“互聯(lián)網(wǎng)+”的除冗技

王吉鵬

“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的襲來，讓企業(yè)組織朝著更精簡、更扁平的方向發(fā)展，除繁去冗成為組織變遷的趨勢，掌握組織正確的除冗技能顯得格外重要。

隨著互聯(lián)網(wǎng)新秀小米的崛起，外界對它的關(guān)注也多了起來，最讓大家津津樂道的是小米“毀三觀”的組織文化。小米的組織架構(gòu)沒有層級，基本上是三級：七個核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工。除七個創(chuàng)始人有職位外，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。外加去年，麥當(dāng)勞首席運(yùn)營官芬頓·提姆退休，緊接著麥當(dāng)勞宣布不會再任命新的COO這個職位，被徹底取消?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的來襲顛覆了時代，讓一切都變得那么不確定，企業(yè)組織貌似朝著更精簡、更扁平的方向發(fā)展，除繁去冗好像成了組織變遷的趨勢。那么，組織該除冗了嗎？

為什么要除冗？

組織，本質(zhì)上是一個“系統(tǒng)”。當(dāng)原本分散的、彼此無關(guān)的、相對獨(dú)立的各個事物，形成了一個具有整體結(jié)構(gòu)與功能的新“系統(tǒng)”時，“組織”就形成了。放到企業(yè)中，這個“系統(tǒng)”便形成了企業(yè)的“骨架和神經(jīng)”，支撐發(fā)展，上傳下達(dá)。

縱觀歷史，組織架構(gòu)的變遷莫不與時代緊密相關(guān)，從農(nóng)業(yè)時代到工業(yè)時代，到20世紀(jì)90年代的信息時代，組織的變遷也經(jīng)歷了集權(quán)型、分權(quán)型、網(wǎng)絡(luò)型的演進(jìn)歷程。發(fā)展到今天的“云+網(wǎng)+端”的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，組織的變革似乎也轟轟烈烈開始了“去管理層、去組織架構(gòu)……”讓組織更精簡、除冗去繁成了互聯(lián)網(wǎng)時代的組織新模式，更有小米、麥當(dāng)勞、韓國Kakao等企業(yè)踐行著極致精簡的組織架構(gòu)。

追根溯源，所謂的“組織除冗”，不過是組織作為承載企業(yè)諸多職能的“骨架”，在新環(huán)境下的一種適應(yīng)性變革。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的信息時代，信息傳導(dǎo)模式發(fā)生巨變，開放式、分布式、對等性等技術(shù)特征也會映射到組織管理之中，類似于工業(yè)時代集中化、極大化、“被組織”的組織原則，因此“柔性、小微、自組織”這些特點(diǎn)也將成為新時代組織的特點(diǎn)和趨勢。

為什么會產(chǎn)生組織冗余？

雖然組織的變遷與時代環(huán)境密不可分，但透過現(xiàn)象看本質(zhì)，真正“組織冗余”的產(chǎn)生離不開三個方面的原因。

第一，是對企業(yè)戰(zhàn)略不清晰。美國著名管理學(xué)家錢德勒提出，戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略要有健全的組織機(jī)構(gòu)來保證實(shí)施。通過組織，戰(zhàn)略才能轉(zhuǎn)化為一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。穩(wěn)定戰(zhàn)略需要規(guī)范結(jié)構(gòu)、動態(tài)戰(zhàn)略需要動態(tài)結(jié)構(gòu)、組合戰(zhàn)略需要多元結(jié)構(gòu)、競爭戰(zhàn)略需要創(chuàng)新結(jié)構(gòu)。

如果戰(zhàn)略不清，也必然導(dǎo)致組織混亂和冗余。海航集團(tuán)當(dāng)年迅速擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)版圖已覆蓋航空運(yùn)輸、旅游服務(wù)、機(jī)場管理、物流、酒店管理、金融服務(wù)、地產(chǎn)、商貿(mào)零售等多個產(chǎn)業(yè)，橫跨全國多個區(qū)域。但這些業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，區(qū)域跨度太大，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。頂層戰(zhàn)略的失誤導(dǎo)致建立了龐大的區(qū)域管理組織體系。

第二，是對組織架構(gòu)各種形式認(rèn)識不到位，設(shè)置不合理。組織架構(gòu)形式多樣：職能式、事業(yè)部制、矩陣制、子公司等，每種組織形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)及適用性。如果認(rèn)識不到位，構(gòu)建不適合企業(yè)自身的組織形式，或是盲目攀比，構(gòu)建自認(rèn)為“高大上”的組織形式，這樣必然會產(chǎn)生組織冗余，形成組織障礙。

第三，是對組織不夠尊重，不按流程辦事，很多組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。企業(yè)內(nèi)部，很多事情需要多個部門共同完成，比如戰(zhàn)略規(guī)劃工作，就需要戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、資本運(yùn)營部、辦公室以及下屬單位等眾多組織單元參與。而要解決部門之間的協(xié)作，最好的辦法就是流程。部門間的橫向協(xié)作、部門內(nèi)崗位的協(xié)作，甚至上下級之間的溝通匯報(bào)，企業(yè)管理內(nèi)部的每一個事項(xiàng)都應(yīng)有其科學(xué)的管理流程。無論是管理流程混亂，還是無視正常的管理流程，也會造成組織架構(gòu)冗余，資源浪費(fèi)。

如何拔除組織的冗余？

明晰了組織冗余產(chǎn)生的緣由，要想拔除冗余的組織，提升管理效率，方向也很明確。

首先，企業(yè)必須做到戰(zhàn)略清晰，在清晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上構(gòu)建強(qiáng)健的組織。清晰的戰(zhàn)略即企業(yè)要清楚地知道企業(yè)是做什么的，未來一段時間要做什么，要達(dá)到什么目標(biāo)，有哪些資源和能力，靠哪些舉措來達(dá)到這些目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、使命、戰(zhàn)略舉措和保障，企業(yè)應(yīng)制定得明確且科學(xué)。戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略，二者相輔相成。只有在戰(zhàn)略方向下設(shè)計(jì)的組織才能充分發(fā)揮組織的效能。

組織傳承戰(zhàn)略需要調(diào)整，如國內(nèi)著名家電巨頭海爾。張瑞敏用了10年時間，把8萬人的公司變成2萬個“小微主”的平臺。海爾現(xiàn)在只有三類人：一是海爾總部變成了平臺;二是2萬個“小微主”，他們是創(chuàng)新單元、經(jīng)營單元;三是創(chuàng)客。如知名淘品牌韓都衣舍，它是一個平臺——由270個“三人團(tuán)”組成的平臺，每個“三人團(tuán)”都是一個獨(dú)立的經(jīng)營者。270個“三人團(tuán)”，就是270個創(chuàng)新單元，也是270個決策單元，270個經(jīng)營單元。任何一個決策失誤，都不至于整體失誤;任何一個經(jīng)營成功，資源就可以向它優(yōu)化組合傾斜。這就是分布式戰(zhàn)略決定的組織。

其次，設(shè)計(jì)適合自身的組織。一是組織形式要合理，充分考慮企業(yè)規(guī)模、總部定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等因素，該是“辦事處”沒必要設(shè)立“分公司”，該是“子公司”無需成立“子集團(tuán)”，如果足夠高效，設(shè)計(jì)為直線職能制也未嘗不可。二是組織要素要科學(xué)，除了要高度適配戰(zhàn)略外，流程要明確，責(zé)權(quán)要清晰?？茖W(xué)設(shè)置關(guān)鍵部門及部門職責(zé)，界定關(guān)鍵流程及關(guān)鍵流程崗位的職責(zé)和編制，清晰劃分總部和子公司在高層、經(jīng)營班子、主責(zé)部門之間的人、事、財(cái)?shù)蓉?zé)權(quán)界面。三是組織架構(gòu)要務(wù)實(shí)，不要趕時髦。根據(jù)《公司法》，國內(nèi)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一般是董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等依次往下。很多企業(yè)趕時髦，不僅有董事長、總經(jīng)理，還有一堆CEO、COO、CTO、CFO等，甚至董事長兼總裁、總經(jīng)理兼CEO等，自己都搞不明白到底有何區(qū)別，除了形成冗余的組織和混亂的流程，沒有任何作用。

另外，這里要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織除冗并不等于縮短組織跨度、減少管理層級，讓組織扁平化。我們應(yīng)該辯證、理性地看待組織冗余。組織的功能是協(xié)調(diào)資源、做好分工，提高管理效率，如果能減少組織障礙，提高組織效能，增加幾層，看起來更復(fù)雜又何妨。Web設(shè)計(jì)師馬努·科內(nèi)特在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖。在他筆下，亞馬遜等級森嚴(yán)且有序;谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯且混亂;Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開的網(wǎng)絡(luò);微軟內(nèi)部各自占山為王，軍閥作風(fēng)深入骨髓;蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知;龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要。

華為與很多強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。換句話說，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化，而華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。這種變形是暫時的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個組織結(jié)構(gòu)又會恢復(fù)到常態(tài)。這些看起來很繁復(fù)的組織不妨礙這個企業(yè)的優(yōu)秀。

其實(shí)石器時代也好，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代也罷，每個企業(yè)沒有最優(yōu)的組織，只有最適合自己的組織，適合自己的組織一定不是冗余的組織。