淺析項目管理方法在軌道車輛項目中的應用

張健磊 牛金花 劉爭

【摘 要】軌道交通的繁榮帶來了軌道車輛制造的興起，而在軌道車輛制造項目中如何應用項目管理進行全過程、全要素、全團隊的管理，一直是影響軌道車輛制造的主要問題。以軌道車輛制造項目的管理為主體，結合項目管理理論，從項目管理的管理要素出發(fā)，結合軌道車輛的生命周期，分析軌道車輛項目的干系人，探討其在軌道車輛制造過程中的實際應用。

【關鍵詞】軌道車輛 全過程 全要素 全團隊

隨著軌道交通行業(yè)的高速發(fā)展，帶動了軌道車輛制造行業(yè)的繁榮。但是軌道車輛制造行業(yè)屬于專業(yè)化較強的行業(yè)，一方面，需要掌握關鍵技術的專業(yè)人才；另一方面，在軌道車輛研制生產(chǎn)過程中更加需要懂項目管理的復合型人才。為了提高軌道車輛制造項目的過程可控性及結果的預期，非常有必要在軌道車輛研發(fā)及制造過程引入項目管理的思想，本文從項目管理的各要素出發(fā)，重點論述軌道車輛項目研發(fā)過程及制造過程項目管理的著力控制點及控制方法。

1軌道車輛制造項目的現(xiàn)狀

目前，軌道車輛制造項目在國內(nèi)、國際鐵路行業(yè)飛速發(fā)展的帶動下，呈現(xiàn)出一片繁榮景象。但在這種繁榮的背后所隱藏的，是研發(fā)核心技術和管理技術的缺失，尤其是管理的缺失，我國軌道車輛制造項目的發(fā)展遠不能適應軌道行業(yè)發(fā)展的需求，當軌道交通市場繁榮時，旺盛的需求掩蓋了軌道車輛制造項目的所有矛盾，高資源投入，低產(chǎn)出。當軌道行業(yè)遇冷時，依靠簡單的重復勞動軌道車輛制造項目不堪一擊，無法支撐資源的投入。簡言之，管理的缺失，過程的繁瑣，浪費，需要項目管理這一先進的管理方法統(tǒng)籌管理。從立體維度（時間、質量、成本等）去控制項目的過程及結果。

1.1軌道車輛項目的發(fā)展趨勢

（1）立體化交通概念的提出，未來連接水、陸、空交通的紐帶必然是軌道交通演進的方向，必將是打破各種交通之間的空間隔閡，實現(xiàn)海、陸、空的無縫整合和自由交通。

（2）軌道交通行業(yè)對人才的需求必將使人才的聚集。隨著軌道車輛行業(yè)的進一步發(fā)展，對人才的需求將進一步提高，只有人和科技完美的結合才能推出適應反戰(zhàn)趨勢的軌道車輛產(chǎn)品。

（3）應用范圍的廣泛。地鐵、低地板、磁懸浮、高鐵、城際等項目的一體化程度將提高。

1.2軌道車輛制造項目管理存在的問題

軌道交通行業(yè)的快速發(fā)展導致了軌道車輛行業(yè)內(nèi)的企業(yè)間激烈的競爭，如何從整體上把控項目？如何分階段控制項目成本？如何通過控制工作質量確保產(chǎn)品的實物質量？如何保證合同的交貨期？如何確保用戶的滿意？如何保證合同要求的內(nèi)容都能兌現(xiàn)？如何保證風險的預警及規(guī)避？如何保證合適的時間投入合適的資源，合適的時間釋放資源？等等都是軌道車輛制造項目所面臨的的問題。

2軌道車輛制造項目中項目管理的具體應用

為了緊跟現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的步伐及在競爭中脫穎而出，必須在軌道車輛制造企業(yè)中采用先進的管理方法，而項目管理指導思想應是解決其現(xiàn)有問題的一個有效手段。項目管理思想在其它行業(yè)的成功應用為軌道車輛制造項目管理奠定了堅實的基礎。項目管理的核心思想是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源及明確時間等限定條件下，實現(xiàn)或達到設定的需求和期望。

項目管理在軌道車輛項目中的管理方案見圖1。

圖1

2.1全過程管理

訂單類軌道車輛項目的全過程包括三個階段：項目獲取階段、項目執(zhí)行階段、質保階段。

產(chǎn)品研發(fā)類軌道車輛項目的全過程包括兩個階段：項目獲取階段、項目執(zhí)行階段。

通過設置項目里程碑、質量門和成本點的方式對項目全過程進行分階段控制。

2.2全要素管理

軌道車輛項目全要素管理是從不同知識領域對項目管理活動進行劃分，包括整合管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理。

2.2.1項目整合管理

整合管理是為保證項目各目標、各過程、各要素之間的一致性而進行的管理活動。

整合管理的重點在于開展項目分級、規(guī)范項目資料移交、召開項目啟動會、規(guī)劃并發(fā)布項目管理計劃、監(jiān)控項目實施過程、組織實施項目收尾。

項目分級是對項目管理流程和項目管理角色進行定義的基礎。按照財務、合同、技術復雜程度及項目組織等因素對項目進行綜合評估，項目分為特大型（A級）、大型（B級）、中型（C級）和小型項目（D級）四個級別。通過項目分級的開展，不同級別的項目選聘不同能力的項目經(jīng)理，不同級別的項目配備不同的項目團隊，不同級別的項目制定不同的里程碑管控方案，不同級別的項目配置不同的資源；通過規(guī)范項目資料的移交，規(guī)范項目從市場或立項到執(zhí)行的無縫對接；通過召開項目啟動會統(tǒng)一項目團隊的目標，打造同目標團隊；通過項目管理計劃的發(fā)布為團隊建立統(tǒng)一的工作標準；通過過程的監(jiān)控，確保項目的偏差可控及目標的兌現(xiàn)；通過項目收尾總結經(jīng)驗教訓持續(xù)改進項目管理水平。

2.2.2項目質量管理

項目中的質量管理貫穿于整個項目的生命周期之中，是注重項目工作流程化、項目狀態(tài)透明化的一種管理方法，質量管理的目標是滿足合同責任并提高客戶滿意度。項目中的質量管理有三個核心功能，一是確保項目始終按照公司既定的項目管理流程（如質量門管理）執(zhí)行，體現(xiàn)工作質量的要求；二是加強項目風險管理，通過預測下階段工作存在的技術、成本、進度、商務等方面的風險，使項目狀態(tài)達到透明，并提前采取各種措施減緩或消除風險，確保最終實現(xiàn)項目目標；三是通過制造過程的檢查評定，確保產(chǎn)品實物質量。

2.2.3項目進度管理

項目進度管理是為確保項目達到其預定進度目標，制定合理的項目時間計劃，并在計劃執(zhí)行過程中進行有效控制，確保項目時間計劃實現(xiàn)。

項目時間計劃分為項目里程碑計劃、項目進度計劃和專業(yè)進度計劃三級，項目經(jīng)理和項目執(zhí)行經(jīng)理重點關注的是項目里程碑計劃和項目進度計劃，對專業(yè)進度計劃只提要求和進行必要管控，具體操作由各專業(yè)經(jīng)理負責。項目里程碑計劃是公司和客戶關注的項目重大節(jié)點計劃，一般不允許調(diào)整，必要時經(jīng)總經(jīng)理批準后進行調(diào)整；項目進度計劃是為了保證項目里程碑計劃實現(xiàn)而制定的項目整體進度計劃，當出現(xiàn)較大偏差影響項目里程碑計劃時，項目部部長批準后進行調(diào)整；專業(yè)進度計劃是為了確保項目進度計劃實現(xiàn)而制定的各專業(yè)詳細進度計劃，包括研發(fā)設計進度計劃、工藝準備進度計劃、采購進度計劃、生產(chǎn)調(diào)試進度計劃，當影響項目進度計劃時，需經(jīng)項目經(jīng)理批準后進行調(diào)整。

2.2.4項目成本管理

成本管理是在項目生命周期各階段，為使項目成本控制在預算目標之內(nèi)而進行的預測、計劃、控制等一系列管理活動。

成本管理關注的不僅僅是項目實施的成本，而是要對整個項目全周期內(nèi)的成本都充分加以考慮。訂單項目要將成本控制在預算之內(nèi)，確保項目盈利；產(chǎn)品研發(fā)項目則要保證產(chǎn)品在未來市場競爭當中擁有足夠的成本競爭力。

成本管理采取項目成本鏈條式管理——五步法，是在項目重要的五個里程碑節(jié)點，項目成本經(jīng)理組織召開會議，項目經(jīng)理主持，項目團隊成員、相關職能部門領導參加，對項目成本的過程狀態(tài)進行評估，在項目的可控費用指標內(nèi)對項目成本進行管控活動。

第一步：項目成本估算在標書審核完成后開展估算工作，是項目成本管理由項目執(zhí)行階段向獲取階段的延伸，彌補了項目成本僅局限于執(zhí)行階段管控的不足。主要針對投標文件中技術方案的深度評審，形成項目成本估算表，加強了投標技術人員對技術標的重視程度，提高了技術方案的準確度。同時也對項目移交時市場部門下達的可控費用指標提供了依據(jù)，保證了項目可控費用指標與項目預算前后一致，為后續(xù)成本控制做好了鋪墊。

第二步：項目成本概算在設計概念完成后，項目組對項目概念設計成本的評審，形成項目成本概算表，此點主要針對概念設計完成情況，概算表中已經(jīng)從列車各部位明細到各系統(tǒng)，與估算表進行對比找出差異并分析，為下一步的項目成本預算提供了基礎。

第三步：項目成本預算在組裝工藝設計完成后，項目組進行的深度評審，形成項目成本預算表，此點主要根據(jù)項目前期進展情況，預算表中已經(jīng)從各系統(tǒng)明細的各物料，與概算表進行對比，找出差異進行分析，確保項目預算合理可控，對項目執(zhí)行過程中實際成本進行約束。

第四步：在首列車完成時形成《首列車成本預結算》并與預算表進行對比，找出差異進行分析；首列車成本預結算是在項目實施過程中，根據(jù)物料采購合同實際發(fā)生額進行核算。

第五步：在項目關閉后一個月內(nèi)進行成本決算，形成《項目成本結算》并與預算表進行對比，找出差異進行分析。通過實施項目成本點的控制，把項目經(jīng)理和各專業(yè)分經(jīng)理的責、權、利緊密的聯(lián)系在一起，使項目可控成本得以落實，及時反映項目實施過程中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，從而有利于提出進一步的糾正措施。

2.2.5項目范圍管理

項目范圍管理是對項目應該包括什么和不應該包括什么進行相應定義和控制的過程，項目范圍管理主要包括項目需求管理、項目WBS、合同管理、項目變更管理四個管理子過程。

需求管理是記錄、定義以及管理用戶需求的一系列過程，根本目標是滿足用戶需求、最終實現(xiàn)項目目標。用戶的需求基本源于合同條款，需求管理是把合同條款進行系統(tǒng)定義、分類、明確責任主體并在項目整個生命周期中進行跟蹤和管理的過程。需求管理分為需求定義和需求控制兩部分。

項目WBS是項目范圍管理中的重要組成部分。WBS是項目進度計劃、成本計劃、采購計劃、風險管理計劃等的重要基礎，同時也是控制項目變更的重要基礎。

項目合同管理是指與項目相關的合同的訂立、履行、變更、終止以及爭議解決的綜合管理過程，主要包括項目的索賠管理和合同變更管理。

項目變更管理控制項目的范圍，項目變更管理必須確保所有的項目變更必須得到評估、批準、記錄和跟蹤，不管這種變更是來自于用戶新的需求或是來自項目內(nèi)部的技術優(yōu)化。項目變更管理的功能是確保項目符合合同責任，同時最大限度的減少因更改造成的成本增加。

2.2.6項目風險管理

項目風險管理是運用多種管理方法和技術手段對項目風險進行有效的識別、分析、應對和控制的過程，從而確保項目目標的實現(xiàn)。

項目風險管理的功能是提前預測和識別各種項目風險，對風險進行詳細的分析和評估，制定有效的措施，控制或減緩風險造成的項目損失，確保項目成功。

項目風險管理從項目開始至項目結束每個里程碑點進行識別和計劃，每兩個里程碑區(qū)間進行監(jiān)控的循環(huán)管理，項目結束后形成風險管理總結，為類似項目積累經(jīng)驗與教訓（概括為一循環(huán)一總結）。

2.2.7項目溝通管理

項目溝通管理是為滿足項目干系人需求而進行的溝通規(guī)劃、實施和控制等活動。溝通的方式有多種，包括信函、會議等。根據(jù)溝通對象的不同，溝通管理大體可劃分為項目團隊內(nèi)部溝通管理和項目外部溝通管理。項目溝通管理是對項目進行有效管控的基礎。

2.2.8項目人力資源管理

人力資源管理是為充分發(fā)揮項目成員的主觀能動性，確保實現(xiàn)項目目標而進行的人員選聘、團隊建設、考核與激勵等活動。

人力資源管理開始于項目標書準備，結束于項目關閉。主要功能包括：項目成員的選聘，項目實施過程中團隊成員的團隊建設與過程考核，項目結束之后團隊成員的解聘，務求實現(xiàn)人員的合理配置、才能的充分發(fā)揮。

2.2.9項目采購管理

軌道車輛類項目，需從公司外采購的物料、工裝或服務的費用在項目總成本的中的占比較大，項目的采購與供應商管理對于降低項目成本發(fā)揮著關鍵作用。在滿足上述功能的同時，采購和供應商管理必須通過一系列的管理活動，來確保所供應產(chǎn)品的質量不斷得到提升、供應的及時性得到保證。

采購管理通過加強對重要原材料或零部件的控制力度，特別是加強對采購周期和采購價格的介入深度，來優(yōu)化供貨時間和供貨價格，控制項目成本保證項目進度。

2.3全團隊管理

客戶為產(chǎn)品類項目的外部干系人。產(chǎn)品類項目的內(nèi)部干系人劃分為決策層、項目發(fā)起層、項目管理層和項目實施層四個層次。

（1）決策層是指項目全過程中對項目做出重大決策的公司高層。

（2）項目發(fā)起層是指發(fā)起項目并移交給項目管理團隊的部門。訂單項目的發(fā)起層為市場部門；產(chǎn)品研發(fā)項目的發(fā)起層為科技管理部門。

（3）項目管理層是對項目的啟動、規(guī)劃、實施與收尾進行管理的部門。項目管理層主要由項目管理部、質量管理部、人力資源部等部門構成。

（4）項目實施層是指負責研發(fā)設計、工藝準備、物料工裝采購、生產(chǎn)調(diào)試、售后服務等具體工作的部門，包括研發(fā)中心、制造技術中心、生產(chǎn)制造部、生產(chǎn)車間、物資供應部和售后服務中心等部門。

3結語

對于項目來講，并不存在普遍適用的最好的管理方法。就軌道車輛項目本身的特征而言，為了控制實施過程中的不確定性、使項目成果適應市場的變換以及用戶的需求，提高企業(yè)競爭力、提升利益相關者的滿意度。在這種前提下，應該采用項目管理的思想在軌道車輛項目中進行應用。成立以項目經(jīng)理負責制的項目管理團隊，用項目WBS來說明整個過程所要進行的活動和任務，用層級計劃控制項目的實施，用里程碑來檢驗階段的成果，依靠整個項目團隊的力量，在各種約束條件下最終得到參與各方都滿意的項目成果。

作者簡介：張健磊（1983—）男，河北唐山人，管理學學士學位，工程師，主要從事動車組和城軌項目的管理工作。