淺談煤礦企業(yè)資金管理現(xiàn)狀和完善

喬旭江

摘要：文章介紹了煤礦企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，并為解決煤礦企業(yè)資金管理問題提出若干對(duì)策，如建立健全資金管理信息平臺(tái)，建立健全資金預(yù)算管理機(jī)制，集中管理資金，健全結(jié)算制度，轉(zhuǎn)變觀念，降低融資成本，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部追責(zé)制度，主動(dòng)化解資金與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)；資金管理；現(xiàn)狀；完善

資金對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展猶如血液對(duì)人體成長(zhǎng)與健康般重要，資金管理不僅關(guān)系著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能否順利進(jìn)行，還直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與每個(gè)員工的切實(shí)利益。當(dāng)今煤礦企業(yè)既承受著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也面臨著國(guó)家對(duì)行業(yè)提出轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求，同時(shí)企業(yè)自身也需要提高資金使用效率，以此降低成本和提高收益，從而通過加強(qiáng)資金管理拓展企業(yè)的生存空間并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、煤礦企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

（一）常見問題

1. 落后的意識(shí)與方式

這是資源型企業(yè)最常見問題之一，由于長(zhǎng)期以來(lái)陳舊落后的生產(chǎn)管理意識(shí)使企業(yè)管理層只注重生產(chǎn)銷售，在提高管理技巧、改善管理手段上不夠重視。企業(yè)對(duì)資金與財(cái)務(wù)管理工作存在著較嚴(yán)重的“等、靠、要”的惰性思想，過于依賴國(guó)家對(duì)行業(yè)的政策傾斜和優(yōu)惠，缺乏在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)管理的主觀能動(dòng)性。缺乏先進(jìn)的管理思想的直接后果就是企業(yè)對(duì)資金管理極為短視，基本沒有中長(zhǎng)期規(guī)劃，尤其缺乏對(duì)資金的預(yù)算管理意識(shí)。

多數(shù)企業(yè)只重視資金結(jié)算而未建立健全資金預(yù)算管理機(jī)制，無(wú)法對(duì)資金開展有效的事前規(guī)劃、事中控制與事后監(jiān)督與分析。即使少數(shù)企業(yè)建立了預(yù)算機(jī)制，也因?yàn)轭A(yù)算涉及范圍極其有限而不能實(shí)現(xiàn)資金管理的全面、系統(tǒng)、規(guī)范。企業(yè)投資方向不明、目標(biāo)不清，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，現(xiàn)金流運(yùn)行緩慢且日漸枯竭，資金鏈處于斷裂的危險(xiǎn)邊緣，有限的預(yù)算與實(shí)際收支情況存在巨大的差異，企業(yè)負(fù)債率不斷增加，生存與發(fā)展面臨嚴(yán)重阻礙。

此外，大量煤礦企業(yè)也并無(wú)科學(xué)、合理的資金使用和分配制度。煤礦企業(yè)的行業(yè)特性決定了企業(yè)資金需要進(jìn)行集中調(diào)撥與使用，但部分企業(yè)在實(shí)際使用資金時(shí)卻與管理宗旨自相矛盾，企業(yè)投資缺乏嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的事前規(guī)劃，隨意性強(qiáng)，投資回報(bào)不成比例，資金使用混亂且損失情況嚴(yán)重，使用效率相對(duì)低下，額外損耗的增加導(dǎo)致流動(dòng)資金不必要占用情況頻繁出現(xiàn)，造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緊張，盈利能力下降，影響了企業(yè)收益和信譽(yù)。

2. 監(jiān)管不力

缺乏系統(tǒng)化、統(tǒng)一化的資金管理信息平臺(tái)，監(jiān)管措施不力。信息平臺(tái)的缺乏使資金管理信息無(wú)法及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地傳遞到各管理端口，導(dǎo)致企業(yè)資金管理信息失真。管理層無(wú)法實(shí)時(shí)掌握資金管理情況，導(dǎo)致資金調(diào)度、使用決策與實(shí)際情況脫節(jié)、延遲。決策的失誤影響企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，進(jìn)一步增加資金成本，為加強(qiáng)資金管理帶來(lái)更大的困難。另一方面，企業(yè)資金管理缺乏對(duì)應(yīng)的監(jiān)管制度，資金使用得不到有效約束，缺乏制度依靠的資金管理被人為操控的現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)資金遭擠占、挪用的問題無(wú)法得到根治。

（二）潛在風(fēng)險(xiǎn)

1. 投融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)投資的效益低下，投資管理不能落實(shí)到部門，投資資金的責(zé)、權(quán)不清，信息傳遞的途徑不通暢、不對(duì)稱、不透明，投資收益監(jiān)管不到位。金融機(jī)構(gòu)融資難度日益增加，對(duì)企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)控、規(guī)范治理、管控從嚴(yán)及審批貸款權(quán)限上移等環(huán)節(jié)提出了更高要求，企業(yè)融資易出現(xiàn)“短貸長(zhǎng)用”問題，既增加了融資難度，又增加了融資風(fēng)險(xiǎn)。

2. 資金預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)

作為存在較高安全作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的特殊行業(yè)，煤礦企業(yè)近年來(lái)受到國(guó)家越來(lái)越嚴(yán)格的監(jiān)管，行業(yè)內(nèi)普遍存在投資超預(yù)算問題。煤礦企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏預(yù)算管理的問題又使企業(yè)資金內(nèi)控不足，自有資金難以集中，且分配模式單調(diào)，缺乏平穩(wěn)型、發(fā)展型、退出型等多種分配方法滿足礦井的實(shí)際生產(chǎn)要求。部分煤礦企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡，無(wú)支柱型產(chǎn)品，庫(kù)存多、積壓嚴(yán)重，流動(dòng)資金被大量占用，周轉(zhuǎn)不靈。企業(yè)資金成本升高，支付能力降低，不良債務(wù)比重加大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。

二、解決煤礦企業(yè)資金管理問題的有效措施

（一）建立健全資金管理信息平臺(tái)

充分利用信息化技術(shù)建立健全資金管理信息平臺(tái)，利用電腦終端和網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資金調(diào)撥、收支、流動(dòng)等信息的實(shí)時(shí)傳遞、再現(xiàn)、管理等功能，將企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況以動(dòng)態(tài)形式及時(shí)傳遞給管理層，使管理者全面掌握企業(yè)資金變動(dòng)情況，為管理者做出科學(xué)、合理、正確的決策提供詳實(shí)、準(zhǔn)確的資金信息。信息平臺(tái)的建設(shè)應(yīng)囊括企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等所有節(jié)點(diǎn)，確保資金管理無(wú)死角，同時(shí)，信息平臺(tái)收集、整理信息應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)規(guī)律和市場(chǎng)變化特點(diǎn)動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，盡量做到快速反應(yīng)，以提高資金管理效率，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（二）建立健全資金預(yù)算管理機(jī)制

加強(qiáng)對(duì)資金投入與使用的事前規(guī)劃、事中控制與事后監(jiān)督分析，同時(shí)施行全面預(yù)算機(jī)制，涵蓋企業(yè)投融資、基礎(chǔ)建設(shè)、生產(chǎn)銷售、運(yùn)營(yíng)管理等所有環(huán)節(jié)。資金預(yù)算須逐層分解、各級(jí)細(xì)化，落實(shí)到一線基層和每個(gè)責(zé)任人。以資金管理信息平臺(tái)提供的實(shí)時(shí)信息為依據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)與資金運(yùn)作，全面實(shí)施資金預(yù)算的事前計(jì)劃、事中控制和事后監(jiān)督。資金管理預(yù)算計(jì)劃確立后即作為企業(yè)內(nèi)控的重要依據(jù)嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)，預(yù)算計(jì)劃制定完成后須以月或季為單位展開資金管理的分析，對(duì)其中出現(xiàn)的問題及時(shí)處理和糾正。

（三）集中管理資金，健全結(jié)算制度

根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)實(shí)行資金集中管理制度，避免出現(xiàn)資金多頭開戶或賬外循環(huán)情況。企業(yè)應(yīng)成立資金總結(jié)算中心，各下屬分公司或部門均須在總結(jié)算中心開設(shè)賬戶，總結(jié)算中心對(duì)口銀行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的統(tǒng)一管理、集中調(diào)撥、合理規(guī)劃、科學(xué)監(jiān)控。在嚴(yán)格管理、監(jiān)督下屬單位資金結(jié)算的同時(shí)，企業(yè)還須加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流動(dòng)的管理，確保生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流動(dòng)管理無(wú)盲點(diǎn)。各級(jí)管理部門與人員須對(duì)現(xiàn)金出入嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格管理企業(yè)在投融資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量并保持對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)的高度警惕。

（四）轉(zhuǎn)變觀念

包括轉(zhuǎn)變“重業(yè)務(wù)輕管理”的陳舊觀念和“花錢不考慮回報(bào)”的錯(cuò)誤觀念。“重業(yè)務(wù)輕管理”是煤企生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中長(zhǎng)期存在的觀念，直接后果就是對(duì)資金管理的忽視和“粗放”式的管理模式。企業(yè)管理層必須盡快轉(zhuǎn)變這種陳舊觀念，將資金管理置于企業(yè)管理的核心地位，并遵循集中、全面、系統(tǒng)、統(tǒng)一的原則開展資金管理活動(dòng)，確保企業(yè)對(duì)資金運(yùn)作和流動(dòng)實(shí)現(xiàn)高效、迅速的控制。在實(shí)現(xiàn)投入最小化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)資金收益的最大化。

“花錢不考慮回報(bào)”是眾多煤企下屬單位管理人員中的一種慣性思維，即習(xí)慣于向總公司伸手要錢、隨性花錢，卻不考慮投資回報(bào)率，導(dǎo)致資金投入后低效益甚至無(wú)效益的問題頻繁出現(xiàn)。煤企管理者必須改變這種陋習(xí)，加強(qiáng)下屬單位“投資必須有回報(bào)”的意識(shí)，可以設(shè)立“按回報(bào)撥投資”制度，即根據(jù)歷年不同項(xiàng)目投資回報(bào)比率制定資金投入比例，對(duì)回報(bào)率高的下屬單位增加資金投入，反之減少或不予投入。也可以設(shè)立“按回報(bào)率報(bào)銷”制度，對(duì)下屬單位申請(qǐng)的投資金額先暫時(shí)投入一小部分，下屬單位自行承擔(dān)余下部分，等項(xiàng)目產(chǎn)生收益后視收益占投資的比率適當(dāng)報(bào)銷下屬單位的投入金額。

（五）降低融資成本，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)

煤企在轉(zhuǎn)型升級(jí)改造過程中遭遇資金緊張問題主要表現(xiàn)在企業(yè)快速擴(kuò)張與工程項(xiàng)目建設(shè)兩方面，解決這類問題的關(guān)鍵在于以多種方式籌措資金，降低融資成本并改善負(fù)債結(jié)構(gòu)。比如針對(duì)企業(yè)擴(kuò)張需要的大量資金籌措問題，可以采取上市融資、發(fā)行長(zhǎng)期企業(yè)債券及與較強(qiáng)實(shí)力企業(yè)開展合作等方式；而對(duì)企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)所需資金而言，其籌措形式應(yīng)以與其他實(shí)力企業(yè)合作進(jìn)行或取得銀行長(zhǎng)期貸款為主。總之，企業(yè)應(yīng)不斷開創(chuàng)多種融資渠道，通過延長(zhǎng)融資期限等方式降低融資成本、改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，從而降低企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（六）建立內(nèi)部追責(zé)制度，主動(dòng)化解資金與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

建立逐級(jí)增加資金管理追責(zé)力度的機(jī)制。越是高層管理人員，其資金管理責(zé)任與個(gè)人收益的獎(jiǎng)懲聯(lián)系應(yīng)越緊密。對(duì)于基層人員而言，若其工作失誤造成資金管理失當(dāng)給企業(yè)造成損失的，除直接責(zé)任人需承擔(dān)對(duì)應(yīng)的懲罰結(jié)果外，其主管及其以上的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)均需承擔(dān)連帶責(zé)任，且越是高層領(lǐng)導(dǎo)的連帶責(zé)任越重。通過加強(qiáng)內(nèi)部追責(zé)讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部重視資金管理工作并樹立主動(dòng)化解資金與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。各級(jí)管理人員應(yīng)在日常工作中主動(dòng)發(fā)現(xiàn)資金與財(cái)務(wù)管理過程中可能潛藏的風(fēng)險(xiǎn)，并確定主要風(fēng)險(xiǎn)與次要風(fēng)險(xiǎn)。首先針對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)采取措施防止其范圍擴(kuò)大，盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失；然后聯(lián)合相關(guān)部門與人員共同找到解決問題的辦法。解決主要風(fēng)險(xiǎn)后再處理次要風(fēng)險(xiǎn)，以此層層遞進(jìn)，直到將潛藏的風(fēng)險(xiǎn)解決為止。

三、結(jié)語(yǔ)

資金是企業(yè)生存與發(fā)展重點(diǎn)依賴的“生命源泉”，當(dāng)代煤企在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中更需要加強(qiáng)資金管理工作以提高資金利用率，為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟奠定牢固的基礎(chǔ)。煤企管理者需要加大改革力度，不斷完善企業(yè)資金管理模式，在革除傳統(tǒng)管理弊端的同時(shí)以創(chuàng)新的管理手段提高資金管理效率，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供更強(qiáng)的助推力。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：山西西山煤電股份有限公司西銘礦）