扶不起的李寧

周慧陶

改變并沒(méi)有發(fā)生，而一切卻都不可能了。曾是國(guó)民運(yùn)動(dòng)品牌的李寧，在下坡路上漸行漸遠(yuǎn)，頹勢(shì)難止。

金珍君走了。李寧下滑的路上，他給李寧公司動(dòng)過(guò)手術(shù)，卻無(wú)力挽回?cái)【郑@期間安踏踩著李寧成為了行業(yè)老大。

繼去年辭去李寧公司代理行政總裁后，今年7月初，金珍君再次辭去李寧集團(tuán)執(zhí)行董事之職。李寧公司持續(xù)的業(yè)績(jī)壓力，也許是導(dǎo)致金珍君離開(kāi)的主要原因。

事情要追溯到三年前。2012年7月，李寧公司邀請(qǐng)金珍君擔(dān)任該公司代理行政總裁，隨后金珍君與李寧一同對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模地調(diào)整。金珍君于2012年推出的變革計(jì)劃原本預(yù)計(jì)在3～5年內(nèi)完成，即最快在2015年下半年。

但是三年時(shí)間已經(jīng)過(guò)去，改革未能扭轉(zhuǎn)虧損，且已經(jīng)花了太多錢(qián)，從金珍君本人到TPG以及李寧公司都已經(jīng)失去了耐心。

而對(duì)于處于虧損中的李寧來(lái)說(shuō)，時(shí)間太寶貴了。2014年，安踏凈利潤(rùn)約17億元，同比增長(zhǎng)29.3%。而縱觀李寧過(guò)去三年的業(yè)績(jī)，自2011年開(kāi)始便持續(xù)走下坡路。雖然2011年底與安踏的營(yíng)業(yè)額僅相差0.25億元，但此后二者的差距逐漸拉大。數(shù)據(jù)顯示，2012年李寧首度虧損19.79億元，2013年度虧損3.92億元，2014年度虧損達(dá)到7.43億元。

此時(shí)，李寧的狀況或許比外界想象中更為艱難。然而，為什么李寧在實(shí)施了一系列的自救計(jì)劃之后，仍是連續(xù)三年的巨虧？

什么改變都沒(méi)有發(fā)生

造成李寧今天的品牌困境，還得從李寧公司“換標(biāo)事件”說(shuō)起。

2010年，李寧公司對(duì)消費(fèi)者的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告顯示，李寧品牌實(shí)際消費(fèi)人群與目標(biāo)消費(fèi)人群相比，有了一定偏移，即整體偏大，近35～40歲的人群超過(guò)了50%。另一方面，消費(fèi)者（尤其年輕消費(fèi)者）對(duì)李寧品牌的印象中，“積極向上”“有潛力”“中國(guó)特色”等方面的得分很高，而“酷”“時(shí)尚”“國(guó)際感”等特質(zhì)則相較國(guó)際品牌略遜一籌。也正是這個(gè)調(diào)查結(jié)果，促成了李寧的品牌重塑。

2011年6月，李寧公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布了全新的品牌標(biāo)識(shí)與口號(hào)。同時(shí)，對(duì)品牌目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位都做出了相應(yīng)調(diào)整，將目標(biāo)人群鎖定在“90后”群體。為了打造“90后李寧”“Make the change”（讓改變發(fā)生）替代了“一切皆有可能”（Nothing is impossible）的品牌口號(hào)，來(lái)自于創(chuàng)始人李寧原創(chuàng)的體操動(dòng)作（李寧交叉）取代了象征著平衡與靈巧的火紅松鼠尾巴形logo。

然而，這種冒進(jìn)策略，生硬地把目標(biāo)用戶群從原來(lái)的中青年拉低到了青少年，將受眾主體鎖定在90后，同時(shí)產(chǎn)品線也在時(shí)尚與專業(yè)體育領(lǐng)域左右徘徊，這就導(dǎo)致李寧公司逐漸失去了大批的70后、80后忠實(shí)顧客。

更令人難堪的是，在流失了大量70后、80后原有客戶群后，90后新生代似乎也并沒(méi)有對(duì)李寧表現(xiàn)出應(yīng)有的熱情和認(rèn)可，這導(dǎo)致品牌消費(fèi)群體的“青黃不接”。在2011年李寧的經(jīng)銷商訂貨會(huì)上，李寧許多經(jīng)銷商（門(mén)店店長(zhǎng)）就對(duì)產(chǎn)品目標(biāo)定位轉(zhuǎn)變頗為不適應(yīng)與不滿，一些店長(zhǎng)甚至直言“改變并沒(méi)有發(fā)生”，而“一切卻都不可能” 了。

與此同時(shí)，2011年李寧業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其收入及利潤(rùn)均出現(xiàn)下滑，凈利潤(rùn)同比下滑65.19%。因業(yè)績(jī)下滑，隨后李寧公司高層也出現(xiàn)了大換血。2012年7月，在李寧服務(wù)了近20年的CEO張志勇引咎辭職。

失敗的渠道手術(shù)

改變沒(méi)有發(fā)生的直接后果是，李寧的貨品越來(lái)越不好賣了。

截至2014年12月31日，李寧公司庫(kù)存高達(dá)12.89億元，較2013年末的9.42億元增長(zhǎng)了近四成。如此龐大的庫(kù)存，就是懸在李寧頭上的達(dá)摩克利斯之劍，隨時(shí)可能讓李寧遭受滅頂之災(zāi)。然而，針對(duì)存貨增加的背后原因，李寧公司發(fā)布的公開(kāi)資料僅簡(jiǎn)單解釋稱“存貨增加主要因零售業(yè)務(wù)擴(kuò)張所致”。

“舊產(chǎn)品賣不出——欠債還不起——新貨沒(méi)錢(qián)訂”，積壓的庫(kù)存成了經(jīng)銷商和李寧公司共同的噩夢(mèng)。

在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中，安踏是“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”的模式，匹克則走得是經(jīng)銷商“小而精”的路子，而李寧之前是大經(jīng)銷商模式。但這些年，李寧一直堅(jiān)守著生產(chǎn)和銷售在外的輕公司發(fā)展模式，事實(shí)上是模仿耐克公司的。

在這種模式下，李寧公司直接面對(duì)的是經(jīng)銷商和批發(fā)商，而不是廣大的消費(fèi)群體。這導(dǎo)致李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路，是依據(jù)經(jīng)銷商的反饋意見(jiàn)在調(diào)整，缺乏對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的認(rèn)知，導(dǎo)致消費(fèi)不暢、庫(kù)存居高不下、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐葐?wèn)題層出不窮。

同時(shí)，李寧為了解決庫(kù)存，電商平臺(tái)的產(chǎn)品價(jià)格常低于專賣店的定價(jià)，這讓各線下的經(jīng)銷商很受傷。另一方面，經(jīng)銷商在壓力下自行傾銷庫(kù)存，也在動(dòng)搖著李寧的品牌和價(jià)格體系。這對(duì)于李寧的復(fù)興來(lái)說(shuō)，會(huì)是毀滅性的打擊。

就當(dāng)李寧品牌轉(zhuǎn)型失敗、后遺癥凸顯、庫(kù)存高企之時(shí)，投資人高盛也選擇了退出，創(chuàng)始人李寧不得不重新上陣。彼時(shí)，私募基金TPG合伙人金珍君空降李寧董事會(huì)，擔(dān)任執(zhí)行副主席，負(fù)責(zé)集團(tuán)的內(nèi)部事務(wù)與運(yùn)營(yíng)。也就是在這一年，李寧開(kāi)始實(shí)施變革，提出消化庫(kù)存的第一個(gè)落腳點(diǎn)——“渠道復(fù)興計(jì)劃”。

到李寧之后，金珍君大刀闊斧地更換了管理團(tuán)隊(duì)，一開(kāi)始是產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的負(fù)責(zé)人，之后更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷售官、首席供應(yīng)鏈官、首席市場(chǎng)官和首席財(cái)務(wù)官在內(nèi)的整個(gè)管理層。

新團(tuán)隊(duì)組成之后，李寧公司開(kāi)始推出變革計(jì)劃。該計(jì)劃第一階段即解決渠道存貨，提升渠道盈利能力;第二階段專注于改善集團(tuán)的供應(yīng)鏈、營(yíng)銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及消費(fèi)者體驗(yàn);第三階段將改善利潤(rùn)結(jié)構(gòu)和渠道、零售效率，以及現(xiàn)金和投資回報(bào)率。

這個(gè)變革計(jì)劃總支出高達(dá)18億元人民幣，重點(diǎn)支持回購(gòu)、清理經(jīng)銷商庫(kù)存、整合銷售渠道、改善財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流。李寧還成立了快速反應(yīng)項(xiàng)目機(jī)制，曾經(jīng)只用了60天就推出售價(jià)299元的籃球鞋。經(jīng)銷商供貨會(huì)也被改革，李寧將預(yù)計(jì)的暢銷產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷商，借此減少產(chǎn)品種類，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷商減少訂貨時(shí)的困惑。

為了能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成變革，在渠道優(yōu)化上面，李寧公司一直在擴(kuò)張直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，削減經(jīng)銷商。李寧品牌的門(mén)店總數(shù)由2012年底的8650間縮至2014年的5626間。不過(guò)，其中直營(yíng)店比例在持續(xù)增加。

但是，收回代理權(quán)代價(jià)也很大。從經(jīng)銷商手中回購(gòu)的門(mén)店，至少在剛開(kāi)始轉(zhuǎn)手的幾個(gè)月內(nèi)經(jīng)營(yíng)會(huì)受到影響。而且，從渠道變革開(kāi)始，經(jīng)銷商就與李寧有矛盾沖突。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌的例子也有很多。金珍君本人也承認(rèn)：“轉(zhuǎn)型中遇到的最大的難題是經(jīng)銷商，他們的問(wèn)題比想象中更大?！?/p>

但這場(chǎng)花費(fèi)了18億元的渠道大手術(shù)效果并不明顯，李寧的庫(kù)存問(wèn)題積重難返，虧損的局面一直沒(méi)有扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。

某種程度上，在過(guò)去的三年，門(mén)店減少也是李寧庫(kù)存高企的禍根。即便關(guān)閉的是經(jīng)銷商的門(mén)店，企業(yè)也要做回購(gòu)處理，如此也會(huì)增加企業(yè)的庫(kù)存。李寧如果不能快刀斬掉可怕的庫(kù)存，經(jīng)銷渠道將被拖垮，其新的銷售計(jì)劃也將受到影響。

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理混亂

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，李寧公司內(nèi)部已經(jīng)擁有（或控股）眾多品牌，包括李寧、樂(lè)途（LOTTO）、紅雙喜、艾高（AIGLE）、新動(dòng)、凱勝。紅雙喜和凱勝是國(guó)內(nèi)專業(yè)的乒乓球、羽毛球運(yùn)動(dòng)裝備提供商，艾高和樂(lè)途則屬于運(yùn)動(dòng)休閑和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝的經(jīng)營(yíng)，新動(dòng)則是李寧針對(duì)中低端產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的子品牌。

李寧公司內(nèi)部對(duì)于李寧品牌有著強(qiáng)烈的情結(jié)。但在李寧品牌下進(jìn)行多元化、多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，引發(fā)了內(nèi)部品牌歸屬混亂、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的后果。依靠李寧品牌，李寧公司不僅涉足了運(yùn)動(dòng)休閑服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)還提供乒乓球運(yùn)動(dòng)服裝、羽毛球產(chǎn)品和裝備，從而對(duì)紅雙喜和凱勝的投入隨之減少，制約了兩個(gè)品牌在其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展和壯大。而在運(yùn)動(dòng)休閑服裝領(lǐng)域，李寧又與樂(lè)途、艾高等品牌業(yè)務(wù)重疊，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。

除了品牌資源的重復(fù)浪費(fèi)，人力資源管理也成了李寧公司的重災(zāi)區(qū)。

2009年開(kāi)始，李寧公司董事會(huì)決定進(jìn)行公司架構(gòu)的改革，開(kāi)始推行“CXO”的治理結(jié)構(gòu)，增設(shè)了CMO、CPO等職務(wù)，并且開(kāi)始大量引入具有國(guó)際背景的空降兵。細(xì)化分工以及引入空降兵是一家公司國(guó)際化進(jìn)程中的必經(jīng)之路，然而，這兩項(xiàng)本意在于完善公司管理體系的舉措?yún)s給李寧帶來(lái)了災(zāi)難性的后果。

當(dāng)公司處于快速變革和轉(zhuǎn)型的過(guò)程中時(shí)，權(quán)力的相對(duì)集中有助于管理層高效地統(tǒng)籌大局，就像喬布斯當(dāng)年帶領(lǐng)蘋(píng)果走出困境一樣。此時(shí)的李寧公司正在籌劃轉(zhuǎn)型，但卻通過(guò)架構(gòu)調(diào)整分散了管理層的權(quán)力，這實(shí)際上降低了公司的運(yùn)行效率，使各部門(mén)之間的溝通成本大大提升。

大批空降兵的到來(lái)無(wú)疑使情況進(jìn)一步惡化，所謂的國(guó)際化視野與本土思維之間開(kāi)始頻頻出現(xiàn)沖突，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營(yíng)銷的策略，空降兵們與本土員工的思路經(jīng)常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產(chǎn)品代言，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部反對(duì)的聲音高達(dá)七成，但在來(lái)自臺(tái)灣的CMO眼中，這卻是個(gè)合理的選擇。

空降兵們?cè)谑构疚幕直离x析的同時(shí)，也擾亂了李寧公司內(nèi)部員工的上升通道，打破了公司內(nèi)部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅(jiān)力量早早遭遇職業(yè)天花板，不得不選擇離職謀求更好的發(fā)展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化被迅速稀釋。

品牌重塑失敗后，李寧也爆發(fā)了離職潮。一家公司在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題并不可怕，可怕的是出現(xiàn)了問(wèn)題之后，沒(méi)人愿意與公司同舟共濟(jì)，這正是盲目推行“國(guó)際化”的惡果。

高調(diào)回歸，明確定位

連續(xù)三年的巨虧過(guò)后，今年3月的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，李寧公司公布了一項(xiàng)重大決議，李寧將同時(shí)兼任執(zhí)行主席及代理行政總裁。也許這是李寧的無(wú)奈之舉，畢竟作為一個(gè)已經(jīng)年滿52歲的半百人來(lái)說(shuō)，兩鬢的白發(fā)稍顯幾絲滄桑。盡管李寧回應(yīng)稱將繼續(xù)尋找行政總裁，然而，業(yè)界內(nèi)外都看好李寧的回歸，因?yàn)椤包h政軍”歸于創(chuàng)始者一人，未來(lái)會(huì)使企業(yè)管理效率更高，也能更快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。

然而，為了避免產(chǎn)品過(guò)于發(fā)散、多元擴(kuò)張無(wú)度，李寧宣布其戰(zhàn)略將聚焦于籃球、羽毛球等五大擁有最廣泛消費(fèi)基礎(chǔ)的核心品類，過(guò)去延伸的休閑裝、商務(wù)裝將會(huì)被砍掉，一些體育運(yùn)動(dòng)的生活館也會(huì)被去除。

同時(shí)，李寧2015年還在架構(gòu)上進(jìn)行了大刀闊斧地改革，開(kāi)啟以核心品類事業(yè)部集群為主要內(nèi)容的系列垂直整合措施，嘗試從市場(chǎng)分析、商品規(guī)劃等七大體系形成垂直一體化管理，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，使核心品類成為驅(qū)動(dòng)公司未來(lái)發(fā)展的利潤(rùn)中心。

在重新回歸運(yùn)動(dòng)本質(zhì)，高層換血，創(chuàng)始人回歸，控制開(kāi)店規(guī)模，重塑供應(yīng)鏈，引入時(shí)尚等，能做的李寧都做了，虧損了三年的李寧公司今年能否“止血”，還能不能撐下去，是否能讓改變發(fā)生？我們只能說(shuō)，“一切皆有可能”。

做大“互聯(lián)網(wǎng)+”，尋找風(fēng)口

然而，李寧的這次回歸，外界都給予了好評(píng)。更令人意外的是，這位在過(guò)去幾年淡出江湖、退居幕后的 “低調(diào)商人”，就在2015年初首次開(kāi)通了新浪微博。

在其官方微博，你會(huì)發(fā)現(xiàn)李寧也用小米手機(jī)，曬賣萌自拍，用李寧整套運(yùn)動(dòng)裝備對(duì)潘石屹進(jìn)行“全副武裝”等。幾乎每隔幾日，李寧本人就會(huì)在微博上事無(wú)巨細(xì)地制造點(diǎn)驚喜，這樣的頻率自今年3月起更為頻繁。

3月16日，李寧公司正式公布了與小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技的戰(zhàn)略合作。按照協(xié)議，雙方將共同打造新一代智能跑鞋，并開(kāi)始探索大數(shù)據(jù)健康領(lǐng)域。7月15日，兩款智能跑鞋——烈駿和赤兔也首次與大家見(jiàn)面了。這一舉動(dòng)，宣告了李寧公司從傳統(tǒng)體育鞋服品牌轉(zhuǎn)向智能運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的決心。

3月雙方合作的消息公布后，李寧股價(jià)當(dāng)日一度上漲6.6%。并且截至7月15日當(dāng)日收盤(pán)，李寧股價(jià)上漲1.18%，同期安踏、匹克、百麗等鞋業(yè)公司股價(jià)都有少許下跌。

顯然，對(duì)于耗費(fèi)了三年時(shí)間，改革計(jì)劃沒(méi)有明顯起色，業(yè)績(jī)依舊走不出虧損泥潭的運(yùn)動(dòng)品牌李寧而言，的確亟須轉(zhuǎn)型自救的良方。而這一次，老板李寧在智能穿戴的產(chǎn)業(yè)進(jìn)階中看到了方向。

如今，李寧暫時(shí)掌舵，這位1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)3枚金牌的獲得者，這位實(shí)現(xiàn)了從“體育巨星”到“商業(yè)明星”華麗轉(zhuǎn)身的奧運(yùn)冠軍，是否能夠再次上演奇跡？