輕裝上陣

用最少人做最大事

Uber奉行“三人模式”

Uber目前在全球已經(jīng)滲透了50多個(gè)國(guó)家，300多個(gè)城市。然而，與其他公司大隊(duì)人馬進(jìn)駐新城市不同的是，Uber 進(jìn)入新城市時(shí)一般只有三名工作人員：一名市場(chǎng)經(jīng)理，一名運(yùn)營(yíng)經(jīng)理以及一名負(fù)責(zé)其他事務(wù)的人員。除此之外，Uber還崇尚“去中心化”，比如在中國(guó)，既沒(méi)有中國(guó)區(qū)CEO，也沒(méi)有中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人。

雖然只有3個(gè)人，但Uber一開(kāi)始就建立了自己的高端品牌，品牌定位高于大多數(shù)用戶(hù)，從上面俯沖的模式迅速影響著大眾人群。先搞定1%的意見(jiàn)領(lǐng)袖，然后影響公司總監(jiān)、白領(lǐng)等9%的用戶(hù)，組成用戶(hù)群的核心，再?gòu)纳系较逻M(jìn)行輻射，影響余下90%的人群。正是因?yàn)橛米钌俚娜俗隽俗詈侠淼姆峙?，只有三個(gè)員工的Uber才能在每個(gè)城市都迅速崛起。

弱化崗位邊界

殘酷Netflix不用閑人

如果用兩個(gè)詞概括Netflix的管理理念的話(huà)，那應(yīng)該是“精英”與“自律”。它的管理邏輯也非常簡(jiǎn)單：確保團(tuán)隊(duì)中都是高效、負(fù)責(zé)的精英人才，然后以“常理”管理員工。無(wú)論是在設(shè)置團(tuán)隊(duì)和個(gè)人分工的組織模式上還是在調(diào)配、激勵(lì)、培養(yǎng)三大支持系統(tǒng)上都可以看到，Netflix的每一項(xiàng)舉措都試圖把這兩件事推向極致。而由于業(yè)務(wù)單一，形成了企業(yè)內(nèi)無(wú)邊界協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)，即員工都集中在同一類(lèi)業(yè)務(wù)上，角色時(shí)刻因任務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、跨部門(mén)協(xié)作形成了常態(tài)。

Netflix也極力使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并極力使每個(gè)崗位職責(zé)“足夠大”，弱化崗位邊界，構(gòu)造柔性的、網(wǎng)狀的協(xié)作關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，Netflix幾乎沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)，取而代之的是一種建立在同事之間的嚴(yán)格的相互要求與緊密協(xié)作鏈條之上的柔性流程。

功能聚焦化

Fitbit單點(diǎn)突破

據(jù)全球五大市場(chǎng)研究公司之一的Gfk數(shù)據(jù)顯示，約有三分之一的用戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)可穿戴設(shè)備6個(gè)月后打算將其丟棄，原因是未發(fā)現(xiàn)明顯作用。智能手環(huán)Fitbit很早就洞察到了這一點(diǎn)，在這樣一個(gè)“0”的產(chǎn)業(yè)中要想突圍，首要考慮的問(wèn)題是如何搭建出“1”的產(chǎn)品，而不是搞大而全的N。因此，它高度聚焦在以手環(huán)為核心的運(yùn)動(dòng)健康監(jiān)測(cè)上，結(jié)果就是，在美國(guó)的健身運(yùn)動(dòng)追蹤類(lèi)市場(chǎng)中，F(xiàn)itbit占有率達(dá)到了70%左右，處于絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

華為、三星走商務(wù)路線(xiàn)，Jawbone和Fitbit走高端個(gè)性化路線(xiàn)，小米和叮咚的手環(huán)走草根路線(xiàn)。無(wú)論哪種路線(xiàn)，從當(dāng)前市場(chǎng)表現(xiàn)出來(lái)的情況上看，“萬(wàn)金油”的產(chǎn)品已經(jīng)遭遇困境。對(duì)于智能穿戴產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者們來(lái)說(shuō)，如果不改變當(dāng)前這種追求產(chǎn)品“大”功能的做法，前路將越來(lái)越艱辛。只有聚焦細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分人群，堅(jiān)持“小”功能的策略，才能脫穎而出。

小二也有免單權(quán)

海底撈推放權(quán)管理

海底撈一直以來(lái)都推崇“放權(quán)管理”制度。創(chuàng)始人張勇規(guī)定，他在公司的簽字權(quán)在100萬(wàn)元以上，100萬(wàn)元以下由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理均有30萬(wàn)元的簽字權(quán)，店長(zhǎng)有3萬(wàn)元的簽字權(quán)，普通員工有對(duì)客人進(jìn)行打折和免單的權(quán)力。也就是說(shuō)，海底撈的服務(wù)員擁有的權(quán)力與其他餐館的經(jīng)理是一樣的。

授權(quán)可以有效提高員工的靈活性，改善員工的工作態(tài)度，加強(qiáng)心理賦能，提高責(zé)任感。員工可以根據(jù)服務(wù)需要調(diào)整自己的行為，在每一個(gè)服務(wù)的關(guān)鍵時(shí)刻更好地滿(mǎn)足顧客提出的要求，在補(bǔ)救性服務(wù)過(guò)程中也能向不滿(mǎn)的顧客做出快捷而直接的答復(fù)。如果企業(yè)對(duì)員工適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，讓員工在第一時(shí)間糾正服務(wù)差錯(cuò)，就能讓情緒不滿(mǎn)的顧客變得滿(mǎn)意，甚至成為忠實(shí)顧客。

背負(fù)枷鎖

用戶(hù)體驗(yàn)混亂

微博版面一鍋燴

2009年8月，新浪在四大門(mén)戶(hù)中率先推出了微博，通過(guò)長(zhǎng)期積累的名人資源和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)把握住了這次難得的市場(chǎng)空白期。舉全公司之力，新浪微博迅速成為了中國(guó)最大和最具影響力的社交媒體平臺(tái)，一度被冠以社交之王的名號(hào)。

然而，火了一陣后，新浪微博便開(kāi)始迷茫定位的問(wèn)題：到底是做一個(gè)社會(huì)化媒體還是做一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)？新浪微博的想法是，兩邊都不落下。于是，想一鍋燴的新浪微博在商業(yè)化層面推出了微博會(huì)員、微號(hào)、微幣，在社區(qū)化層面推出了微吧、微博V4以及V5改版等，在媒體化層面推出微刊等。

什么都干，四處試探看看哪里能走通的做法，非但沒(méi)能使新浪微博走出一條大道，反而讓復(fù)雜的各類(lèi)產(chǎn)品各自為政，持續(xù)內(nèi)耗，用戶(hù)體驗(yàn)持續(xù)下滑。2013年以來(lái)，新浪微博賴(lài)以生存的社交浪潮開(kāi)始減退，隨著自媒體的爆發(fā)式增長(zhǎng)以及微信的強(qiáng)勢(shì)崛起，曾經(jīng)的社交之王黯然退位。

倉(cāng)促轉(zhuǎn)型

支付寶去工具化

曾經(jīng)“單純”的支付工具支付寶最近改變了戰(zhàn)略意圖：轉(zhuǎn)型為基于支付場(chǎng)景的本地生活服務(wù)平臺(tái)。支付寶9.0直接引入了“朋友”概念，幾乎是原封不動(dòng)地將微信上一對(duì)一聊天、群聊、發(fā)紅包的功能與交互照搬了過(guò)來(lái)。除此之外，一級(jí)菜單還增加了另一個(gè)點(diǎn)：“商家”。這兩個(gè)點(diǎn)一加入，便是一邊抄微信，一邊仿大眾點(diǎn)評(píng)。9.0開(kāi)始，支付寶把“錢(qián)包”二字從這款A(yù)pp的名字里抹去，就是想“去工具化”。

然而，對(duì)于被微信紅包連續(xù)兩年近乎羞辱的“抽打”之后才明白“支付不是工具，而是要回歸到場(chǎng)景中”的支付寶來(lái)說(shuō)，倉(cāng)促間近乎貪婪地學(xué)微信、仿點(diǎn)評(píng)，其結(jié)果到底是另辟蹊徑還是囫圇吞棗，還有待驗(yàn)證。