“器官”進(jìn)化論

彭信之

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)革命再次蒞臨，人類的組織方式將再次變化，作為組織器官的管理，在工業(yè)革命時(shí)期達(dá)到巔峰之后，正在面臨時(shí)代進(jìn)化的挑戰(zhàn)。

達(dá)爾文進(jìn)化論里提到，能夠生存下來(lái)的生物不是最強(qiáng)壯的，也不是智慧最高的，而是適應(yīng)能力最強(qiáng)的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣如此。

管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，組織是社會(huì)的器官，管理又是組織的器官。社會(huì)在改變，組織在進(jìn)化，那么管理方式的變更就成為一件自然而然的事情，然而，這樣的改變卻不會(huì)自然而然的發(fā)生。

工業(yè)時(shí)代的員工管理

20世紀(jì)初，法國(guó)工程師亨利·法約爾提出了管理者的五項(xiàng)工作：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。在工業(yè)時(shí)代的背景下，這五條內(nèi)容近乎完美地涵蓋了管理的基本要素，影響了一代又一代的企業(yè)家。在提高體力勞動(dòng)者生產(chǎn)率方面，首先深入了解體力勞動(dòng)者的任務(wù)并分析構(gòu)成任務(wù)的動(dòng)作；記錄完成每一個(gè)動(dòng)作所需要的體力和時(shí)間后剔除多余的動(dòng)作；以最簡(jiǎn)單、最容易、操作人員所能承受的壓力最小和耗時(shí)最短的方式完成動(dòng)作；然后按照邏輯的順序?qū)⑦@些動(dòng)作重新合并到一起，使之成為一項(xiàng)工作；最后，重新設(shè)計(jì)完成這些工作所需要的工具。

這套理論就是科學(xué)管理理論，也可以稱之為“衡量式管理”，是19世紀(jì)人類最重要的文明成就，其地位只有馬克思主義理論可以與其分庭抗禮。德魯克說(shuō)過(guò)，這一百年來(lái)管理學(xué)最大的貢獻(xiàn)是把體力工作者的工作效率提升了50倍，為工業(yè)化革命提供了理論的支持，整個(gè)現(xiàn)代管理學(xué)的大廈就是在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。此后，企業(yè)管理者們不斷為大廈添磚加瓦，現(xiàn)代的組織架構(gòu)、績(jī)效管理、薪酬體系、考勤制度、企業(yè)文化等制度無(wú)不來(lái)源于此。

然而，當(dāng)社會(huì)的主力慢慢由體力工作者過(guò)渡到知識(shí)工作者時(shí)，管理學(xué)曾經(jīng)賴以存在的基礎(chǔ)開始搖搖欲墜。但是這個(gè)過(guò)程是緩慢發(fā)生的，知識(shí)工作者還不是勞動(dòng)人口的大多數(shù)，只是在不斷增長(zhǎng)，所以勞動(dòng)者結(jié)構(gòu)的變化也沒有引起太多管理當(dāng)局的重視。直到互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，個(gè)人的生產(chǎn)力被充分地釋放時(shí)，知識(shí)工作者的時(shí)代仿佛一夜之間降臨，讓當(dāng)代管理者們措手不及！

從“雇員”到“伙伴”

企業(yè)的“雇員”在變化，企業(yè)與其“雇員”的關(guān)系在變化，企業(yè)對(duì)“雇員”的管理觀念以及管理方法也必須跟著變化。企業(yè)應(yīng)該怎樣來(lái)“管理”自己的“雇員”呢？是不是像“如何做一個(gè)好員工”一類手冊(cè)上說(shuō)的那樣，去招收那些具有16種、18種或者32種能力的員工呢？如果員工真的具有那么高的能力和素質(zhì)，恐怕他就自己去當(dāng)老板，而不是到你的企業(yè)來(lái)“打工”了。

萬(wàn)豪國(guó)際集團(tuán)是全球首屈一指的國(guó)際酒店管理公司之一。在萬(wàn)豪集團(tuán)，公司把“員工”稱為“伙伴”，而不是“雇員”。在這種“伙伴”觀念的指導(dǎo)下，萬(wàn)豪制定了許多具體的規(guī)定。比如，過(guò)去在公司的一家汽車旅館中，董事長(zhǎng)小馬里奧特的父親常常坐在大廳沙發(fā)上，聽員工談?wù)撍麄兊乃饺藛?wèn)題，并且協(xié)助他們解決問(wèn)題。這種關(guān)心員工的做法至今仍然深植公司之中。小馬里奧特定下大家互助的規(guī)定，其中有一條是，員工可以將累積未用的休假時(shí)間捐給生病需要請(qǐng)?jiān)S多假的同事。

萬(wàn)豪把員工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“資產(chǎn)”，因而對(duì)員工實(shí)行了一系列人性化的管理——為伙伴創(chuàng)造成長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展的環(huán)境，營(yíng)造家庭般的氛圍以及友好的工作關(guān)系。不論是小時(shí)工還是正式員工，集團(tuán)都認(rèn)同他們的重要貢獻(xiàn)并給以報(bào)酬。

德魯克認(rèn)為企業(yè)越來(lái)越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號(hào)施令，他們需要被說(shuō)服。因此，管理人的工作日益成為一項(xiàng)“銷售工作”。在銷售的過(guò)程中，我們不會(huì)首先問(wèn)“我們想要什么？”而是會(huì)問(wèn)“對(duì)方想要什么？他們有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)？他們的目標(biāo)是什么？他們需要什么樣的結(jié)果？”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人的理論可以解答的。

重塑績(jī)效精神

當(dāng)代企業(yè)需要重新思考績(jī)效管理的意義，不僅僅是用來(lái)考核員工決定收入的杠桿，更重要的應(yīng)該是支持員工開展工作的工具。知識(shí)員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于普通員工。企業(yè)也必須通過(guò)制度讓員工為行為負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應(yīng)該知道他對(duì)于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過(guò)企業(yè)對(duì)社會(huì)有何貢獻(xiàn)。

以韓都衣舍為例。在管理方式的選擇上，他們做了一個(gè)勇敢的嘗試，在保留一半工業(yè)化管理方式的同時(shí)，對(duì)另一半員工采用小組制，收到了意想不到的效果。

小組制是如何運(yùn)行的呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，每個(gè)產(chǎn)品小組有三個(gè)人組成，一個(gè)負(fù)責(zé)服裝設(shè)計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品頁(yè)面設(shè)計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)庫(kù)存管理。小組的權(quán)力非常大，他們可以決定產(chǎn)品的款式、顏色、尺碼，甚至包括產(chǎn)品的數(shù)量、價(jià)格、促銷方案，公司都不會(huì)強(qiáng)制要求或者干涉。每個(gè)小組的獎(jiǎng)金收入和運(yùn)營(yíng)資金使用額度都和銷售額掛鉤，收入就是銷售額×毛利率×提成系數(shù)，每個(gè)小組基本上每天都可以算出來(lái)能賺多少錢。

公司內(nèi)部每天的小組銷售排名，更極大提升了組員們的積極性，經(jīng)常有小組主動(dòng)加班到很晚。韓都最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，在不到三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，做到了銷售額突破1000萬(wàn)元。公司給予了他們800萬(wàn)的高額資金使用額度。小組還可以不斷地復(fù)制和分裂，每個(gè)小組獎(jiǎng)金是由組長(zhǎng)分配的，組員如果覺得能力具備了，可以申請(qǐng)分裂出去，建立新的小組自己當(dāng)組長(zhǎng)。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)革命再次蒞臨，人類的組織方式將再次變化，作為組織器官的管理，在工業(yè)革命時(shí)期達(dá)到巔峰之后，正在面臨時(shí)代進(jìn)化的挑戰(zhàn)—知識(shí)工作者需要了解開展工作所需要的信息，需要組織增加透明度；需要能激發(fā)創(chuàng)造力的工作環(huán)境，需要組織重新思考考勤制度和辦公室的設(shè)計(jì)；需要包括不斷學(xué)習(xí)，需要組織重新思考培訓(xùn)體系，知識(shí)工作者渴望自我管理而不是被人管理，需要組織重新思考自己的責(zé)任……