更多的公平感，這對于重視個人成長的專業(yè)技術(shù)人員來說具有很強的激勵性。

（三）注重價值觀、態(tài)度和動機等隱性特質(zhì)的培訓和開發(fā)

傳統(tǒng)培訓大部分是針對崗位知識和技能的培訓，使員工能更好地勝任當前的工作。知識和技能是崗位的基本能力要求，比較容易培養(yǎng)和改變。而價值觀、態(tài)度、人格特質(zhì)和動機等隱性的特質(zhì)才是區(qū)別優(yōu)秀績效和一般績效的關(guān)鍵因素，往往更難以改變。特別對于高學歷的專業(yè)技術(shù)人員來說，他們的知識和技能差別不太大，對工作績效起關(guān)鍵作用的是這些隱性的特質(zhì)?；趧偃瘟Φ呐嘤柛雨P(guān)注專業(yè)技術(shù)人員隱性特質(zhì)的培訓與開發(fā)，使培訓效果更好，也有利于避免培訓后員工的流失，提高企業(yè)培訓收益。

（四）能使培訓更深植于企業(yè)文化之中

與勝任力模型有關(guān)的行為取決于企業(yè)文化，因此基于勝任力模型的培訓也就體現(xiàn)了不同的組織文化、價值觀或戰(zhàn)略背景中的成功行為。在以勝任力模型為基礎的培訓體系下，勘察設計企業(yè)可以通過營造以內(nèi)在能力素質(zhì)為導向的企業(yè)文化氛圍，從而增強企業(yè)的凝聚力和核心競爭力，最終提高企業(yè)的組織績效。

四、建立基于勝任力的培訓體系

（一）構(gòu)建勝任力模型

構(gòu)建基于勝任力的培訓體系的關(guān)鍵是要建立勘察設計企業(yè)各主要崗位的勝任力模型。首先要成立勝任力模型開發(fā)項目小組，成員包括企業(yè)高層領導、人力資源部門負責人和培訓工作負責人、勝任力模型相關(guān)部門負責人以及外部的勝任力模型專家。然后根據(jù)勝任力模型的構(gòu)建程序，建立企業(yè)各主要崗位的勝任力模型。行為事件訪談法是國內(nèi)學者比較認同的開發(fā)勝任力模型的有效方法。而開發(fā)程序則可以參考McCelland和Spencer先后提出的勝任力模型的構(gòu)建方法，一般包括以下幾個步驟：第一步是明確目標，確定績效標準，一般采用工作分析和專家討論法來確定績效標準；第二步是選取分析樣本，分別從優(yōu)秀績效和普通績效的員工中隨即選取一定數(shù)量的員工作為研究對象；第三步是獲取樣本有關(guān)勝任力的數(shù)據(jù)資料，以行為事件訪談法為主，綜合運用問卷調(diào)查、專家小組討論和360度評價等方法來獲取勝任力有關(guān)數(shù)據(jù)；第四步是建立勝任力模型，通過對收集的資料進行整理和統(tǒng)計分析，編制勝任力模型；第五步是驗證勝任力模型，對勝任力模型的信度和效度進行檢驗。

（二）培訓需求分析

培訓需求分析是培訓活動的首要環(huán)節(jié)，是制定培訓計劃、確定培訓方案、組織和實施培訓、進行培訓效果評估的基礎。培訓需求分析主要包括員工個體層次的分析、工作層次的分析和組織戰(zhàn)略層次的分析。進行培訓需求分析的目的主要是確認差距，即確認員工勝任力的現(xiàn)有狀況和應有狀況之間的差距，以此來確定是否需要培訓以及培訓的內(nèi)容。而勝任力模型則為培訓需求分析提供了參照標準。

（三）培訓計劃制定與實施

1、確定切實可行的培訓目標

根據(jù)培訓需求分析報告，確定培訓目標?；趧偃瘟Φ呐嘤柲繕酥饕峭ㄟ^培訓活動來提高員工的勝任力水平，繼而提高組織的總體勝任力水平。根據(jù)勝任力模型的要求，給員工確立培訓目標，使他們由一般績效者變成優(yōu)秀績效者。

2、確定培訓的內(nèi)容、培訓機構(gòu)、培訓方法以及培訓的具體課程

不同行業(yè)、不同文化和不同崗位的勝任素質(zhì)模型是不同的，因此對于企業(yè)中不同層次和不同崗位的員工，其勝任力培訓的內(nèi)容要有不同的側(cè)重?？辈煸O計企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)和團隊合作等方面的能力要求較高?；趧偃瘟Φ呐嘤杻?nèi)容除了專業(yè)知識和技能，還應關(guān)注專業(yè)技術(shù)人員的溝通能力、團隊意識、自我效能、創(chuàng)新意識、成就動機、價值觀等能力素質(zhì)的培訓。對于基層專業(yè)技術(shù)人員，前者的培訓所占比例更高；對于專業(yè)技術(shù)管理人員，后者的培訓所占比例更高。由于勘察設計企業(yè)的特殊性，外部培訓機構(gòu)的通用課程不一定適合企業(yè)的實際需要。因此，勘察設計企業(yè)應根據(jù)需要進行內(nèi)部培訓課程的開發(fā)，即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同崗位的勝任力要求，對他們共有的勝任特征進行歸類并確定培訓內(nèi)容，然后有針對性的開發(fā)課程，保證培訓有的放矢。

在確定了培訓內(nèi)容之后，就要選擇不同的培訓方法。知識和技能的培訓可以采取傳統(tǒng)的教學模式，如課堂講授法、研討會法，也可通過師帶徒、輪崗、外派學習、參觀考察等方式，主要是傳授新的專業(yè)知識和行業(yè)規(guī)范。員工的行為方式、價值觀、個性和動機等可采用角色扮演、行為示范以及管理游戲等方式進行。同時，培訓方式除了集中學習以外，還可以通過多媒體和網(wǎng)絡平臺，鼓勵員工自主學習。

組織實施培訓方案時，要注意要合理安排培訓時間、培訓場所和選擇合適的培訓師。勘察設計企業(yè)一般工作任務比較重，因此應和部門負責人及員工及時溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)工作進度分批次安排培訓時間。作為知識密集型的勘察設計企業(yè)，可以優(yōu)先從企業(yè)內(nèi)部選拔培訓師，建立內(nèi)部講師庫，這樣不僅節(jié)約培訓成本，而且內(nèi)部講師更熟悉企業(yè)的各個方面，培訓效果更好。同時，要注意后勤保障以及過程控制和計劃調(diào)整。

（四）培訓效果評估

培訓結(jié)束后，人力資源部應對培訓效果進行評估，然后根據(jù)評估結(jié)果對培訓方式和培訓內(nèi)容等及時進行調(diào)整?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤栐u估主要采用柯氏的四級評估模型，從反應層、學習層、行為層和結(jié)果層四個層面進行評估。反應層主要評估參訓者對培訓的整體滿意度，包括對培訓內(nèi)容、培訓講師和培訓的組織等方面的滿意程度，主要采用問卷調(diào)查的形式；學習層主要評估受訓者對培訓內(nèi)容的掌握程度，一般在培訓結(jié)束時進行書面測試，考察其對培訓的知識技能的理解和掌握程度；行為層主要評估受訓者在培訓后工作行為的變化，如工作積極性提高、工作態(tài)度變好和工作效率提高等；結(jié)果層主要評估受訓者因培訓產(chǎn)生的效果，即工作績效改善程度。行為層和結(jié)果層體現(xiàn)的時間都較長，需要對被培訓者進行長期后續(xù)追蹤，主要通過訪談和績效考核的形式與其所在部門領導和員工配合完成。

五、總結(jié)

對于勘察設計企業(yè)來說，基于勝任力的培訓體系有助于提高企業(yè)培訓的針對性，提高培訓效果，同時對專業(yè)技術(shù)人員具有一定的激勵性。但是基于勝任力的培訓體系建立需要注意以下幾個方面：一是要求企業(yè)具有明確的戰(zhàn)略、完善的崗位體系、有效的績效管理等，只有具備以上條件才能建立有效的勝任力模型并應用于培訓；二是建立培訓激勵機制，鼓勵員工參與培訓，調(diào)動員工培訓的積極性和主動性；三是要營造良好的學習型組織氛圍，鼓勵員工不斷學習，不斷進步，企業(yè)從上至下營造一種濃厚的學習氛圍；四是建立健全的培訓制度，包括培訓管理辦法、培訓工作流程、培訓評估辦法、培訓費用管理、講師管理辦法以及培訓相關(guān)表單等多方面內(nèi)容；五是基于勝任力的培訓體系建立是一個系統(tǒng)化、動態(tài)化的過程，需要根據(jù)企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整。（作者單位：貴州省交通規(guī)劃勘察設計研究院股份有限公司）

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