“三維一體”風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)控體系的構(gòu)建
——基于ABC集團(tuán)的案例研究

（太原科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 山西太原030024解放軍63713部隊(duì)山西忻州036301）

內(nèi)控體系的建設(shè)一直是我國學(xué)術(shù)界和理論界研究的重點(diǎn)，但鮮有文章從個(gè)案研究出發(fā)，透徹分析一個(gè)大型集團(tuán)的內(nèi)控建設(shè)。在我國，國資委下屬的大型央企在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，關(guān)系著國計(jì)民生，其內(nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)也是國資委考核的一個(gè)重要方面。而大型央企與一般企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，央企大部分是在政府的干預(yù)下，兼并重組成為一個(gè)集團(tuán)公司，其內(nèi)部管理存在較大的差異性，內(nèi)控體系的建設(shè)也更加復(fù)雜化和多樣化。本文以大型央企ABC集團(tuán)為案例，從ABC集團(tuán)實(shí)施的內(nèi)控體系實(shí)踐過程中，提煉出一套適合大型央企的內(nèi)控體系，以指導(dǎo)其他大型央企的內(nèi)控建設(shè)。

一、文獻(xiàn)回顧

進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國內(nèi)部控制研究卓有成效，研究范圍廣泛，并呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：（1）借鑒美國COSO頒布的《ERM框架》，并結(jié)合我國國情，加入了企業(yè)文化、ERP等因素；（2）將內(nèi)部控制與公司治理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)價(jià)值等理論相結(jié)合，融入到內(nèi)部控制的研究中去；（3）從注重內(nèi)部控制概念、框架的研究擴(kuò)展到內(nèi)控評(píng)價(jià)、信息披露等研究；（4）研究方法上，主要進(jìn)行一定的實(shí)證分析和規(guī)范研究，從實(shí)證檢驗(yàn)的結(jié)果中提出改善內(nèi)部控制的意見和建議。

大型企業(yè)集團(tuán)具有組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、經(jīng)營范圍廣泛、職能部門多、職責(zé)相互交叉等特點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)控體系，需要協(xié)調(diào)不同的部門、滿足不同的經(jīng)營板塊的管理要求。本文綜合COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架和《央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理》要求，展開構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)控體系的研究。

二、案例分析

ABC集團(tuán)是由國資委投資成立的國有獨(dú)資公司，注冊(cè)地為北京，先后在H股和A股上市。ABC集團(tuán)主營重要的能源物資——煤炭，不但負(fù)責(zé)煤炭的生產(chǎn)與銷售，還進(jìn)行煤炭物資的運(yùn)輸，經(jīng)營著港口和鐵路。ABC集團(tuán)主營業(yè)務(wù)涵蓋范圍廣，下屬公司分布地域廣，組織結(jié)構(gòu)層級(jí)多，經(jīng)營種類繁多。

（一）組織結(jié)構(gòu)層級(jí)多，組織風(fēng)險(xiǎn)大。ABC集團(tuán)煤炭生產(chǎn)板塊有11家子公司，2家分公司；煤炭銷售板塊有2家控股公司，4家銷售分公司；電力生產(chǎn)板塊有21家控股公司，2家分公司，而且下屬的國際電力控股公司又下屬5家控股公司；鐵路運(yùn)輸板塊有6家控股公司，3家分公司；港口運(yùn)輸有3家控股公司；其他物資、貿(mào)易、地質(zhì)勘探等公司還有7家，組織結(jié)構(gòu)雖然清晰，但是下轄公司太多，如何對(duì)其有效管理和控制是一個(gè)問題。這樣龐大的公司陣營，使ABC集團(tuán)內(nèi)控管理顯得尤為重要，若內(nèi)控存在缺失，將導(dǎo)致不可估量的損失。ABC集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)橫向和縱向互相交織，面臨較大的組織風(fēng)險(xiǎn)。高級(jí)管理層不但要橫向管理集團(tuán)層面的職能部門，更要縱向把控下屬控股公司和分公司的經(jīng)營與管理。

（二）經(jīng)營范圍廣，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大。ABC集團(tuán)以經(jīng)營煤炭生產(chǎn)、銷售為主，還經(jīng)營電力的生產(chǎn)與銷售、煤炭在鐵路、港口和船隊(duì)的運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)。2011年煤炭生產(chǎn)量281.90百萬噸，銷售量387.30百萬噸，出口量5.6百萬噸；總鐵路運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量212.1十億噸公里，自有港口下水煤量121.20百萬噸；電力生產(chǎn)方面，總裝機(jī)容量37 153兆瓦，總發(fā)電量1 800億千瓦時(shí)，總售電量1 676億千瓦時(shí)。如此規(guī)模的集團(tuán)公司業(yè)務(wù)總量大，與市場(chǎng)息息相關(guān)，市場(chǎng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。

（三）管理職能不清，暗藏職能風(fēng)險(xiǎn)。ABC集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門設(shè)置方面，存在互相交叉、重疊的現(xiàn)象，安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)由安全部門進(jìn)行監(jiān)控和管理，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)由質(zhì)檢部門具體負(fù)責(zé)，市場(chǎng)營銷風(fēng)險(xiǎn)由營銷部門管控，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由財(cái)務(wù)部門監(jiān)督檢查，經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險(xiǎn)由法律事務(wù)部門具體負(fù)責(zé)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能分散；特別是涉及企業(yè)改革發(fā)展中的綜合性風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)、產(chǎn)權(quán)制度改革、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施，企業(yè)兼并重組、整合破產(chǎn)、上市投資等行為，缺少統(tǒng)一有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織協(xié)調(diào)。

（四）業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，流程風(fēng)險(xiǎn)較多。ABC集團(tuán)作為煤炭一體化運(yùn)行的大型企業(yè)，既存在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，也存在特有風(fēng)險(xiǎn)。在能源儲(chǔ)備環(huán)節(jié)，面臨國家政策變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，煤炭屬于國家重要能源物資，其開發(fā)和使用受到國家宏觀政策的影響，ABC集團(tuán)并不能自主決定開采規(guī)模和開采數(shù)量，若開工不足，則會(huì)讓ABC集團(tuán)陷入停工待業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，若國家需要大量煤炭資源，則ABC集團(tuán)需要在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)人力物力進(jìn)行開采和生產(chǎn)。在進(jìn)行新礦建設(shè)、鐵路建設(shè)、港口建設(shè)的時(shí)候，屬于固定資產(chǎn)大額投資項(xiàng)目，需要進(jìn)行環(huán)境評(píng)估、投資可行性分析等工作，投資回報(bào)率存在一定的不確定性。在電力市場(chǎng)，存在供過于求、替代品的出現(xiàn)等風(fēng)險(xiǎn)，煤炭市場(chǎng)價(jià)格受到國際市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的影響，存在不可控的因素。

針對(duì)ABC集團(tuán)現(xiàn)狀分析可知，其存在組織風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、職能風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)等各方面的風(fēng)險(xiǎn)，需要重新梳理和建立內(nèi)控體系，建立三維一體風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)控體系。

三、“三維一體”風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)控體系的構(gòu)建

如圖 1所示，ABC集團(tuán)建立的“三維一體”風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)控體系如下：以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，以組織架構(gòu)—制度架構(gòu)—業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的三維一體的閉環(huán)系統(tǒng)，形成了由組織、制度、流程共同構(gòu)成的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防御系統(tǒng)，以內(nèi)控基本七要素，再輔之三維一體的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向整體框架，共同構(gòu)成了ABC集團(tuán)的全新的內(nèi)控系統(tǒng)。

圖1 三維一體的內(nèi)控框架

（一）以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)楹诵?。所謂的以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)楹诵模褪窃诮M織架構(gòu)、制度架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程中，要始終貫穿風(fēng)險(xiǎn)觀。組織架構(gòu)方面：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)、人員選拔與聘用、人力資源政策的時(shí)候，關(guān)注各環(huán)節(jié)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。組織架構(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、組織結(jié)構(gòu)的監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。只有全面了解組織架構(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，才能在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的過程中，全面貫徹風(fēng)險(xiǎn)觀，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可容忍范圍內(nèi)。制度架構(gòu)方面：制度架構(gòu)方面存在的風(fēng)險(xiǎn)較難以察覺，但是產(chǎn)生的后果卻是致命的。業(yè)務(wù)流程方面：ABC集團(tuán)作為一個(gè)大型集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)范圍廣泛，作業(yè)流程差異大，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊所面臨的作業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)不一樣，內(nèi)控關(guān)鍵控制點(diǎn)也不同。此時(shí)，要充分貫徹風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向觀，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)源。

（二）以組織架構(gòu)為起點(diǎn)。在建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)控體系過程中，要以組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)為起點(diǎn)，理順組織架構(gòu)之間的關(guān)系，內(nèi)控制度才能得到落實(shí)。如圖2所示，為了全面防范存在的組織風(fēng)險(xiǎn)，需要重新理順管理層與監(jiān)督層的關(guān)系，將內(nèi)控審計(jì)部門獨(dú)立出來，直接受董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的審計(jì)委員會(huì)指導(dǎo)，向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告，保持內(nèi)控審計(jì)部門的獨(dú)立性，可以直接監(jiān)督管理層，一定程度上解決代理問題，使其在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，避免潛在風(fēng)險(xiǎn)。

圖2 組織架構(gòu)圖

（三）以制度架構(gòu)為橋梁。任何組織的健康運(yùn)行都需要制度來保障，制度是連接人與業(yè)務(wù)的橋梁，員工在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)。如圖3所示，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)控體系的制度架構(gòu)由內(nèi)部控制手冊(cè)和自我控制共同構(gòu)成，內(nèi)部控制手冊(cè)是保障內(nèi)部控制得以構(gòu)建和有效運(yùn)行的基本制度，是開展內(nèi)部控制管理的綱領(lǐng)性文件，規(guī)定了內(nèi)部控制的目標(biāo)、概念和方法；其主要內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)控體系的七要素；自我評(píng)估手冊(cè)是規(guī)范自我評(píng)估工作的基本流程，是以強(qiáng)化內(nèi)控執(zhí)行力為核心，通過一系列的自我評(píng)估工作，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的缺陷，提出并改進(jìn)的閉環(huán)過程。

圖3 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向體系制度架構(gòu)圖

（四）以業(yè)務(wù)流程為載體。流程是內(nèi)部控制體系的載體，是制度架構(gòu)和組織架構(gòu)的承載者，只有落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)、制度架構(gòu)才有意義。流程管理是建立內(nèi)部控制體系的切入點(diǎn)，流程應(yīng)當(dāng)按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，結(jié)合具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理。如圖4所示，按照不同等級(jí)可以劃分為一級(jí)業(yè)務(wù)流程、二級(jí)業(yè)務(wù)流程、三級(jí)及三級(jí)以下業(yè)務(wù)流程；按照不?同的屬性可以再劃分為適合于所有部門和分子公司的標(biāo)準(zhǔn)化流程、適合于某一板塊的板塊化流程以及只有個(gè)別適用的個(gè)性化流程。

圖4 業(yè)務(wù)流程分類圖

在建立內(nèi)控過程中，對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理過程，就是建立各業(yè)務(wù)板塊、各分子公司關(guān)鍵控制點(diǎn)的過程。對(duì)不同類型的流程，應(yīng)采取不同的方法進(jìn)行管控。標(biāo)準(zhǔn)化流程、板塊化流程、個(gè)性化流程彼此是緊密聯(lián)系的，在執(zhí)行內(nèi)控的過程中相互交叉、相互結(jié)合，沒有明確的界限。

四、結(jié)論

“三維一體”風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)控體系是以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，由組織架構(gòu)—制度架構(gòu)—業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的三維一體的閉環(huán)系統(tǒng)，形成了由組織、制度、流程共同構(gòu)成的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防御系統(tǒng)。該內(nèi)控體系圍繞風(fēng)險(xiǎn)理念，將復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)控體系分解成三個(gè)維度：組織架構(gòu)、制度架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程。組織架構(gòu)是起點(diǎn)，包括公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源建設(shè)等，制度架構(gòu)包括所有企業(yè)管理制度，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)所有業(yè)務(wù)管控的集合。案例研究畢竟是個(gè)案，建立健全內(nèi)控系統(tǒng)需要積累更多的案例，觀察更多的企業(yè)執(zhí)行情況，也要進(jìn)一步跟蹤ABC集團(tuán)內(nèi)控實(shí)施情況，豐富內(nèi)控體系建立理論。