優(yōu)化渠道，觀念先行

夏忠群

信息時(shí)代里，企業(yè)要想快起來，就應(yīng)該把所有可能的隔熱墻都統(tǒng)統(tǒng)去掉，讓合作伙伴和用戶能夠最為便捷地連在一起，進(jìn)而最大限度地優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)多贏。

信息大爆炸時(shí)代，傳統(tǒng)思維正在“炸掉”。以往，一個市值百億美元的公司可能需要成百上千的員工。但在以互聯(lián)網(wǎng)為標(biāo)志的信息文明時(shí)代，用創(chuàng)新思維培育一家體量巨大的公司，可能只需要幾十人就夠了——55人的團(tuán)隊(duì)就使WhatsApp擁有了190億美元的市值。

去“隔熱墻”實(shí)現(xiàn)共贏

在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)得到充分普及的今天，無論是公司內(nèi)部的組織架構(gòu)、人資管理，還是公司外部的銷售渠道、用戶體驗(yàn)，越是充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)所經(jīng)歷的渠道層級就越少，成本就會越低，效率就會越高，因而也就越容易形成核心競爭優(yōu)勢。電子商務(wù)之所以得到快速普及，就是在公司邊界之外最大限度地創(chuàng)建了扁平化渠道。

目前，“互聯(lián)網(wǎng)+”的熱潮方興未艾而且還將繼續(xù)升溫，可能一直要持續(xù)到所有的企業(yè)都成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。就像當(dāng)年在工業(yè)文明時(shí)代，電力被發(fā)明之后，所有企業(yè)都最終在巨大的技術(shù)浪潮中無一例外地變成了用電的企業(yè)。“互聯(lián)網(wǎng)+”意味著盡可能多地在公司內(nèi)部砍掉所有冗長的多余結(jié)構(gòu)，同時(shí)也意味著在公司外部，盡可能多地砍掉所有可以省略的中間環(huán)節(jié)，而這正是倒逼傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

有鑒于此，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮和工廠智能化等背景下，渠道扁平化是發(fā)展大勢的客觀要求。企業(yè)從串聯(lián)模式變革為并聯(lián)模式，甚至網(wǎng)絡(luò)化的互聯(lián)模式，把所有可能的“隔熱墻”都統(tǒng)統(tǒng)去掉，讓合作伙伴和用戶能夠最為便捷地連在一起，進(jìn)而最大限度地優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)多贏。

觀念領(lǐng)先技術(shù)的渠道改造

那么，如何才能有效創(chuàng)建扁平化渠道呢？或者說傳統(tǒng)企業(yè)如何才能完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型呢？包括很多號稱專家的人都只關(guān)注和推崇相關(guān)的技術(shù)、工具和方法等，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系密切的，包括大數(shù)據(jù)、O2O、自媒體、云計(jì)算、智能化、電子商務(wù)等，而且還能講出一套貌似概念精準(zhǔn)、體系完整、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、結(jié)構(gòu)清晰的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

給人的直觀感覺是，只要企業(yè)學(xué)習(xí)應(yīng)用這些技術(shù)、工具和方法等，就能完成轉(zhuǎn)型升級。但大家看到的真實(shí)情況是，絕大多數(shù)企業(yè)都很難在這種所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方面取得重大突破。更加值得深思的問題是，即使上述技術(shù)、工具和方法等都被完整地引入了一家企業(yè)，就一定能夠有效創(chuàng)建扁平化渠道了嗎？而且，如果其他公司也做了同樣的努力，如何保證差異化核心競爭優(yōu)勢的形成，進(jìn)而不被追趕和超越呢？最大的可能是，上述技術(shù)、工具和方法等并不是有效創(chuàng)建扁平化渠道的關(guān)鍵因素。事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)還沒有得到普及應(yīng)用之前，扁平化渠道就已經(jīng)存在。

經(jīng)歷了漫長的工業(yè)文明時(shí)代之后，伴隨著官僚式大企業(yè)病的日益加重，到上個世紀(jì)80年代后期，一批卓越的企業(yè)家已經(jīng)開始在公司內(nèi)部，通過授權(quán)等策略實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。杰克·韋爾奇就是其中的杰出代表，他逐步放棄了前任們在通用電氣公司建立的多層次組織架構(gòu)，極大地激發(fā)了中層部門經(jīng)理和基層廣大員工的積極性。這不僅降低了居高不下的組織管理成本，還提高了組織運(yùn)行效率和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，從而將通用電氣從病入膏肓轉(zhuǎn)化為生機(jī)盎然。

在這一過程中，杰克·韋爾奇自身也經(jīng)歷了不斷學(xué)習(xí)和修煉的艱難努力，將自己從一個傳統(tǒng)的強(qiáng)硬派領(lǐng)袖變成了一個現(xiàn)代的溫和派領(lǐng)袖。他也因此成為了全球范圍內(nèi)企業(yè)家的典范。此外，3M、佳能、花王、ABB、麥肯錫等傳統(tǒng)企業(yè)也都經(jīng)歷了相似的過程。而在生產(chǎn)領(lǐng)域被廣泛借鑒的準(zhǔn)時(shí)制、定制化、零庫存等，也無一不是在公司內(nèi)部創(chuàng)建扁平化渠道的最佳實(shí)踐。

在企業(yè)外部，扁平化渠道的成功創(chuàng)建和應(yīng)用也不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才有的新鮮事。早在1959年，杰·溫安洛和理查·狄維士就在家中的地下室，創(chuàng)立了后來成為全球“直銷帝國”的安利公司，生產(chǎn)和銷售高質(zhì)量的消費(fèi)品。這家公司將同時(shí)代其他企業(yè)奉行的層層代理全部廢除，代之以準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)式的員工，節(jié)省下來的渠道費(fèi)用主要變成了員工的收益和企業(yè)利潤。

與此同時(shí)，這家公司還將其他企業(yè)幾乎無法避免的巨額廣告費(fèi)最大限度地節(jié)省下來，用這筆錢培育出一大批優(yōu)秀的員工和忠誠的客戶。由此形成的核心競爭優(yōu)勢，是很多競爭對手根本無法企及的。

構(gòu)建渠道扁平化的三個重點(diǎn)

以上事實(shí)說明，技術(shù)、工具和方法等并不是有效創(chuàng)建扁平化渠道的關(guān)鍵。在分析諸多與以上案例相似的公司過程中，不難發(fā)現(xiàn)這些公司卓而不群的三大特征。

首先，這些公司都擁有核心價(jià)值觀領(lǐng)先的企業(yè)家或后續(xù)的實(shí)際控制人。價(jià)值觀領(lǐng)先最重要的標(biāo)志之一是強(qiáng)調(diào)個人主義基礎(chǔ)上的集體主義，這就保證了真正民主基礎(chǔ)上的充分授權(quán)，從而消除了金字塔式的多層次組織結(jié)構(gòu)。

其次，這些公司都從法律和制度意義上導(dǎo)入有效的公司治理結(jié)構(gòu)，即股東會、董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行層之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。這是價(jià)值觀持續(xù)領(lǐng)先的根本保證，也是公司重大決策科學(xué)性的根本保證。目前，典型而有效的公司治理包括英美式、德日式和韓亞式三種，更復(fù)雜的則是以其中之一為主，融入其他模式形成的完美組合。

最后，這些公司轉(zhuǎn)型的時(shí)候，聯(lián)合了所有的力量。雖然對于歷史較長、高層較多的公司來說，變革將是一個艱苦卓絕的過程，但成功變革的意義是非常重大的，因此需要聯(lián)合變革同盟、培育變革骨干、做好變革動員、及時(shí)收到實(shí)效和做出必要變通等。

歸納起來，能夠有效創(chuàng)建扁平化渠道深層次的根本原因在于，公司擁有觀念領(lǐng)先的優(yōu)秀企業(yè)家，他們甚至在互聯(lián)網(wǎng)普及之前，就已經(jīng)率先有效地實(shí)施扁平化渠道。因此，在互聯(lián)網(wǎng)大潮到來之際，這些企業(yè)只需要順勢而為即可實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，根本就不會面臨顛覆等致命性嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。而對于原本沒有觀念領(lǐng)先的企業(yè)家的公司來說，要想成功創(chuàng)建扁平化渠道，基本前提是要完成思想觀念的全面更新并且實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)，否則就無法在充分利用扁平化技術(shù)、工具和方法的基礎(chǔ)上形成差異化的核心競爭優(yōu)勢。

觀念領(lǐng)先是本，技術(shù)、工具和方法是末，要想有效創(chuàng)建扁平化渠道，就不能舍本求末。