快消品行業(yè)不同企業(yè)銷售人員薪酬激勵方案研究

王 琴(上海白貓(集團)有限公司集團，上海 200231)

1. 研究背景和目標(biāo)

快速消費品(簡稱FMCG)是指使用壽命短，快速消費品。產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期短;渠道短而寬;市場比較活躍，一般在人流量大設(shè)置戶外廣告、人群覆蓋廣的區(qū)域做戶外廣告牌，做產(chǎn)品形象廣告宣傳，在店內(nèi)現(xiàn)場演示、促銷、折價銷售等活動。當(dāng)前快消品企業(yè)存在著很多的困境，作為勞動密集型的企業(yè)，這些年急速上升的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，逐年上漲的社會保險費，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理的矛盾日益突出，而人工成本直接擠兌利潤空間。根據(jù)太和顧問2013-2014中國薪酬有關(guān)全國消費品市場薪酬情況顯示2009-2011年，消費品行業(yè)的薪酬增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過CPI的增長，2009年9.2%，2010年9.3%，2011年達(dá)到11.6%，在這幾年里，中國經(jīng)濟剛從金融危機中復(fù)蘇過來，且在直接勞動力群體上出現(xiàn)了“用工荒”現(xiàn)象，導(dǎo)致薪酬迅速上漲，而2012年10.1%和2013年9.3%的增資水平在全行業(yè)來說也是一個不低的水平。然而近幾年快消品行業(yè)的銷售人員流動頻繁，高于全行業(yè)銷售類員工離職率18.7%左右的水平，這對快消品市場的長期穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響?；谛袠I(yè)內(nèi)不同企業(yè)為研究的視角，通過快消品行業(yè)中間不同企業(yè)銷售人員的薪酬激勵方案對比分析，發(fā)現(xiàn)快消品行業(yè)銷售人員薪酬激勵的一般問題，并提出針對性的整改措施，為快消品同行對銷售人員的激勵方案的改進起一定的借鑒作用，從而達(dá)成企業(yè)提升銷售業(yè)績目標(biāo)。

2. 快消品口腔清潔品、化妝品和飲料企業(yè)銷售人員激勵現(xiàn)狀

筆者選擇了快消品行業(yè)3家企業(yè)作為研究對象，通過3家不同企業(yè)的銷售人員的薪酬激勵方案的對比，得出快消行業(yè)中銷售人員激勵方案存在的相似問題，并提出快消行業(yè)銷售人員薪酬激勵方案的改進措施。

2.1 口腔清潔品案例公司概況

人員概況:口腔清潔品的案例公司是一家集技術(shù)研發(fā)、市場運營、品牌銷售為一體的國內(nèi)中型規(guī)模的牙膏、牙刷、口腔清潔劑生產(chǎn)制造企業(yè)，以下簡稱“A”公司。目前A公司現(xiàn)有從業(yè)人員600人，其中在崗職工314人，勞務(wù)派遣員工286人。其中銷售人員138人，占在崗職工總數(shù)的43.9%。其中KA渠道20人，具體構(gòu)成:6位經(jīng)理，12位主管，2位助理;批發(fā)經(jīng)銷渠道105人，具體構(gòu)成:7位區(qū)域經(jīng)理，18位城市經(jīng)理，55位KA主管，25位DSR;營銷中心8人，具體構(gòu)成:2位經(jīng)理，5位專員，1位助理;電商營銷人員5人，具體構(gòu)成:1位經(jīng)理，4位客服。

銷售人員薪酬構(gòu)成:A公司銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)主要由“崗位工資+工齡工資+加班工資+年度績效獎金+各類補貼+福利”構(gòu)成。

2.2 化妝品案例公司概況

人員概況:化妝品公司的案例選取一家擁有一定年生產(chǎn)能力的化妝品生產(chǎn)制造銷售公司，以下簡稱“B”公司。公司現(xiàn)有從業(yè)人員583人，其中銷售人員400人，占在崗職工總數(shù)的69%。其中商場柜面渠道:375人，具體構(gòu)成:4位區(qū)域銷售大總監(jiān)，12位城市銷售總監(jiān)，18位營運經(jīng)理，26位營運主管，85位店長，95位店助，135位店員。電商營銷人員:25人，具體構(gòu)成:3位經(jīng)理，23位客服。

銷售人員薪酬構(gòu)成:B公司銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)主要由“基本薪資+管理津貼+崗位津貼+工齡工資+獎金+福利”構(gòu)成。

2.3 飲料行業(yè)案例公司概況

人員概況:飲料行業(yè)本文選取了一家年生產(chǎn)能力幾千萬箱的飲料生產(chǎn)銷售企業(yè)作為案例研究的對象，以下簡稱“C”公司。目前C公司現(xiàn)有從業(yè)人員1120人，其中銷售人員324人。具體構(gòu)成:1位全國銷售總監(jiān)，14位大區(qū)經(jīng)理，52位城市經(jīng)理，160位城市銷售員，52位銷售助理;電商中心45人，具體構(gòu)成:5位經(jīng)理，40位客服。

銷售人員薪酬構(gòu)成:目前C公司銷售員工的薪酬主要由“崗位工資+月度績效工資+津貼補貼+年度績效獎金+福利”構(gòu)成。

3. 不同企業(yè)薪酬激勵方案的比較分析

3.1 薪酬激勵方案對比

表1 三家企業(yè)薪酬方案結(jié)構(gòu)對比

3.2 薪酬激勵問題的核心指標(biāo)

針對3家公司的銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀，對其滿意度進行了調(diào)研，調(diào)研采用問卷調(diào)查的形式進行。問卷分為基礎(chǔ)信息采集、關(guān)鍵問題二部分，合計信息采集49項，涉及員工對基本工資、獎金、福利、績效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)等幾個方面的評價。

按3家公司銷售員工60%-80%的比例進行抽樣，問卷按“完全滿意”，“滿意”，“基本滿意”，“基本不滿意”，“不滿意”，“完全不滿意”6個等級打分，指標(biāo)均為正向。按照統(tǒng)計相關(guān)原則，對調(diào)研問卷中不滿意的集中程度進行了分析(即很不滿意、不滿意和基本不滿意的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比率)。根據(jù)調(diào)研匯總情況來看，主要集中在以下幾個方面:

(1)公司薪酬的市場化水平情況，平均不滿意率達(dá)到77.4%;

(2)獎金政策合理度，平均不滿意率達(dá)到72.3%;

(3)對于自己工作付出與獎金獲得的匹配度，平均不滿意率達(dá)到77.2%;

(4)績效考核制度使我了解自己的優(yōu)勢和不足，平均不滿意率達(dá)到70.3%;

(5)對公司設(shè)置的職業(yè)生涯規(guī)劃的制度及執(zhí)行情況，平均不滿意率達(dá)到75.9%;

(6)關(guān)注員工心理需求，注重心理資本建設(shè)，平均不滿意率達(dá)到80.8%;

(7)對企業(yè)愿景、使命、目標(biāo)和價值觀認(rèn)同程度，平均不滿意率達(dá)到67.6%。

4. 快消行業(yè)銷售人員薪酬激勵可能存在的普遍問題

ABC 3家公司都是來自行業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)，公司性質(zhì)、產(chǎn)品類別和人員規(guī)模等都不同，但歸納起來主要是存在以下幾方面的問題。

4.1 薪酬市場化問題

一是銷售人員底薪低。快消行業(yè)普遍存在底薪偏低的問題，由于多數(shù)快消企業(yè)利潤較薄，人員卻密集。一般公司為了控制人工成本，通常將銷售人員的底薪都壓得較低，希望通過對銷售提成的高刺激來促進公司業(yè)績和員工工資的增長。二是績效考核工資比重不合理，月工資絕對額低?？煜袠I(yè)通常將銷售人員月工資中績效考核部分的比例定得較高，但在實際的營銷過程中，受指標(biāo)設(shè)置的不合理，市場競爭激烈等因數(shù)影響，很多銷售人員往往不能完成月度的績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致銷售人員月工資絕對額偏低。三是工資增長不由市場決定，由企業(yè)效益決定。目前快消品行業(yè)銷售人員工資的增長，往往是以企業(yè)的業(yè)績和效益作為員工增資的前提條件。如果企業(yè)沒利潤，公司就不加工資，但是現(xiàn)在的人才市場是一個急速流動的市場，尤其對于業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員是一個人才買方的市場。如公司沒有提供有競爭力的薪資，員工就會向更有競爭力的公司流動。

4.2 績效管理問題

一是指標(biāo)設(shè)置不合理。業(yè)內(nèi)大多數(shù)的快消企業(yè)都是通過不斷擴展市場規(guī)模，達(dá)到規(guī)模的市場效益來爭取利潤。因此對于銷售額呈現(xiàn)出逐年增長的需求態(tài)勢，且因企業(yè)經(jīng)營的壓力及對市場占有率的預(yù)期的不斷提升，企業(yè)在銷售人員指標(biāo)設(shè)置上基本呈上升或者持平的狀態(tài)。企業(yè)在分解銷售目標(biāo)時，存在著簡單粗放的管理現(xiàn)象，指標(biāo)一般都是以去年為基數(shù)，并在此基礎(chǔ)上提升一定的比率，企業(yè)考慮市場的外部環(huán)境、競爭對手布局和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的情況較少。二是績效考核內(nèi)部公平性欠缺。從3家企業(yè)的調(diào)研問卷情況來看，目前銷售人員中普遍存在對績效考核公平性不滿的現(xiàn)象，按照亞當(dāng)斯的公平理論，員工工作狀態(tài)和積極程度不但與其所獲報酬有關(guān)，更與其對報酬分配的公平感有關(guān)。人們會不自覺地將自己所得與他人進行比較，并對公平與否做出評估。這種對獲得報酬的公平感會影響員工的工作動機和態(tài)度行為。三是績效考核跟蹤和結(jié)果應(yīng)用不到位。目前有些企業(yè)實施績效管理的過程中更多的關(guān)注考核的過程和績效考核工作的本身，對于績效考核的跟蹤反饋做得還是不到位，員工對績效考核的參與度和積極性不高?？冃Э己伺c職業(yè)培訓(xùn)和職位晉升的關(guān)聯(lián)度也不高。

4.3 職業(yè)生涯規(guī)劃問題

一是對職業(yè)生涯規(guī)劃不夠重視。目前的快消品市場上不乏象寶潔、聯(lián)合利華等外資品牌的巨頭，但是對于大多數(shù)中小型快消企業(yè)，對于員工的職業(yè)規(guī)劃工作大多處于迷茫階段。有的企業(yè)雖然已經(jīng)建立了員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度，但如何有效實施和改進員工職業(yè)生涯計劃，缺少系統(tǒng)性的思考和可操作性的措施。二是職業(yè)生涯規(guī)劃體系執(zhí)行不到位。職業(yè)規(guī)劃的問題集中在員工對于公司設(shè)置的職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落實及執(zhí)行上面，在調(diào)研中也得知快消行業(yè)的很多企業(yè)都建立了公司職業(yè)生涯規(guī)劃體系，但是制度的執(zhí)行的有效性和權(quán)威性有待加強。三是職業(yè)生涯規(guī)劃理論與實際落實存在不協(xié)調(diào)。在職業(yè)生涯規(guī)劃落實過程中，員工可發(fā)展的選擇與企業(yè)發(fā)展需要人才的相互匹配度上會出現(xiàn)偏差。多數(shù)的快消企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展過程中，更多關(guān)注企業(yè)崗位上的人員欠缺而并非員工選擇。在權(quán)衡員工選擇和企業(yè)需要之間存在著偏差和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。

4.4 心理需求問題

一是過于關(guān)注銷售業(yè)績，不注重員工本身需要?？煜袠I(yè)中企業(yè)對于業(yè)績的關(guān)注是十分突出的，故企業(yè)對一線銷售員工的關(guān)注度大多集中在業(yè)績，而往往忽略了他們精神層面的需求，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏歸屬感以及對企業(yè)的榮譽感和主人翁的精神有所降低。二是長期駐扎外地，心理空虛寂寞。很多快消品公司因業(yè)務(wù)需要，銷售的一線人員需常年出差外地，白天忙于工作，晚上缺少親情的陪伴，心靈空虛和寂寞，內(nèi)心中的壓力沒有有效的渠道去排解和釋放。三是工作壓力較大，缺少人文關(guān)懷。調(diào)研中感到銷售人員的工作壓力巨大，大部分的銷售人員普遍感到考核壓力沉重，工作內(nèi)容單調(diào)，社會地位不高，工作性質(zhì)不受人尊重等等，來自考核業(yè)績的壓力、客戶的壓力或者家庭生活等方面壓力，這些負(fù)面形象都影響到銷售人員的工作滿意度。

4.5 企業(yè)文化問題

一是企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識不深刻。當(dāng)前快消行業(yè)的企業(yè)文化構(gòu)建中，部分企業(yè)對企業(yè)文化的內(nèi)涵和意義缺乏明確的認(rèn)知，務(wù)實性和操作性不夠。有的企業(yè)開展企業(yè)文化建設(shè)就是做一些公關(guān)宣傳活動、社會公益活動和員工的文體活動，忽視企業(yè)理念和行為方式的確立、關(guān)聯(lián)和推廣。二是企業(yè)文化不被廣大員工認(rèn)同。調(diào)研中得知，銷售人員關(guān)注的重點聚焦在自己的業(yè)績和指標(biāo)的完成，績效工資的獲得等，對于公司的企業(yè)文化的在其行為和意識上的影響很少。究其原因很多快消公司在構(gòu)建企業(yè)文化時，未將文化建設(shè)的內(nèi)涵滲透入員工的思想，不能把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的群體意識和整體行動。三是企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識與企業(yè)發(fā)展要求不同步。快消品行業(yè)中有的企業(yè)的文化建設(shè)跟不上企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)文化沒有建立相應(yīng)的規(guī)劃，沒有將文化建設(shè)提高到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，企業(yè)經(jīng)營者沒有介入，導(dǎo)致文化建設(shè)跟不上經(jīng)濟發(fā)展步伐，更不能通過企業(yè)文化的軟實力來提升企業(yè)的核心競爭力。

5. 快消行業(yè)銷售人員薪酬激勵問題解決方案

5.1 提高薪酬市場化水平

一是提高薪酬對外競爭性―建立行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)比較機制。隨著快消品行業(yè)的不斷發(fā)展，有經(jīng)驗、有客戶資源銷售人員稀缺，導(dǎo)致整個行業(yè)人員流動不斷加劇。大部分選擇銷售作為職業(yè)的人員多是偏價格導(dǎo)向驅(qū)動，他們對高薪酬的渴望程度要高于平均人群值，建議快消品行業(yè)企業(yè)需建立對于行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的動態(tài)收集機制，時時了解行業(yè)的薪酬水平，結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值，動態(tài)的調(diào)整公司的薪資水平。二是提高薪酬對內(nèi)公平性-建立公開透明的薪酬體系制度。常言道員工“不患寡而患不均”，提高內(nèi)部的公平性有利于保證團隊的凝聚力，有利于提升團隊成員的積極性。要建立公開透明的薪酬體系制度，列明每一等級工資標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)，讓每一個銷售人員清楚公司的薪酬體系是如何構(gòu)成的，薪酬制度是如何運行的，員工目前工作崗位所處的薪資水平，通過個人的努力員工可以晉級到什么樣的工資等級和獎金分配。三是提高薪酬對員工激勵性-完善薪酬福利制度。快消企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，需不斷改進和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，對薪酬獎金分配制度進行改革和完善，給銷售人員提供一定水平的底薪及完善的福利待遇，減輕銷售人員的展業(yè)壓力。不同層級銷售人員的薪酬構(gòu)成不同，按照不同的職級設(shè)置獎金及津貼標(biāo)準(zhǔn)，在提取比例與時限上尋找最優(yōu)點，才能對各層級銷售人員進行有效激勵，有利于團隊的整體穩(wěn)定性和凝聚力的提升。

5.2 提升績效管理

一是建立合理的績效考核機制。獎金發(fā)放的合理程度是基于考核制度的公平性和合理性。建立主客觀績效相統(tǒng)一的考核體系，充分運用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效管理工具，設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)，對于銷售人員在以業(yè)績數(shù)量為基準(zhǔn)考核指標(biāo)的同時，要避免簡單的考核短期業(yè)績，而忽視可持續(xù)發(fā)展，從而緩解銷售人員的壓力。同時應(yīng)改革晉升考核機制給每個銷售人員提供公平的晉升機會，增強銷售人員的工作信心。二是確保績效考核體系的公開透明。一要公開列明績效考核體系?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置，考核方法和形式，以及考核者的打分原則等基本的信息都要在員工中公開，并可制定員工績效考核申述機制，對于考核過程中一些不合理的現(xiàn)象、不合理的行為予以制止和處罰，確?？冃Э己斯ぷ鞯耐该鳌⒐_和公正。二要建立與員工薪資溝通機制。溝通的內(nèi)容可以包括外部市場和行業(yè)的變化，內(nèi)部企業(yè)的發(fā)展總體狀況和遇到的發(fā)展瓶頸等，給員工闡釋薪資和調(diào)薪的原因和理念所在。三是建立績效考核反饋和結(jié)果應(yīng)用機制。要加強績效考核反饋機制建設(shè)和績效結(jié)果的應(yīng)用，發(fā)揮績效管理對于員工的長期激勵作用?？冃Э己私Y(jié)果的反饋，有利于員工看到自身的不足，績效的后期改進，增強組織對員工的關(guān)注和呵護?？冃Э己说慕Y(jié)果可以適度的與員工的薪酬的增長，職位的調(diào)整和晉升、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃發(fā)展和員工培訓(xùn)等方面掛鉤起來，也可幫助銷售人員制定個人成長計劃。加強員工的績效考核的反饋和結(jié)果應(yīng)用有利于提升員工的滿意度，并激發(fā)員工對績效考核工作的重視。

5.3建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系

一是暢通職業(yè)發(fā)展通達(dá)設(shè)計。根據(jù)業(yè)績、年資、技能等因素，將銷售員隊伍擴充成較多的層級，適當(dāng)拉開不同層級的薪資待遇，讓銷售人員能夠通過自身努力在職級上能不斷提升，人力資源部門要幫助銷售人員設(shè)計或調(diào)整職業(yè)規(guī)劃并促成職業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)，根據(jù)員工的個性特點和自身意愿，有方向地規(guī)劃銷售人員的發(fā)展方向，讓其清晰地看到自己的上升空間，從而感受到職業(yè)發(fā)展所帶來的成就感和滿意感。二是加強對銷售人員培訓(xùn)開發(fā)。借鑒部分世界500強企業(yè)加強銷售人員培訓(xùn)工作的經(jīng)驗，增加銷售人員的培訓(xùn)機會，擴充培訓(xùn)內(nèi)容，不僅局限于銷售技巧的培訓(xùn)，應(yīng)擴充至發(fā)展戰(zhàn)略、管理溝通、企業(yè)文化等培訓(xùn)內(nèi)容，在提升銷售人員專業(yè)技能、服務(wù)品質(zhì)及生活品質(zhì)等綜合素養(yǎng)的同時，讓銷售人員感受到在企業(yè)中得到的寶貴學(xué)習(xí)成長機會。建立銷售人員的長期培訓(xùn)機制，通過持續(xù)的培訓(xùn)投入，滿足銷售人員自我成長的需要，不斷提高銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及職業(yè)道德，減少工作差錯，改善工作績效，增加其對公司的歸屬感和對快消品業(yè)的發(fā)展信心。三是建立銷售后備人才培養(yǎng)制度。在銷售人員中開展?fàn)I銷團隊后備人才培養(yǎng)和選拔，讓具有領(lǐng)導(dǎo)力和管理經(jīng)驗的銷售人員都能有脫穎而出。制定后備人才專項培養(yǎng)計劃，幫助他們提升開闊視野、提升素質(zhì)、增強能力，這樣一方面可以儲備大量人才，避免組織出現(xiàn)人才斷層，更主要的是讓銷售人員感受到企業(yè)的關(guān)心，看到職業(yè)成長的廣闊空間，滿足銷售人員事業(yè)發(fā)展的預(yù)期，從而較大地降低流失率。

5.4增強員工人文關(guān)懷

一是關(guān)注銷售人員本身的需要。銷售是一項壓力相當(dāng)大的工作，快消行業(yè)的激勵方案中更應(yīng)側(cè)重于銷售人員本身的需要。對于長期派駐銷售人員，公司可給與額外的薪資和探親假期等福利，還要時時地關(guān)注這些人生活和情感的需求;企業(yè)也可通過招募當(dāng)?shù)氐匿N售人員，進行人員的屬地化培養(yǎng)，屬地員工不存在情感和人際的異地需要，他們也熟悉當(dāng)?shù)氐娜宋暮臀幕?，這有利于快消品公司外地業(yè)務(wù)的拓展和長期穩(wěn)定的維護。二是建立非正式組織。非正式組織是員工自發(fā)聯(lián)系起來組織團體活動的群眾性組織，員工一般在工作之余的8小時之外進行主要的活動，組織活動的時間和具體的形式都由員工團體自行商議決定。企業(yè)可利用非正式組織的意識形態(tài)，因勢利導(dǎo)，正確引導(dǎo)其朝著有利于企業(yè)期望的方向發(fā)展，將非正式組織員工引導(dǎo)到企業(yè)發(fā)展的需要上來。三是引入員工援助計劃。建議快消企業(yè)根據(jù)企業(yè)的實際情況，適當(dāng)?shù)囊雴T工援助計劃，利用心理學(xué)的有關(guān)原理和先進理論，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效、緩和關(guān)系及改善組織氣氛。EAP計劃不但可以多角度多層次的幫助員工解決個人問題，而且在節(jié)省招聘費用和培訓(xùn)開支、改善組織氣氛、提高員工士氣、改善管理等方面也有很大益處。

5.5 構(gòu)建合理企業(yè)文化

一是正確把握企業(yè)文化的內(nèi)涵和要點。建設(shè)有生命力的企業(yè)文化，企業(yè)管理層需要從上至下認(rèn)識到企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵問題，以其價值觀為核心的企業(yè)行為是它的具體體現(xiàn)。企業(yè)的核心價值觀為企業(yè)全體員工提出共同愿景和行為判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的核心價值觀與相關(guān)行業(yè)技術(shù)特點、企業(yè)運作中的文化現(xiàn)狀和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的個人價值取向的三個問題密切聯(lián)系。二是強化員工的主體作用。員工是開展企業(yè)文化建設(shè)的主體，開展文化建設(shè)過程中，要始終以員工為出發(fā)點和落腳點。文化初創(chuàng)期可邀請員工參與大討論，對企業(yè)文化的核心價值觀、文化建設(shè)的目標(biāo)等進行集思廣益，發(fā)動和組織員工參與到企業(yè)文化建設(shè)中來;發(fā)展期，讓員工成為踐行企業(yè)文化的主體，參與各種專題和團隊活動;持續(xù)加強和鞏固期，讓企業(yè)文化的理念和內(nèi)涵外化為員工日常表現(xiàn)和下意識的行為模式。三是構(gòu)建“以人為本”文化理念?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化，需要增強對人本身和情感的尊重，真正形成“以人為本”的人文理念和環(huán)境。在企業(yè)中認(rèn)可員工作為勞動者的主體地位，尊重員工的勞動價值，從人性的角度研究出發(fā)，尊重人的內(nèi)心和情感的需要。讓員工認(rèn)識自身，強調(diào)自我，塑造自己，意識到在企業(yè)中的價值和被企業(yè)需要和尊重的感覺，讓員工樂于工作、樂于奉獻(xiàn)和樂于與企業(yè)同甘共苦。

［1］ Edward Deci，intrinsic Motivation(New York):plenum，1975，.

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