P6軟件在硫磺回收裝置項目應(yīng)用

【摘 要】本人于2009年擔任國外某天然氣處理廠項目的計劃工程師工作，于2012年項目全周期內(nèi)參建國內(nèi)某煉廠硫磺回收項目并擔任計劃經(jīng)理，期間利用P6軟件完成了項目各階段網(wǎng)絡(luò)計劃的追蹤、監(jiān)控與調(diào)整。本文闡述了P6應(yīng)用從WBS創(chuàng)建、權(quán)重體系建立、資源錄入與更新、進度測量與偏差分析過程的應(yīng)用經(jīng)驗，旨在為同類項目在P6軟件應(yīng)用與進度控制管理上起到拋磚引玉的作用。

【關(guān)鍵詞】P6 硫磺回收項目 WBS、權(quán)重、資源、進度測量

1 引言

國內(nèi)大型煉廠及天然氣站廠建設(shè)均需要對多項目、統(tǒng)一、科學、嚴謹有效的進行管控，如何滿足項目干系人的相關(guān)利益，實現(xiàn)項目管控從復雜到簡單、簡單到量化、量化到專業(yè)化、專業(yè)化到模板化的項目管理過程，本文通過對P6軟件在本項目的實施過程，總結(jié)該軟件應(yīng)用過程經(jīng)驗及存在的不足。

2 項目背景

某煉廠新建硫磺回收項目設(shè)計規(guī)模26萬噸/年，屬國內(nèi)工藝包單體設(shè)計最大項目之一。由三套裝置聯(lián)合組成，涉及7個單元6個施工區(qū)域，裝置設(shè)計緊湊，各類動靜設(shè)備、電儀設(shè)備較多、同時，設(shè)計通道少，大管徑管線多，不可控因素多，項目前期詳細的規(guī)劃部署工作以及執(zhí)行控制階段的進度管理工作顯得尤為重要。

3 本項目WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）建立過程

本項目工作分解結(jié)構(gòu)共分6級，其中前3級由業(yè)主與各家承包商共同確定，后3級是由承包商更具自身項目的范圍、特點的經(jīng)驗建立，由于公司多次承建國內(nèi)外硫磺回收裝置建設(shè)，基于該套成熟工藝包下的裝置構(gòu)成及工作范圍亦十分明確。因此，歸納和定義類似項目的WBS是做好本項目或同類項目的管理計劃基礎(chǔ)，建立硫磺裝置WBS模板庫會帶來很大的方便，從階段、步驟、任務(wù)、活動有了更加詳實的經(jīng)驗定義，最終實現(xiàn)管理復制。

3.1 階段定義

作為E+P+C總承包管理模式下，項目階段劃分和項目干系人的利益訴求息息相關(guān)，作為最終指導施工的網(wǎng)絡(luò)計劃，以實現(xiàn)裝置中交為目標的施工進度計劃來定義項目全周期的主要階段。

3.2 步驟討論（主要是以施工工序劃分）

根據(jù)各個階段可交付成果的內(nèi)容及特性，對本項目各階段各專業(yè)施工步驟展開討論，以施工階段步驟進行分解序及程序步驟進行劃分和討論；

舉例：液硫池施工作為硫磺裝置地下部分的核心部位，其施工工序相對復雜，專業(yè)間銜接緊密，因此，項目部計劃組組織相關(guān)技術(shù)人員對施工現(xiàn)場、圖紙方案進行分析討論最終給予步驟定義。

3.3 WBS成果

通過本項目建立的WBS實現(xiàn)了如下成果：

①固有流程，即硫磺裝置項目以裝置中交為目標的完整過程：項目階段——各項目專業(yè)銜接步驟及專業(yè)主要步驟——各階段、各專業(yè)的任務(wù)——所有任務(wù)的分解活動內(nèi)容。

②適用于硫磺裝置項目的各階段、各專業(yè)作業(yè)指導書，即操作說明，側(cè)重說明如何進行項目操作，是施工工序的規(guī)范化、標準化的約定。設(shè)計方案、采購合同、施工方案均可作為優(yōu)化完善活動內(nèi)容的依據(jù)。

4 基于本項目WBS結(jié)構(gòu)下的權(quán)重估算體系

硫磺裝置項目總體進度測量時通過權(quán)重點的加載，更新及跟蹤來實現(xiàn)。即各層級WBS的權(quán)重確定后，在WBS的下層作業(yè)中通過加載相應(yīng)的“權(quán)重點”資源，通過自上而下的分攤，最終生成項目總體進度曲線以及下層各子項目進度曲線。

以第一層WBS為例（即采購部分各專業(yè)給排水、鋼結(jié)構(gòu)、靜設(shè)備、動設(shè)備、冷換設(shè)備、鍋爐類、工藝專業(yè)、電氣專業(yè)、儀表專業(yè)分配的權(quán)重點）見表1，采購部分計劃WBS權(quán)重分配表及計算規(guī)則，如表1：

說明：

X1為各子專業(yè)項目概算費用及其所占百分比（%）。

X2為各子專業(yè)項目的采購工期，費用、制造難易程度等因素所做的百分比的縮減（%）

X3為縮減后各子專業(yè)項目所占的百分比（%）

X4為工程費縮減后所占采購部分的百分比（%）

X5各子專業(yè)項目所占縮減后總工程費的百分比（%），即最終權(quán)重；

估算權(quán)重分配的意義在于在計劃執(zhí)行過程中，根據(jù)設(shè)計、采購、施工進展情況，在統(tǒng)計周期內(nèi)更新資源實際完成和尚需數(shù)量，利用P6軟件能夠進行目標值對比分析和贏得值取值，可以在任意統(tǒng)計周期內(nèi)的時間點贏得值數(shù)據(jù)，編輯曲線圖分，分析包括進度差值。

5 本項目資源詞典定義與錄入更新

建立項目資源詞典，統(tǒng)一資源分類碼和代碼說明，如工程量資源和定義，根據(jù)項目實物工作量發(fā)生的順序、自項目開始至結(jié)束的實施階段定義資源分類碼，實現(xiàn)所有資源覆蓋。勞動力資源根據(jù)需求定義核心主要資源，如鉚工、管工、普通焊工、高壓焊工、其他工種等；

在建立項目WBS和邏輯關(guān)系后，在項目初期，圖紙發(fā)布不全工作量不明確的情況下根據(jù)項目總概算及初版設(shè)計進行工程量預算工作量的分配錄入工作，匯同各專業(yè)施工負責人估算各專業(yè)人員預算人工時作為勞動力資源分配到配合作業(yè)上。在錄入完成后的統(tǒng)計周期內(nèi)對已經(jīng)明確工程量的資源進行修訂，同時記錄個作業(yè)實際發(fā)生資源量，最終通過資源直方圖和資源剖析表可以查看各類資源的負荷情況。

6引入贏得值概念下的進度偏差分析

贏得值分析法是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量測量項目進度，它以項目投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來更新，是一種完整有效的項目監(jiān)控方法。通過各層級估算權(quán)重分配計算出個作業(yè)活動的預算工作完成數(shù)量；統(tǒng)計出個作業(yè)在分析時點上的累計計劃完成量和實際完成時間數(shù)量；通過周統(tǒng)計周期進度更新來實現(xiàn)進度測量，量化計劃曲線與實際進度曲線偏差。

7雙周滾動計劃的更新與測量

建立雙周進度檢測制度，檢測周前一周，編制完成上周的計劃在檢測周周一對各專業(yè)完成工作百分數(shù)、實際開始、實際完成時間進行統(tǒng)計匯總有專業(yè)負責人進行確認；檢測周三下午計劃工程師、各專業(yè)負責人在項目經(jīng)理召集下再次檢查和確認進度，計劃工程師分專業(yè)、分區(qū)域、分作業(yè)班組進行計劃與實際人工時檢測統(tǒng)計情況通報，由各專業(yè)負責人分析進度偏差原因，確定獎懲方案，并反饋滯后工作的期望完成時間及人工時投入確認；周四為進度統(tǒng)計周期，計劃工程師將上周時間和狀態(tài)錄入P6計劃系統(tǒng)，計算工期，生成下周計劃報表；檢測周五，最終將修訂更新的P6下周進度計劃，包含上周情況、人工時實耗情況，滯后原因分析及考核情況經(jīng)過控制經(jīng)理審核、項目經(jīng)理審批后正式發(fā)布。

8結(jié)語

由于整個項目周期中可能發(fā)生的變化，應(yīng)用P6軟件制定項目管理計劃并在統(tǒng)計周期內(nèi)調(diào)整更新，使得項目工作漸進明細，信息越來越詳細具體、估算越來越準確、幫助項目管理團隊可以隨項目的進展，對項目工作進行更為明確的定義和更為深入的管理。

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[4]朱黎明.《項目管理技術(shù)》.掙值分析法在項目管理中的應(yīng)用.

作者簡介：王文海（1983—），男，甘肅天水人，大學本科，工程師，畢業(yè)于蘭州交通大學土木工程系工程管理專業(yè)，研究方向為石油地面建設(shè)，現(xiàn)就職于中石油第二建設(shè)公司。