三位一體 共筑精益
——解讀紅塔集團以“人、工具、流程”三大關鍵要素推進精益管理體系建設

三位一體 共筑精益
——解讀紅塔集團以“人、工具、流程”三大關鍵要素推進精益管理體系建設

紅塔集團玉溪卷煙廠

精益管理做除法，是今年煙草行業(yè)全力推進的重點工作之一。全面推行精益管理，提升企業(yè)管理水平，是向管理要效益、要方法、要進步，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展上水平的重要舉措。近年來，紅塔煙草（集團）有限責任公司在精益管理推進過程中，緊緊抓住“人、工具、流程”三大關鍵要素，在精益團隊打造、建模引領、流程驅動、工具領先等方面做出了有益探索，取得了顯著成效。

“人”本精益

精益管理目標的實現(xiàn)，最終要以崗位為落點，以人才為根本。為此，紅塔集團圍繞“以精益成事，以精益樹人”這一目標，以項目改善為載體，營造精益文化，打造精益團隊，員工真正成為了精益改善的自覺踐行者和深入推進者。

精益案例

袁迅，紅塔集團玉溪卷煙廠精益管理推進辦公室的一名管理員，平時喜歡琢磨事兒，同事都稱他“袁鉆研”。去年，他又與“卷煙煙支單支克重偏差”較上了勁。

所謂卷煙煙支單支克重偏差，是指單支卷煙克重與標準克重之間的數字差。克重偏差過大，會導致卷煙品質不穩(wěn)定。

如何破解這一難題？

袁迅首先想到了全廠上下正推廣的精益六西格瑪。經過深入分析，袁迅和同事最終確認了影響煙支單支克重偏差的關鍵因素——濾棒。

找到了“病因”，問題也就迎刃而解。經過進一步探索實踐，袁迅和同事成功將卷煙煙支單支克重偏差從6.4毫克/支降低到5.5毫克/支。

這0.9毫克，看起來毫不起眼，但每年卻為玉溪卷煙廠節(jié)約成本40余萬元。更重要的是，卷煙內在品質得到了進一步提升。

為使精益理念落地，紅塔集團通過制作宣傳展板、創(chuàng)辦主題刊物、開展演講等活動，營造精益文化氛圍。圖為玉溪卷煙廠員工在觀看精益展板

精益解讀

精益管理能否取得長期效益，關鍵在于人的思維和行為模式是否能夠應勢而變。

紅塔集團始終把打造精益團隊、形成全員參與精益改善的生動局面，作為推動精益管理工作深入開展的強有力支撐。

“人是最活躍的生產力要素，現(xiàn)代企業(yè)管理工作主要圍繞人來開展，找對了人、用對了法，企業(yè)就能做正確的事情。”紅塔集團負責人認為，把員工培育成精益管理的學習者、實踐者和思考者，是推動精益管理持續(xù)深入開展的應有之義。

精益管理目標的實現(xiàn)，最終要以崗位為落點，以人才為根本。為此，紅塔集團圍繞“以精益成事，以精益樹人”這一目標，以項目改善為載體，營造精益文化，打造精益團隊，員工真正成為了精益改善的自覺踐行者和深入推進者。近年來，紅塔集團為包括玉溪、楚雄、大理、昭通在內的云南省內四家生產工廠和物流中心培養(yǎng)六西格瑪黑帶人才128名、培訓師36名，培養(yǎng)中質協(xié)QC小組活動各級診斷師近百名，為精益管理理念有效落地打下了堅實基礎。

紅塔集團所屬各卷煙生產工廠也因地制宜，積極在員工中營造學精益、用精益、比精益的濃厚氛圍。

以玉溪卷煙廠為例。精益管理啟動伊始，該廠就組建了以精益六西格瑪黑帶和QC活動診斷師為支撐的宣講團隊，深入各個部門和班組，結合行業(yè)特點宣講精益意義和理念，培訓精益改善工具的使用方法，受教育員工比率達到100%。

在精益管理推進過程中，玉溪卷煙廠還以單點課程、“勞模創(chuàng)新工作室”為抓手，充分調動全員互教、互學、互助的學習熱情；圍繞“今天你精益了嗎？”主題設計“精益自省書”，構建起自省與互省相結合的精益提醒模式；通過創(chuàng)辦精益管理內刊、組織巡回宣講、開展主題征文和攝影比賽等活動，讓員工切實感受到精益就在身邊、精益人人可為。

此外，為進一步形成全員自動自發(fā)的改善局面，玉溪卷煙廠在長期推行合理化建議的基礎上，建立健全了自下而上的逐級評審機制，形成了有提案、有評審、有跟蹤、有激勵的提案改善機制。到目前為止，玉溪卷煙廠人均改善提案已達到1.67項。

值得一提的是，對于精益改善成果，玉溪卷煙廠除了保持傳統(tǒng)的物質獎勵外，更加突出精神激勵，對優(yōu)秀管理方法、作業(yè)方法、創(chuàng)新成果實施“冠名”表彰。

“只是盡力做好本職工作，沒想到企業(yè)卻給予這么高的榮譽，今后參與精益改善的勁頭更足了?！闭f起以自己名字命名的工作法，玉溪卷煙廠制絲二車間修理工王湘江說，“很多工友也不甘落后，卯足了勁要搞出點名堂，車間里比學趕超的氛圍更濃了?！?/p>

原來，針對煙葉提前出柜導致煙葉水分失衡，繼而影響卷煙產品品質這一問題，王湘江和同事經過刻苦攻關，采取在原有程序段中添加控制點等措施，最終解決了這一問題。

一個改善方案，看似微不足道，卻因為具有廣泛的適用性和可觀的經濟效益，被玉溪卷煙廠命名為“‘湘江’出柜時間限定控制法”。

如今，玉溪卷煙廠共用員工名字命名精益改善成果18項，有效激勵了員工從被動接受向自主改善轉變。

“精益管理不是僅僅通過幾個項目的簡單疊加就能取得預期成效，而是更加強調通過全員思考與實踐，對固有觀念和理念不斷更新，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?！闭f起對精益管理的認識，玉溪卷煙廠負責人這樣說。

“工”善其事

因為工具選擇正確，玉溪卷煙廠各項創(chuàng)優(yōu)對標指標持續(xù)提升，提升率均保持在100%，科學管理產生的效益占新增效益的13.7%，向管理要效益、要方法、要進步的局面已初步形成。

精益案例

“把問題曬出來，把整改要求、整改措施和改善時限用紅牌粘貼在現(xiàn)場，直至問題得到解決，方可拆除?！?/p>

這是紅塔集團玉溪卷煙廠開展“紅牌作戰(zhàn)”活動的相關要求。“紅牌作戰(zhàn)”也是該廠在推動全員參與精益改善工作中使用的眾多方法之一。

一張小小的紅色卡片，蘊含著精益管理的大成效。

翻開2014年7月17日的工作記錄，記者看到，在玉溪卷煙廠負責人的帶領下，30余名精益管理推進指導員進入制絲二車間生產現(xiàn)場“找茬”“挑刺”，向員工習以為常的不精益問題亮出了“紅牌”。

針對儲葉柜隔離開關旋向不明確，誤操作可能會引發(fā)事故這一問題，玉溪卷煙廠負責人亮出了此次改善活動的第一張“紅牌”。當天，精益管理推進指導員共發(fā)出“紅牌”59張，內容涉及車間現(xiàn)場設備標識、布局規(guī)劃、工作場所閑置物清理等。

發(fā)現(xiàn)問題是起點，解決問題是目標。玉溪卷煙廠對問題整改情況實行“掛牌督辦”，持續(xù)跟蹤、指導、總結，并對改善成果進行學習、推廣和固化。

截至目前，通過多輪“紅牌作戰(zhàn)”，玉溪卷煙廠全員參與精益改善的主動意識進一步提高，形成了“發(fā)現(xiàn)問題—解決問題—知識共享”的良好機制，精益現(xiàn)場管理水平明顯提升。

世界先進的自動化機械臂大幅提升了生產效率

精益解讀

工欲善其事，必先利其器。

在精益改善啟動之初，紅塔集團就將選擇科學、適宜的工具作為推動工作順利開展的切入點。玉溪卷煙廠的“紅牌作戰(zhàn)”，只是紅塔集團所屬各卷煙生產廠運用精益管理工具提升管理水平的一個縮影。

“精益管理不是另起爐灶，而是對既有資源的科學整合和管理工具的集成應用?！奔t塔集團相關領導告訴記者，不照搬、不盲從，選擇性地導入精益工具，做到具體問題具體分析，這本身就是精益落地的表現(xiàn)。

通過推行“干部承諾書”“崗位工作（績效）計劃書”以及推進管理與信息化深度融合等措施，紅塔集團專業(yè)化管理能力和水平顯著提升。

同樣是因為工具選擇適宜、順手，紅塔集團所屬云南省內各卷煙生產廠降本增效成果喜人。

以玉溪卷煙廠“一核雙線”精益信息管理模型為例。

“所謂‘兩化融合’，就是以工業(yè)化和信息化深度融合管理體系為核心，以工廠戰(zhàn)略為牽引，以新型能力打造為目標，積極構建管理、技術雙主線，不斷提升工廠精益管理水平?！庇裣頍煆S設備科負責人介紹說。

據悉，玉溪卷煙廠“一核雙線”精益信息管理模型構建以來，有效整合了物流、人流、能源流、資金流、信息流，促進了工廠數據流程與生產流程、企業(yè)管理流程加速融合，既保障了工廠業(yè)務流程和部門信息暢通，又實現(xiàn)了過程控制及時準確。

如果說以“一核雙線”為代表的科學模型是引領，那么持續(xù)不斷的改善則是精益管理的落腳點和有力支撐。

在推進精益改善過程中，玉溪卷煙廠更加注重全員參與，重點突破與系統(tǒng)管理相結合，系統(tǒng)的自診、自糾和自修功能不斷增強。

比如，為提高員工“現(xiàn)場即效率”意識，玉溪卷煙廠以制絲、卷包和動力車間為試點，由淺入深、由點到面，逐一引入5S整理、整頓和現(xiàn)場可視化等管理工具，現(xiàn)場每一根線條、每一個標簽均由員工親手制作完成，并從嚴制定閑置物品清理標準，以形成長效機制。

目前，玉溪卷煙廠共整理閑置物品達10萬余件，制作現(xiàn)場維持基準300余項，形成包含9大模塊和287項內容的可視化標準，通過每月競賽，現(xiàn)場精益管理水平持續(xù)提升。

只有將適宜的工具應用于適宜的工作環(huán)節(jié)，才能產生出最佳的精益結果。玉溪卷煙廠通過普遍導入、重點突破等措施，不斷增強精益工具應用的適宜性。

比如，玉溪卷煙廠以質量和安全為關鍵突破口，按照相符、制約、斷根等防錯原理，對每一項隱患開展防錯技術應用研究，顯著提升了產品加工的一次性合格率。

再比如，為提升人機協(xié)作效率，玉溪卷煙廠以復烤分級和手工包裝作業(yè)現(xiàn)場為試點，導入工業(yè)工程專業(yè)技術，每天人均分級煙葉增加0.3擔，手工包裝卷煙增加300余包。

值得一提的是，為提升管理運營質量和效能，玉溪卷煙廠在綜合運用包括傳統(tǒng)精益六西格瑪和QC改善在內各類工具的同時，還對現(xiàn)有工具實施分類管控，明確每個工具可應用于什么領域的改善，細化每一個工具的操作手冊或標準，并以重要度、可行性、緊急度為評價標準開發(fā)選題模型，不斷提升工具應用的精益化水平。

因為工具選擇正確，玉溪卷煙廠各項創(chuàng)優(yōu)對標指標持續(xù)提升，提升率均保持在100%，科學管理產生的效益占新增效益的13.7%，向管理要效益、要方法、要進步的局面已初步形成。

談起下一步工作計劃，紅塔集團相關負責人說：“集團將繼續(xù)圍繞行業(yè)‘精益管理做除法’的要求，采取整體推進和重點突破相結合的方式，綜合運用各類精益管理工具，進一步增強系統(tǒng)改進能力，全面提升內部管理水平?！?/p>

“模”范之路

為了讓流程更加高效，玉溪卷煙廠在精益管理推進過程中，改變以往過于關注單個流程或者局部改造的做法，以模型構建為引領，充分發(fā)揮模型對管理理念和思路的圖形化、形象化作用，精益改善步入了“?！狈吨?。

精益案例

小小一把螺絲刀能避免價值數百萬元的損失，你信嗎？

在紅塔集團玉溪卷煙廠，就有這樣一個關于螺絲刀的故事。

故事的主人公是玉溪卷煙廠卷包二車間的姚正猛。在一次開機之前的例行檢查中，他發(fā)現(xiàn)卷煙機上一顆小螺絲出現(xiàn)了松動，當他準備拿出螺絲刀進行加固時，卻看到偌大的工具柜里各類工具雜亂無章，費了好半天勁，才找到所需要的那把六角螺絲刀。

掐指一算，因為找螺絲刀，開機時間比往常晚了10分鐘。

“10分鐘意味著什么？”彼時廠里精益管理正開展得如火如荼，平時就愛琢磨事兒的姚正猛暗自算了一筆賬：如果車間里40臺同樣的機器都晚開機10分鐘，將少生產300多萬支卷煙。

這些還不包括因為等待導致的能源、人員、物料等消耗。如果算上這些，因為尋找一個螺絲刀造成的損失何止百萬？

姚正猛將這一情況向相關領導做了匯報。這一問題引起了玉溪卷煙廠領導班子的重視，一場關于“如何提高現(xiàn)場管理規(guī)范水平”的大討論隨即在全廠展開。

道理越辯越明，辦法越想越具體。問題很快得到解決：依據使用頻率，不同工具放置在不同位置；推行色彩管理，直觀易懂；為每一件工具量身定做模型圖，定位擺放……

這只是玉溪卷煙廠以建模為引領，規(guī)劃“打造行業(yè)典范工廠”精益之路的一個小插曲。

精益解讀

如同趕路，每個人都希望能夠尋找到一條捷徑，用最少的體力消耗，盡快到達目的地。

企業(yè)生產亦然，只不過這里的道路變成了流程。

為了讓流程更加高效，玉溪卷煙廠在精益管理推進過程中，改變以往過于關注單個流程或者局部改造的做法，以模型構建為引領，充分發(fā)揮模型對管理理念和思路的圖形化、形象化作用，精益改善步入了“?！狈吨贰?/p>

價值“弓”形圖，即玉溪卷煙廠將管理理念和思路進行圖形化展示而構建的一種管理模型，因其外形似一張彎弓而得名。價值“弓”形圖內核是玉溪卷煙廠構建的“1346”精益管理模型。

“所謂‘1346’模型是指，以‘精益求精，打造典范’為一個目標，從‘縱向關注流程、橫向關注協(xié)同、縱橫關注系統(tǒng)’三個維度構建精益‘向心軸’，從機制、人員、安全、文化四方面構筑精益保障，作為實現(xiàn)精益目標的階梯，從生產、質量、設備、成本、信息、基礎管理六個方面形成支撐，全力推動精益目標的實現(xiàn)?！庇裣頍煆S負責人解釋說，該模型既是行業(yè)精益管理總要求在玉煙落地的關鍵著力點和出發(fā)點，又為如何推進精益管理指明了目標和方向。

在該模型的引領下，玉溪卷煙廠把基于全員參與的現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實作為改善的基本切入點，把自上而下的六西格瑪工具應用和自下而上的QC小組活動作為改善支撐，基本形成了具備自主修復、自主造血循環(huán)的改善機制。

對于企業(yè)來說，建立順暢、高效、精簡的流程是減工降本增效的必由之路。

為了固化精益成果，形成長效機制，玉溪卷煙廠還構建了“12358”成本控制模型。

——“1”，即追求“優(yōu)化資源、杜絕浪費”這一目標；

——“2”，即以“預算管理、標準成本管理”為兩大抓手；

——“3”，即實現(xiàn)“集團控制到工廠，工廠控制到車間，車間控制到機臺”的三級控制模式；

——“5”，即依托“資金監(jiān)管、ERP、MES、BPC、調度指揮中心”五大系統(tǒng)，實現(xiàn)對機臺的精細化成本核算和控制；

——“8”，即持續(xù)提升單箱制造費用、單箱可控制造費用、單箱管理費用、單箱可控管理費用、業(yè)務招待費、標準成本完成率、預算節(jié)約率、可控費用預算節(jié)約率八項指標水平。

該模型以行業(yè)先進指標為標桿，依據紅塔集團考核指標，通過將目標指標橫向分解到各部門，縱向分解到各機臺，對成本費用實現(xiàn)全程管控，成本管控精益化水平穩(wěn)步提升。

比如，為控制煙葉消耗，玉溪卷煙廠借助該模型，將復烤出片率、制絲出絲率、卷包廢品率和廢絲回收作為重點關注對象，2014年圍繞降低煙葉消耗共開展專題攻關121項，單箱耗葉量同比下降4.06%，單箱卷煙綜合能耗同比下降16.71%。

同樣借助該模型，玉溪卷煙廠還逐步實現(xiàn)了從考核執(zhí)行力向考核節(jié)約率的轉變，工廠可控費用、大額預算費用、勞務承包費用及其他專項費用的節(jié)約率均控制在10%以內。

“作為一項有起點無終點的系統(tǒng)工程，精益改善既需要點滴積累，也需要科學模型的引領，以更好更快地實現(xiàn)從量變到質變的轉變，不斷增強企業(yè)內生發(fā)展動力，助推企業(yè)‘打造一流卷煙制造基地’發(fā)展目標早日實現(xiàn)?！奔t塔集團相關領導如是說。

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