張瑞敏：創(chuàng)業(yè)要有“三個(gè)力”

張瑞敏

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)在路上，因?yàn)槟阈枰鎸?duì)每天的改變。過(guò)去大企業(yè)的結(jié)構(gòu)、模式一定會(huì)崩塌，與其被動(dòng)推倒，不如進(jìn)行自我顛覆，主動(dòng)改變現(xiàn)狀，從一開(kāi)始就自我驅(qū)動(dòng)以克服困難。

創(chuàng)業(yè)對(duì)于所有的國(guó)家，上至政府，下到企業(yè)以及每一個(gè)人，都非常重要。如果有了民眾對(duì)創(chuàng)新的普遍參與，就會(huì)有國(guó)家的繁榮。從企業(yè)和個(gè)人來(lái)講，我想結(jié)合海爾自身的探索和實(shí)踐談三點(diǎn)，我把它歸結(jié)為“三個(gè)力”：第一，心理承受能力;第二，自驅(qū)力;第三，對(duì)創(chuàng)業(yè)正確方向的定力。

承受力是自我顛覆的勇氣

如果你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，前提條件是你要有超強(qiáng)的心理承受能力，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)中的大多數(shù)都要面臨失敗，硅谷創(chuàng)業(yè)失敗率在90%以上。創(chuàng)業(yè)所注重的方向是另辟蹊徑，但是做別人沒(méi)有做過(guò)的事兒，怎么可能輕易成功呢？所以，硅谷有大量的創(chuàng)業(yè)都是車庫(kù)創(chuàng)業(yè)。

如果我們要想能夠永遠(yuǎn)地面對(duì)這個(gè)試錯(cuò)過(guò)程，能夠面對(duì)可能的失敗，就應(yīng)該具備很強(qiáng)的心理素質(zhì)。那么，應(yīng)該是什么樣的心理素質(zhì)呢？我認(rèn)為，應(yīng)該像牛津大學(xué)的丹娜·左哈爾所說(shuō)的，具有非常高的“靈商”。

左哈爾是“量子管理學(xué)”的提出者?！傲孔庸芾韺W(xué)”在全球引起巨大反響，現(xiàn)在很多大學(xué)都想用量子管理學(xué)打造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。大家都知道，在傳統(tǒng)時(shí)代做成功一件事，沒(méi)有智商和情商是不行的。

左哈爾認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，僅有智商和情商還不夠，必須要有很高的“靈商”，即在內(nèi)心愿意改變自己，愿意改變現(xiàn)狀，能夠破舊立新。在心里面就這么想、這么定的，在某一方面務(wù)必要達(dá)到非常高的境界，比如喬布斯的那句名言——“活著就是為了改變世界”。創(chuàng)業(yè)如果沒(méi)有這樣一個(gè)信念，僅僅是為了多賺錢，我覺(jué)得還是不做為好。

從海爾自身來(lái)講，我們從2005年9月提出“人單合一雙贏”模式，到現(xiàn)在已經(jīng)差不多十年時(shí)間了，其實(shí)就是要顛覆我們傳統(tǒng)大企業(yè)的科層制。那時(shí)候，沒(méi)有人比我們更全面地提出這一點(diǎn)。我們也到全球很多地方尋訪，有沒(méi)有在這一方面做得好的，特別是美國(guó)，我親自去了很多次，但大企業(yè)沒(méi)有這樣做的。

我們自己想，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過(guò)去大企業(yè)的結(jié)構(gòu)、模式一定會(huì)崩塌，與其被動(dòng)推倒，不如自己進(jìn)行自我顛覆，主動(dòng)改變現(xiàn)狀、改變自己。然而，這個(gè)過(guò)程非常難。近十年來(lái)，我們不斷試錯(cuò)，經(jīng)歷了很多的曲折，但目標(biāo)一直是堅(jiān)定不移的那一個(gè)。

走到今天，不能說(shuō)已經(jīng)做好，但我們已經(jīng)把這個(gè)企業(yè)從原來(lái)一個(gè)管控型組織，變成了一個(gè)可以讓員工在上面獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。我們的目標(biāo)就是希望達(dá)到德魯克所說(shuō)的“讓每個(gè)人都成為自己的CEO”。

自驅(qū)力讓創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)在路上

如果決定創(chuàng)業(yè)，那么在創(chuàng)業(yè)全過(guò)程、全流程當(dāng)中必須要有自驅(qū)力，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)沒(méi)有人逼著你做，而是你自己要做的，所以就要自己去克服一切的困難。另外，我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)在路上。不能說(shuō)我創(chuàng)業(yè)成功了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)要面對(duì)每天的改變，所以必須要從一開(kāi)始就要自己驅(qū)動(dòng)自己，以克服困難。

現(xiàn)在大家都希望能進(jìn)入一個(gè)孵化器當(dāng)中，可以獲得更多的幫助。但是，硅谷最有名的YC創(chuàng)業(yè)營(yíng)的創(chuàng)始人格雷厄姆曾說(shuō)過(guò)，“我不喜歡甚至反對(duì)用‘孵化器’這個(gè)詞，我更希望用‘加速器’。因?yàn)閮烧叩膮^(qū)別在于：前者可以提供免費(fèi)空間、免費(fèi)幫助，后者則強(qiáng)調(diào)獨(dú)立思考，不在于錢的問(wèn)題，而在于一定要?jiǎng)?chuàng)造自己新的事業(yè)?！?/p>

硅谷有一句話，“不在于創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品多么新，而在于能不能高速發(fā)展”。換句話說(shuō)，即便產(chǎn)品很新，別人沒(méi)有，你是第一個(gè)，但更重要的是你能不能引爆市場(chǎng)——如果不能，你的創(chuàng)業(yè)也是失敗的。因此，所謂的加速器就是你必須永遠(yuǎn)在自激勵(lì)、自驅(qū)動(dòng)。

硅谷還有一句名言叫“瘋狂即正常”，創(chuàng)業(yè)者對(duì)被認(rèn)為是正常的東西都應(yīng)該挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。我現(xiàn)在所做的也許在別人看來(lái)不正常的東西，可能就是明天的正常，這需要非常強(qiáng)的自驅(qū)力。但即便正在初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者，也應(yīng)該有這樣一種信念。

YC創(chuàng)業(yè)營(yíng)讓全球創(chuàng)業(yè)者競(jìng)爭(zhēng)參加它的冬季加速訓(xùn)練營(yíng)，結(jié)果從全球競(jìng)爭(zhēng)出來(lái)的113家初創(chuàng)企業(yè)中，只有4家是亞洲企業(yè)。為什么相差這么多？我覺(jué)得就是因?yàn)槲覀兊淖则?qū)力比美國(guó)一些創(chuàng)業(yè)者還要差得多。

海爾在自驅(qū)力方面非常重要的一個(gè)改革，是從薪酬切入的。過(guò)去，大企業(yè)所有的薪酬都是由企業(yè)來(lái)發(fā)，按照崗位來(lái)發(fā)，在什么崗位就得到什么薪金，考核指標(biāo)就是能不能完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)。

而現(xiàn)在，我們顛覆了“企業(yè)付薪”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩舾缎健薄绻隳軌騽?chuàng)造用戶價(jià)值就有薪金，否則就沒(méi)有薪金。沒(méi)有上級(jí)，只有用戶，用戶就是你的上級(jí)。這個(gè)變革實(shí)施之后，創(chuàng)造不了用戶價(jià)值的員工就離開(kāi)了。

有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有意思，因?yàn)闆](méi)有創(chuàng)造用戶價(jià)值，所以沒(méi)有薪金，于是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就回家拿自己的錢來(lái)給員工發(fā)工資。當(dāng)然，前提是下個(gè)月我一定會(huì)把績(jī)效做上去，因?yàn)槟阕霾簧先ゲ恍?，你老婆不?huì)輕易讓你把錢拿走。

總之，并不是說(shuō)企業(yè)不給你錢，企業(yè)有這個(gè)錢，但就是要驅(qū)動(dòng)你和用戶融合到一起去，之后會(huì)讓用戶驅(qū)動(dòng)你發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求。

例如，我們有幾個(gè)人在網(wǎng)上看到，一些孕婦提出來(lái)坐在沙發(fā)上看電視不太方便，如果躺著看天花板可能更方便，于是我們就針對(duì)這個(gè)新的用戶需求，做成了一個(gè)家用投影儀。這個(gè)家用投影儀的技術(shù)來(lái)自美國(guó)硅谷，關(guān)鍵零部件來(lái)自美國(guó)德州儀器，代工是武漢的光谷。這個(gè)項(xiàng)目不是發(fā)現(xiàn)一個(gè)用戶需求之后企業(yè)要他們做的，而是自驅(qū)動(dòng)做的，是由他們自己去整合各方面的資源完成的。如果放在過(guò)去，一定要立項(xiàng)，要向企業(yè)申請(qǐng)資金等，現(xiàn)在不需要了。

定力即創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)

創(chuàng)業(yè)必須要有對(duì)正確方向的定力。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略要求非常嚴(yán)格，希望大家一定要按照戰(zhàn)略來(lái)走，所以有一句俗話是“將軍趕路，不追小兔”。也就是說(shuō)，如果一個(gè)將軍須按照戰(zhàn)略行軍，必須要走到哪一個(gè)地方去，不能因?yàn)槁飞嫌幸蛔粘嵌M(jìn)去，或者一個(gè)敵軍向你投降就接受，這些誘惑都要排除。今天也一樣，必須也要這樣做，否則就抵擋不了誘惑。

那么，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)方向應(yīng)該是什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的方向就是顧客，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)方向是用戶。用戶和顧客是不同的，“顧客”是一次性交易的對(duì)象，而“用戶”則是全流程交互的參與者。

過(guò)去，傳統(tǒng)企業(yè)不管怎樣創(chuàng)業(yè)，做出來(lái)之后是在思考我的產(chǎn)品能增長(zhǎng)多少、能夠賣多少、市場(chǎng)占有率有多少等。不過(guò)，雖然市場(chǎng)賣這么多，有這么多顧客，但依舊沒(méi)有用戶。現(xiàn)在，用戶則是希望可以跟你交互，并在和用戶交互過(guò)程當(dāng)中創(chuàng)造更多的價(jià)值。所以，最后的目標(biāo)，可能就應(yīng)該是成為“產(chǎn)銷者”。

對(duì)這一點(diǎn)要有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)。這個(gè)新的認(rèn)識(shí)，說(shuō)得最清楚的就是美國(guó)麻省理工學(xué)院的利特爾教授。他有一個(gè)非常著名的法則叫“利特爾法則”。他指出，所有的小公司（我認(rèn)為這里指創(chuàng)業(yè)公司）都應(yīng)該知道大定律。大定律是什么？就是用戶流量、用戶黏性、用戶規(guī)模成長(zhǎng)是企業(yè)成功的先決條件。

用戶流量是指用戶會(huì)不會(huì)層出不窮地到這里來(lái);用戶黏性是指用戶在上面停留時(shí)間的長(zhǎng)短;用戶規(guī)模成長(zhǎng)則是指用戶可以自交互以及與企業(yè)交互，即停留下來(lái)。我們?yōu)榱撕糜?，把三個(gè)詞變成了三個(gè)字——多、久、深，要求用戶流量怎么能夠做到最多，怎么能夠讓用戶停留的時(shí)間最久，怎么使用戶和企業(yè)的交互最深以產(chǎn)生更大的價(jià)值。

海爾過(guò)去考核，沒(méi)有用戶，只有目標(biāo)、KPI?，F(xiàn)在我們把一維的考核變成兩維：橫軸是原來(lái)的KPI等傳統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值，縱軸是用戶價(jià)值。舉個(gè)例子，原來(lái)賣一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，按照一萬(wàn)臺(tái)拿薪酬。而現(xiàn)在不一定，一萬(wàn)臺(tái)究竟是一萬(wàn)個(gè)顧客還是一萬(wàn)個(gè)用戶要分清楚，如果是一萬(wàn)個(gè)顧客、零個(gè)用戶，零乘以一萬(wàn)就是零。海爾全部都導(dǎo)向怎么去與用戶交互，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代要求創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。

以上三點(diǎn)歸結(jié)起來(lái)就是，創(chuàng)業(yè)的必要條件即第一個(gè)力，心理承受能力，如果沒(méi)有超強(qiáng)的心理承受能力無(wú)法創(chuàng)業(yè)，這是創(chuàng)業(yè)的必要條件;緊隨其后的兩個(gè)力——自驅(qū)力、定力應(yīng)該是充分條件。必要條件和充分條件結(jié)合起來(lái)，我覺(jué)得創(chuàng)新的成功性就會(huì)比較大。

“無(wú)可奈何花落去，似曾相識(shí)燕歸來(lái)”。在我看來(lái)，這兩句話代表了兩個(gè)不同的形態(tài)，前一句代表了已經(jīng)過(guò)時(shí)的、必須被拋棄的東西?！盎浠ㄩ_(kāi)自有時(shí)”，花到時(shí)間一定要落，無(wú)可奈何的落花，不管采取什么措施都無(wú)法挽救。因此，與其挽救，不如等待第二年“似曾相識(shí)燕歸來(lái)”，那只燕子是不是去年來(lái)的呢？不知道。一個(gè)新的時(shí)代到來(lái)了，創(chuàng)業(yè)者最重要的一個(gè)目標(biāo)是將那些似曾相識(shí)變成真實(shí)的存在。

[編輯 周慧陶]

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