大型企業(yè)授權(quán)體系建設(shè)方法

嚴(yán)蓉蓉，周　鑫

（重慶長(zhǎng)安汽車股份有限公司，重慶 400023）

大型企業(yè)授權(quán)體系建設(shè)方法

嚴(yán)蓉蓉，周鑫

（重慶長(zhǎng)安汽車股份有限公司，重慶 400023）

隨著中國(guó)企業(yè)的逐步成長(zhǎng)、規(guī)模越來越大，企業(yè)家認(rèn)識(shí)到授權(quán)的重要性，但是如何有效地開展授權(quán)，避免“一放就亂、一管就死”的情況，是很多企業(yè)面臨的難題。文章著重介紹大型企業(yè)授權(quán)體系的構(gòu)建方法，提出授權(quán)體系建設(shè)“三步法”，即管控模式分析、集分權(quán)原則制定、授權(quán)梳理，在制定授權(quán)具體內(nèi)容后，還需注重授權(quán)的控制，避免授權(quán)空投。該方法經(jīng)企業(yè)實(shí)踐檢驗(yàn)，可供同規(guī)模企業(yè)參考。

大型企業(yè)；授權(quán)；集分權(quán)；管控模式

中國(guó)企業(yè)經(jīng)過三十余年的發(fā)展，從第一個(gè)十年的“抓機(jī)會(huì)”，到第二個(gè)十年的“抓資源”，再到第三個(gè)十年的“重經(jīng)營(yíng)”，每一個(gè)階段都有其特定的成因與鮮明的成長(zhǎng)路徑，造就了一批又一批千萬規(guī)模、上億身家的企業(yè)家。但是隨著企業(yè)的逐步成長(zhǎng)，規(guī)模越來越大，導(dǎo)致企業(yè)的問題越來越復(fù)雜，一把手看不到、盯不到的問題成堆，很多事情需要請(qǐng)示匯報(bào)，造成了企業(yè)管理的瓶頸。與國(guó)內(nèi)企業(yè)不同的是，西方企業(yè)管理就特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)，并且把授權(quán)和人才培養(yǎng)聯(lián)系起來。歐洲SAS航空公司的總裁卡爾松說過這樣一句話：如果我休假4周，沒接到公司來的電話，就證明我成功了。說明員工接受了責(zé)任并開始決策?，F(xiàn)在，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)也認(rèn)識(shí)到授權(quán)的重要性，但是在授權(quán)的同時(shí)面臨“一放就亂”的問題，害怕授權(quán)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和無序。如何實(shí)施科學(xué)有效的授權(quán)、如何成功的授權(quán)，成為企業(yè)家面臨的一個(gè)難題。本文著重介紹大型集團(tuán)企業(yè)授權(quán)體系的構(gòu)建方法，供同規(guī)模企業(yè)參考。

1　授權(quán)管理機(jī)制

1.1授權(quán)工作團(tuán)隊(duì)組建

為有效推動(dòng)授權(quán)工作，首先，需根據(jù)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)組建授權(quán)工作團(tuán)隊(duì)，自上而下劃分管理層級(jí)，明確不同層級(jí)的授權(quán)工作責(zé)任人。一般，對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來說，自上而下可分為三個(gè)層級(jí)：第一，高層團(tuán)隊(duì)，包括股東大會(huì)、董事長(zhǎng)、董事會(huì)、總經(jīng)理；第二，經(jīng)營(yíng)管理層，包括總部各職能部門；第三，業(yè)務(wù)單元層，包括事業(yè)部、分子公司等。由此，可制定三層級(jí)的授權(quán)框架，具體如下：

第一層級(jí)——公司決策層授權(quán)，包括股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)、董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理授權(quán)，這一層級(jí)屬于公司的上層建筑，掌握的權(quán)限決定了企業(yè)80%以上的資源，因此是至關(guān)重要的，其授權(quán)由公司董事會(huì)辦公室牽頭制定。

第二層級(jí)——對(duì)職能層的授權(quán)，主要包括人財(cái)物三個(gè)方面，涉及投資、人力資源、財(cái)務(wù)、采購、項(xiàng)目管理等職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可成立授權(quán)工作組牽頭推進(jìn)。成員單位可采取4+2的形式：“4”是授權(quán)工作的常設(shè)單位，包括財(cái)務(wù)部、人力資源部、投資管理部、采購部四個(gè)部門；“2”是授權(quán)工作的協(xié)助、配合單位，包括審計(jì)部、法務(wù)部，這兩個(gè)部門需要對(duì)授權(quán)中的合規(guī)、合法性進(jìn)行判定，審計(jì)部還需要對(duì)授權(quán)的實(shí)施情況進(jìn)行檢查，審計(jì)是否存在違規(guī)的情況。

第三層級(jí)——對(duì)業(yè)務(wù)單元的授權(quán)，包括總部對(duì)事業(yè)部、直屬二級(jí)單位、分子公司的授權(quán)。這一層級(jí)的授權(quán)也是由授權(quán)工作組推進(jìn)，即以上“4+2”的成員單位組成的授權(quán)推進(jìn)組。

1.2授權(quán)制定流程

公司決策層授權(quán)的制定和變更需符合國(guó)家內(nèi)控、上市公司審計(jì)等要求，并提交公司股東大會(huì)審議，經(jīng)審核通過后，董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)在公司內(nèi)部下發(fā)。

職能層授權(quán)和業(yè)務(wù)單元的授權(quán)，由授權(quán)工作組牽頭負(fù)責(zé)，組織各單位參與編制、審議，其制定的授權(quán)不能超越第一層級(jí)，即公司決策層的權(quán)限。如公司決策層中規(guī)定總經(jīng)理的決策金額上限是2億，那么這一層級(jí)中的管理層，如各業(yè)務(wù)單元的一把手也不得超過2億元的上限，只能在集團(tuán)總經(jīng)理的權(quán)限之下。其制定的授權(quán)需經(jīng)授權(quán)各成員單位的審核，并提交公司總經(jīng)理簽發(fā)。

2　授權(quán)梳理方法

授權(quán)梳理方法可概括為“三步法”：第一步，管控模式分析，明確業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位是什么，是進(jìn)行財(cái)務(wù)管控還是戰(zhàn)略管控或是運(yùn)營(yíng)管控，即是作為利潤(rùn)中心，還是模擬利潤(rùn)中心，或者成本中心。采用不同的管控模式，決定了授權(quán)的幅度。第二步，集分權(quán)原則制定。在管控模式的基礎(chǔ)上，明確集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控深度和范圍，劃分具體每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總部需要管控什么，哪些授權(quán)給下屬企業(yè)。第三步，制定具體的授權(quán)內(nèi)容。有了集分權(quán)原則后，下屬企業(yè)可以基于總部規(guī)定的授權(quán)范圍，在內(nèi)部劃分明確的權(quán)限。在制定授權(quán)的過程中，需要掌握授權(quán)原則，如責(zé)權(quán)利匹配、二八原則等，把合適的權(quán)責(zé)授給合適的人。

2.1管控模式分析

依據(jù)母公司對(duì)下屬企業(yè)的控制程度，管控模式的最佳實(shí)踐通常分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控三類。財(cái)務(wù)管控是分權(quán)程度最大的一種模式，總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，下屬企業(yè)只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以，典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃埔。在這種管控模式下，業(yè)務(wù)單元是作為利潤(rùn)中心，在人力資源、投資、產(chǎn)品研發(fā)等方面，均享有完全的自主權(quán)，只要達(dá)成總部的利潤(rùn)指標(biāo)即可。戰(zhàn)略管控模式下，總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出達(dá)成規(guī)劃所需投入的資源預(yù)算。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有殼牌石油、飛利浦。采取該管控模式，業(yè)務(wù)單位的定位是模擬利潤(rùn)中心，部分關(guān)重權(quán)限要由總部決定。運(yùn)營(yíng)管控型是集權(quán)程度最高的一種模式，下屬企業(yè)主要是執(zhí)行總部的各項(xiàng)政策，在人財(cái)物等關(guān)重領(lǐng)域上，沒有決策權(quán)，該種模式下，業(yè)務(wù)單元的定位是成本中心。如表1所示，三種管控模式下，業(yè)務(wù)單元在關(guān)重領(lǐng)域的權(quán)限示例。

表1　三種管控模式下的權(quán)限對(duì)比

2.2集分權(quán)制定

接下來需要分析管控程度來明確集團(tuán)和下屬企業(yè)的關(guān)系，集分權(quán)原則即承接管控模式。確定集分權(quán)原則需要回答三個(gè)方面的問題：集團(tuán)需要管什么，深度如何？集團(tuán)適合采取何種程度的管控？集團(tuán)有無能力實(shí)施該程度的管控？通過“需不需要、適不適合、能不能夠”三個(gè)方面的評(píng)估，設(shè)計(jì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的管控深度和范圍，擬定集分權(quán)原則表。以某個(gè)分子公司為例，表2中規(guī)范了投資、財(cái)務(wù)、人力資源、采購四個(gè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集分權(quán)原則。

表2　集分權(quán)原則制定

2.3授權(quán)制定

通過以上管控模式、集分權(quán)原則分析，基本擬定了總部和下屬企業(yè)的權(quán)限邊界。接下來，下屬企業(yè)只需要在總部制定的集分權(quán)原則基礎(chǔ)上，進(jìn)一步制定內(nèi)部的授權(quán)表。如總部授權(quán)給下屬企業(yè)500萬元的投資決策權(quán)，那么下屬企業(yè)需要對(duì)這500萬元的投資權(quán)限進(jìn)一步劃分，規(guī)定副總經(jīng)理、總監(jiān)、科長(zhǎng)的權(quán)限分別是多少，哪些必須經(jīng)下屬企業(yè)一把手審核，哪些可以進(jìn)一步授權(quán)給下一級(jí)管理者等。在制定授權(quán)的過程中，總部可以指導(dǎo)下屬企業(yè)?？勺裱韵聨c(diǎn)授權(quán)原則來梳理授權(quán)：

責(zé)權(quán)利匹配原則：被授權(quán)者所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任以及績(jī)效指標(biāo)相匹配；

授權(quán)并不能免責(zé)原則：授權(quán)者向下授權(quán)，依然對(duì)該業(yè)務(wù)負(fù)了管理責(zé)任；

計(jì)劃、預(yù)算控制原則：總體計(jì)劃、各類預(yù)算制定權(quán)限集中，預(yù)算內(nèi)的執(zhí)行業(yè)務(wù)可充分授權(quán)；

例外事項(xiàng)控制原則：計(jì)劃內(nèi)的事項(xiàng)充分授權(quán)，簡(jiǎn)化審批流程，計(jì)劃外的事項(xiàng)要控制嚴(yán)格；

非結(jié)構(gòu)事項(xiàng)控制原則：掌控非結(jié)構(gòu)事務(wù)處理，結(jié)構(gòu)性事務(wù)下沉；

人員分層管理原則：掌控核心人員人事權(quán)限，一般員工管理下移；

基于業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理要求等，確定一定的授權(quán)額度，如20/ 80”、“30/70”、“40/60”……其中，針對(duì)成熟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可遵循二八原則，即80%的日常業(yè)務(wù)事項(xiàng)下沉，抓影響關(guān)鍵效益的20%；

把合適的權(quán)責(zé)授給合適的人：人員規(guī)模、能力、誠(chéng)信度是授權(quán)需要考慮的核心要素，直接決定了授權(quán)的成敗。

授權(quán)表示例如表3所示。

針對(duì)涉及項(xiàng)目金額的，可根據(jù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀、人員配備情況，來劃分授權(quán)額度。以某個(gè)項(xiàng)目為例，分析近幾年來，不同金額的數(shù)量占比和投資金額占比分別是多少，從中找出臨界點(diǎn)，如二八原則，將數(shù)量占比80%、但金額占比只有20%及以下額度的授權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)額度以下的項(xiàng)目金額只占總投資的不到20%，不影響關(guān)鍵效益，但是這類事項(xiàng)次數(shù)卻很多，應(yīng)該將更為重要、影響關(guān)鍵效益的個(gè)別事項(xiàng)交由上層決策，其他可進(jìn)行授權(quán)。

3　授權(quán)的控制

通過以上三步法，科學(xué)合理地制定出企業(yè)的授權(quán)，但是僅僅通過授權(quán)的制定、發(fā)布，不能保證實(shí)施的行之有效。按照PDCA原則，還要對(duì)制定的授權(quán)進(jìn)行監(jiān)控，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)是按照授權(quán)來實(shí)施的，并且在監(jiān)控的同時(shí)，評(píng)估授權(quán)的有效性，找出不合理的地方，不斷完善企業(yè)授權(quán)體系。

針對(duì)授權(quán)的控制，要注意兩個(gè)方面：一是，確保責(zé)權(quán)利的匹配，賦予被授權(quán)人相應(yīng)的職責(zé)，使執(zhí)行者能調(diào)動(dòng)相應(yīng)資源確保流程高效、順利執(zhí)行，避免授權(quán)空投。如雖然授權(quán)給項(xiàng)目總監(jiān)500萬元的立項(xiàng)審批權(quán)，但其實(shí)項(xiàng)目總監(jiān)不能有效調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目成員的績(jī)效不歸項(xiàng)目總監(jiān)考核，項(xiàng)目費(fèi)用又在行政部門領(lǐng)導(dǎo)管控下，這樣的授權(quán)其實(shí)是有名無實(shí)的。二是，針對(duì)授權(quán)內(nèi)容，優(yōu)化對(duì)應(yīng)的流程，完善審批標(biāo)準(zhǔn)，控制授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目投資決策權(quán)授權(quán)給項(xiàng)目總監(jiān)，那么應(yīng)該有相應(yīng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，比如同意實(shí)施某個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目要符合哪些要求，其技術(shù)要求是什么、投資效益如何分析等。另外，很多關(guān)重事項(xiàng)是由集體決策，那么需要規(guī)范集體決策團(tuán)隊(duì)成員有哪些，評(píng)審機(jī)制是什么。通過一系列完善的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能控制授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，而不是一個(gè)人拍腦袋決策。

4　結(jié)語

授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對(duì)象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，只授予權(quán)力，不可托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任，這是授權(quán)的絕對(duì)原則性。授權(quán)是管理人的重要任務(wù)之一，企業(yè)的成功離不開成功的授權(quán)。

表3　授權(quán)表示例

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.21.057

F270.7

A

1673-0194（2015）21-0110-04

2015-06-16