民生銀行啟動公司銀行大事業(yè)部制改革

民生銀行昆明分行

9月16日，民生銀行舉行“公司銀行大事業(yè)部及零售、金融市場總部制改革實施啟動會”，標(biāo)志著醞釀半年之久的公司銀行大事業(yè)部制改革全面啟動。

該行公司銀行大事業(yè)部制改革，是在對公司業(yè)務(wù)及事業(yè)部的運行現(xiàn)狀進行全面的問題梳理和系統(tǒng)性診斷的基礎(chǔ)上，對公司業(yè)務(wù)板塊行業(yè)事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部、分行公司業(yè)務(wù)，以及總行營銷管理職能、中后臺管理支持職能進行全面整合和變革，建立大事業(yè)部制運行體制。

此次民生銀行公司銀行大事業(yè)部制改革，以過去七年來公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革成功探索為基礎(chǔ)，并作為“鳳凰計劃”核心的“市場營銷體系改革”關(guān)鍵內(nèi)容全面實施。

該行公司銀行大事業(yè)部制改革從8月下旬正式啟動，計劃到2016年1月實施全面切換，切換完畢后，全行公司業(yè)務(wù)大事業(yè)部制模式正式運行。

建立大事業(yè)部制運行機制

用該行董事長洪崎的話講，事業(yè)部制改革，就是從行政化、部門化、科層式的傳統(tǒng)銀行治理模式向?qū)I(yè)化、扁平化、流程化的“客戶中心型”治理模式轉(zhuǎn)型。

據(jù)民生銀行發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理龔志堅介紹，該行公司銀行大事業(yè)部制改革，核心就是在總行成立公司與投資銀行事業(yè)部總部、分行成立公司與投資銀行事業(yè)部分部，通過明確各自的機構(gòu)設(shè)置、定位與職能，并通過一系列的安排，建立公司銀行大事業(yè)部制運行機制。

在機構(gòu)設(shè)置方面，總行整合行業(yè)金融事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部及總行公司業(yè)務(wù)營銷管理、中后臺管理支持相關(guān)機構(gòu)職能，建立公司與投資銀行事業(yè)部總部?？偛縿澐譃閼?zhàn)略規(guī)劃、客戶線、產(chǎn)品線、風(fēng)險管理、資產(chǎn)管理和管理支持六個模塊，共設(shè)9個一級部門、3個總行派駐團隊。分行整合行業(yè)金融事業(yè)部（地產(chǎn)金融事業(yè)部除外）、產(chǎn)品事業(yè)部分部及分行公司業(yè)務(wù)市場營銷、產(chǎn)品支持、區(qū)域業(yè)務(wù)組織推動、風(fēng)險管理相關(guān)職能，成立公司與投資銀行事業(yè)部分部。

在定位與職能方面，公司與投資銀行事業(yè)部定位為全行公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，對全行公司業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營管理負(fù)責(zé)，承擔(dān)全行公司業(yè)務(wù)整體規(guī)模、業(yè)績指標(biāo)及全面風(fēng)險管理與合規(guī)責(zé)任。公司與投資銀行事業(yè)部總裁由總行主管公司業(yè)務(wù)行領(lǐng)導(dǎo)兼任；分部總裁由當(dāng)?shù)胤中行虚L兼任?？傂邢蚬九c投資銀行事業(yè)部總裁直接授予資產(chǎn)負(fù)債管理、財務(wù)管理與人力資源管理權(quán)限。事業(yè)部總裁可在總行統(tǒng)一授權(quán)政策框架下進行轉(zhuǎn)授權(quán)。公司與投資銀行事業(yè)部分部在總部授權(quán)范圍內(nèi)，具體負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓緲I(yè)務(wù)營銷組織與協(xié)調(diào)、客戶銷售與服務(wù)、風(fēng)險管理、人員管理等，承擔(dān)實體經(jīng)營業(yè)績與全面風(fēng)險管理與合規(guī)責(zé)任。

此外，公司銀行大事業(yè)部制改革的主要內(nèi)容還包括建立事業(yè)部總部對分部的矩陣式管理模式，明確事業(yè)部產(chǎn)品線與客戶線協(xié)同銷售、雙向計價的關(guān)系，并在風(fēng)險管理模式、資產(chǎn)負(fù)債與財務(wù)管理模式、人力資源管理模式、對事業(yè)部監(jiān)督管理體系、事業(yè)部與分行的管理關(guān)系、事業(yè)部與其他條線關(guān)系等多個方面做出明確規(guī)定。

在設(shè)計改革方案的過程中，民生銀行堅持“以客戶為中心”，堅持“前臺一體化、中臺專業(yè)化、后臺集約化”，希望通過強化一體化協(xié)同客戶服務(wù)，專業(yè)化產(chǎn)品支持，加大風(fēng)險管理力度，實現(xiàn)中后臺成本集約，切實解決公司業(yè)務(wù)的體系分割、管理分散、協(xié)同性弱、事業(yè)部對分部管理不足等問題，激發(fā)公司業(yè)務(wù)活力，推動公司業(yè)務(wù)健康、可持續(xù)發(fā)展。

事業(yè)部制改革的先行者

在中國銀行業(yè)，民生銀行是事業(yè)部制改革的先行者。2007年下半年，民生銀行實行公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，四個產(chǎn)品事業(yè)部相繼成立；2008年1月，四大行業(yè)事業(yè)部正式運行。截至2014年末，民生銀行公司業(yè)務(wù)各事業(yè)部累計實現(xiàn)責(zé)任利潤660億元，存款規(guī)模達到2480億元，貸款規(guī)模達到3621億元?？梢哉f，民生銀行的事業(yè)部制改革順應(yīng)了市場競爭環(huán)境變化，抓住了經(jīng)濟高增長帶來的發(fā)展機遇。

民生銀行董事長洪崎指出，事業(yè)部制改革的主要成績可以總結(jié)為以下幾點：一是市場規(guī)劃和營銷能力明顯增強；二是較好地發(fā)揮了管理上的體制優(yōu)勢；三是培養(yǎng)了一支專業(yè)化團隊，成就了市場品牌；四是為打造“客戶中心型”組織奠定了制度基礎(chǔ)，為全面流程再造積累了經(jīng)驗。

特別值得強調(diào)的是，2007年以來，民生銀行持續(xù)關(guān)注、研究、考察國際先進銀行事業(yè)部制領(lǐng)先實踐，持續(xù)優(yōu)化事業(yè)部模式，對事業(yè)部體制有了更為全面深入的認(rèn)識和理解。這就使得民生銀行對于銀行總體轉(zhuǎn)型、全面流程再造的頂層規(guī)劃及設(shè)計能力、組織實施大型改革的執(zhí)行能力有了極大提升。

不可否認(rèn)的是，近兩年來，民生銀行的行業(yè)事業(yè)部經(jīng)營上出現(xiàn)了一些困難。洪崎指出，很重要的一點就是行業(yè)事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部仍然是一個過渡性體制，與國際先進銀行事業(yè)部制還有很大距離，這種過渡型體制有很大的局限性和缺陷，必須通過大的調(diào)整和深化改革才能解決問題。事實上，民生銀行在2007年啟動公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革時，就明確指出，基于管理體系落后和專業(yè)人才不足，這種產(chǎn)品事業(yè)部、行業(yè)事業(yè)部的體制是一種過渡性安排，將在時機成熟時過渡到大事業(yè)部制體制。

市場營銷體系改革的關(guān)鍵內(nèi)容

民生銀行認(rèn)為，推進大事業(yè)部制改革的時機已經(jīng)成熟，究其原因，與民生銀行市場營銷體系的全面改革密不可分。

市場營銷體系改革正是民生銀行實施全面變革轉(zhuǎn)型的“鳳凰計劃”的核心內(nèi)容。洪崎表示，鳳凰計劃有“兩大支柱”：一是以客戶為中心的市場營銷體系變革；二是中后臺管理體系專業(yè)化、精細化能力轉(zhuǎn)型。兩者構(gòu)成一個整體，就是將民生銀行打造為“以客戶為中心的領(lǐng)先銀行”。這兩大支柱相互支撐、相互依存。民生銀行的市場營銷體系改革整體方向是全面事業(yè)部制，是全局性、根本性、突破性的治理模式變革，首先從公司銀行大事業(yè)部制改革開始，計劃用三年時間全面完成。

據(jù)介紹，銀行的事業(yè)部制模式是一套完整的“以客戶為中心”的經(jīng)營管理邏輯。事業(yè)部具有五大特征，包括：獨立核算，責(zé)任和利益明晰；自身擁有完整的客戶鏈；資源支配權(quán)與責(zé)任相匹配；垂直管理分支機構(gòu)；共享總分行運營支持平臺。相比傳統(tǒng)銀行的總分支模式，事業(yè)部針對客戶群，形成端到端服務(wù)流程，總部與分部、前中后臺一體化、協(xié)同化，能及時了解客戶需求、對市場變化作出及時反應(yīng)，更有利于提高客戶服務(wù)的效率、效益和質(zhì)量；全球或全國一盤棋，更有利于業(yè)務(wù)規(guī)劃和資源配置的有效性，提高經(jīng)營效益；條線化、差異化管理更有利于戰(zhàn)略傳導(dǎo)、專業(yè)化市場營銷、產(chǎn)品管理和風(fēng)險管控；全流程化的利益共同體更有利于知識、經(jīng)驗、信息的共享。

精心策劃周密安排

公司銀行大事業(yè)部制改革是一項重大改革，該行全行上下高度重視，改革方案精心設(shè)計，實施過程周密安排。

民生銀行在今年3月初正式啟動公司銀行大事業(yè)部制改革項目設(shè)計。項目組借鑒國際領(lǐng)先實踐，結(jié)合2007年以來民生銀行事業(yè)部制改革探索經(jīng)驗，對公司業(yè)務(wù)及事業(yè)部的運行現(xiàn)狀進行全面的問題梳理和系統(tǒng)性診斷，根據(jù)自身實際，完成了公司銀行大事業(yè)部制改革方案設(shè)計。經(jīng)過層層征求意見，反復(fù)溝通、論證、修改完善，經(jīng)行領(lǐng)導(dǎo)研究決策，并由董事會決議通過，正式啟動公司銀行大事業(yè)部制改革。

在公司銀行大事業(yè)部制改革啟動后，民生銀行總行成立了“事業(yè)部改革領(lǐng)導(dǎo)小組”，負(fù)責(zé)公司銀行大事業(yè)部制改革實施的組織協(xié)調(diào)，并對實施過程中的關(guān)鍵事項進行決策。董事長洪崎擔(dān)任組長，十幾個總行部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任成員，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在發(fā)展規(guī)劃部。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)“事業(yè)部改革實施工作小組”，負(fù)責(zé)公司銀行大事業(yè)部制改革的具體實施工作。

據(jù)了解，民生銀行此次大事業(yè)部制改革實施安排充分考慮了該行現(xiàn)階段實際情況，本著“分步實施，穩(wěn)妥推進”基本原則，將改革實施過程劃分為“改革啟動與總部組建”、“試點分部”、“做好所有分部組建準(zhǔn)備”、“全面事業(yè)部轉(zhuǎn)型切換”、“改革實施監(jiān)督評估”五大步驟。從8月下旬正式啟動，2016年1月實施全面切換，切換完畢后，全行公司業(yè)務(wù)大事業(yè)部模式正式運行。2016年6月進行后評估。