轉(zhuǎn)型期，人力資源管理的“新思維”

胡衛(wèi)紅

蘇寧：轉(zhuǎn)型的力量何來(lái)？

當(dāng)眾多企業(yè)高喊轉(zhuǎn)型時(shí)，蘇寧已走在了前面。

蘇寧，從“一列高速列車(chē)”變成每一單元都能獨(dú)立作戰(zhàn)的“聯(lián)合艦隊(duì)”，成功地實(shí)現(xiàn)了扁平化和小微化。自稱不講“太多理論”、也不談“概念或模式”的蘇寧云商CHO孟勝祥在主題演講——《轉(zhuǎn)型背后的力量》中，暢談了蘇寧轉(zhuǎn)型的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了蘇寧轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵：轉(zhuǎn)型背后要靠力量的推動(dòng)與支撐。

那么，蘇寧轉(zhuǎn)型的力量從何而來(lái)？

孟勝祥說(shuō)，來(lái)自于八個(gè)方面：一是全員參與，“從高管、總裁到一線員工的全面轉(zhuǎn)變，任何一個(gè)人都不能置身事外”；二是觀念的轉(zhuǎn)變，讓“員工更加獨(dú)立自主，更加活躍”并“學(xué)會(huì)獨(dú)立作戰(zhàn)”；三是來(lái)自于理性的嘗試，找準(zhǔn)方向，“先瞄準(zhǔn)，后開(kāi)槍”，再適時(shí)校正準(zhǔn)頭；四是按“體驗(yàn)為王”、“用戶導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)宗旨促動(dòng)蘇寧人的全面轉(zhuǎn)變；五是全國(guó)大量引進(jìn)社會(huì)人才；六是打造“全開(kāi)放24小時(shí)”的學(xué)習(xí)平臺(tái)，依托互聯(lián)網(wǎng)，“建立一個(gè)四端融合新的培訓(xùn)體系，支撐全國(guó)幾百個(gè)城市幾十萬(wàn)員工的自我學(xué)習(xí)”；七是推出“12+12的獎(jiǎng)金模式”“股權(quán)激勵(lì)”等多種員工激勵(lì)措施；八是創(chuàng)新員工發(fā)展模式，鼓勵(lì)年輕知識(shí)精英脫穎而出，使員工“快速出成效、快速有回報(bào)”。

同時(shí)，蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民也在演講中表示，HR和財(cái)務(wù)、IT一樣，是“一個(gè)比較專業(yè)的工作”，HR如何發(fā)揮最大價(jià)值的途徑是，“要站在集團(tuán)最高決策者角度來(lái)看問(wèn)題，站在決策者的角度來(lái)解決問(wèn)題，要知道企業(yè)未來(lái)發(fā)展的模式方向、路徑是什么”。

孫為民提出了一個(gè)觀點(diǎn)：今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)“實(shí)時(shí)協(xié)同時(shí)代”，不論一個(gè)人的空間在哪兒、時(shí)間如何，都能夠做到實(shí)時(shí)協(xié)同。在“實(shí)時(shí)協(xié)同時(shí)代”，人力資源管理者需要發(fā)生兩大變革：一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的自動(dòng)化；二是打通非正式組織的連接，如朋友圈、小團(tuán)隊(duì)、微創(chuàng)新、彈性化組織等。

“無(wú)邊界組織”的有益探索

人力資源管理的發(fā)展，從來(lái)都繞不開(kāi)時(shí)代的變革。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使大量的信息、資源實(shí)現(xiàn)了共享，“無(wú)邊界組織”的概念也流行開(kāi)來(lái)。那么，什么是無(wú)邊界組織？該如何打造？

中興通訊副總裁、HR負(fù)責(zé)人曾力在主題演講《項(xiàng)目制打造無(wú)邊界組織》中表示，中興通訊推進(jìn)的“項(xiàng)目制”管理已經(jīng)向“無(wú)邊界組織”邁出了第一步。曾力坦言，中興通訊正在推進(jìn)的項(xiàng)目制，有三大特點(diǎn)，一是以“項(xiàng)目、任務(wù)為單元”，而不是以傳統(tǒng)的層級(jí)部門(mén)為單元；二是在項(xiàng)目中強(qiáng)調(diào)的是“角色權(quán)威”而不是傳統(tǒng)的“職務(wù)權(quán)威”，也就是說(shuō)，“每一個(gè)人在項(xiàng)目里扮演的是角色而沒(méi)有職務(wù)”，項(xiàng)目都有周期，或一年，或兩年，項(xiàng)目結(jié)束了，項(xiàng)目組織也就解散了；三是基于專業(yè)分工而不是職能分工，根據(jù)項(xiàng)目需要選拔“具備專業(yè)和技能的人”。

曾力認(rèn)為，中興通訊的“項(xiàng)目化運(yùn)作還僅僅是朝無(wú)邊界組織過(guò)度的一種組織形式”，到底什么才是理想的“無(wú)邊界組織”，還有賴于企業(yè)界的繼續(xù)探索。

“互聯(lián)網(wǎng)糾結(jié)與焦慮時(shí)代”如何應(yīng)變？

很多企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)普遍有一種又愛(ài)又恨的心理。中國(guó)人民大學(xué)教授、華夏基石管理咨詢董事長(zhǎng)彭劍鋒在主題演講《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代HR的創(chuàng)新與實(shí)踐》中，將當(dāng)前定義為一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)糾結(jié)與焦慮時(shí)代”，同時(shí)拋出一個(gè)觀點(diǎn)——“沒(méi)有傳統(tǒng)企業(yè)，只有傳統(tǒng)的人，沒(méi)有跟不上時(shí)代的企業(yè)，只有跟不上時(shí)代的人”。

不管企業(yè)有沒(méi)有準(zhǔn)備好，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化已經(jīng)存在，既然已來(lái)，誰(shuí)都不能將它擋在門(mén)外，怎樣適應(yīng)變化？對(duì)于企業(yè)人力資源管理，需把握幾個(gè)要點(diǎn)：一是識(shí)別并找到“最聰明、最能干、最有興趣干的人”，打造人才供應(yīng)鏈，同時(shí)“防止后院起火”；二是“跳出人力資源去做人力資源”，以全球視野、跨界思維選才用才；三是HRBP（即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）要成為“組織真正的推動(dòng)者”，成為企業(yè)人才解決方案的提供者；四是HR要“參與企業(yè)決策和利潤(rùn)分享”；五是企業(yè)組織要“向軍隊(duì)去學(xué)習(xí)”，打好“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，讓一線人員有決定權(quán)；五是“隨時(shí)隨地激勵(lì)”和“全面認(rèn)可激勵(lì)”，充分調(diào)動(dòng)員工積極性；七是推行“人力資本的價(jià)值管理”，將“誰(shuí)來(lái)定義價(jià)值”、“誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值”、“如何創(chuàng)造價(jià)值”、“如何高效創(chuàng)造價(jià)值”、“如何評(píng)價(jià)價(jià)值”、“如何分配價(jià)值”等六個(gè)問(wèn)題想深想透，建立人才價(jià)值體系，全面提升“人才有效價(jià)值創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力”。

人力資源最核心的工作是什么？

人力資源專家李海燕在本次人力資源論壇上，拋出了一串串麻辣觀點(diǎn)：做人力資源，不能成為動(dòng)力，就會(huì)變成阻力；不了解B，就是一個(gè)P；沒(méi)有營(yíng)銷和客戶意識(shí)，就沒(méi)有一點(diǎn)兒價(jià)值……而她的核心觀點(diǎn)是：人力資源不是一個(gè)成本中心，而是一個(gè)資源中心。如果做人力資源只產(chǎn)生成本而不創(chuàng)造價(jià)值，就失去了存在的意義。

那么，怎樣創(chuàng)造價(jià)值？“主動(dòng)貼近業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，協(xié)助實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)”，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作者，成為真正的BP，這也是做人力資源的“核心”。

而當(dāng)HR部門(mén)還沒(méi)能成為真正的HRBP時(shí)，一些人人就開(kāi)始提出“炸掉”人力資源部。那么，HR如何擺脫目前的尷尬處境，不再是企業(yè)職能中的雞肋？

中外管理私董會(huì)教練穆勝博士在主題演講《數(shù)據(jù)化人力資源管理如何提升人力資源效能》中，提出了目前HR在企業(yè)所處的尷尬地位：一方面，大家公認(rèn)“人是第一資源”；另一方面，人力資源管理者卻被邊緣化了，“分拆人力資源部”的口號(hào)也開(kāi)始出現(xiàn)。HR如何保住自己的飯碗？穆勝針對(duì)HR既不了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況，又不清楚企業(yè)外部業(yè)務(wù)開(kāi)展情況的現(xiàn)狀，開(kāi)出了“一方”：“引入數(shù)據(jù)化人力資源管理”，通過(guò)數(shù)據(jù)化，全面管控企業(yè)“人力資源效能”，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才運(yùn)用中存在的問(wèn)題并提供高效能人才。這樣，HR就找到了“安身立命的武器”，HR部門(mén)也就不再是一個(gè)可有可無(wú)的贅疣。

績(jī)效管理的出路在哪里？

對(duì)于最體現(xiàn)人力資源部門(mén)價(jià)值之一的“績(jī)效管理”，也在經(jīng)受挑戰(zhàn)。

“績(jī)效”是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，不注重績(jī)效的企業(yè)一定會(huì)很快死掉，專注于績(jī)效、不抬頭看路的企業(yè)遲早也會(huì)垮臺(tái)。那么，左右都是死，企業(yè)究竟怎樣活得康健自在？

復(fù)星集團(tuán)人力資源副總經(jīng)理葉阿次在主題演講《績(jī)效主義如何適用互聯(lián)網(wǎng)需要》中給出了解答：第一，用好大數(shù)據(jù)，用大數(shù)據(jù)把住市場(chǎng)跳動(dòng)的脈博，適時(shí)調(diào)整和改變，“消除我們的不確定性，消除我們的風(fēng)險(xiǎn)度”；第二，“忘掉你的經(jīng)驗(yàn)”，將已經(jīng)過(guò)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)成“累贅”一樣丟掉。過(guò)去運(yùn)用“二八法則”抓重點(diǎn)客戶的經(jīng)驗(yàn)已不適用于當(dāng)前的“草根經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，跟每一個(gè)或大或小的客戶建立起有效動(dòng)態(tài)的連接，企業(yè)的脈搏也就時(shí)刻處于有力的跳動(dòng)狀態(tài)。

績(jī)效改革進(jìn)入2.0時(shí)代

而對(duì)于人力資源管理部門(mén)，是不是能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)提升業(yè)績(jī)，幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就已經(jīng)足夠了呢？

著名學(xué)習(xí)與發(fā)展專家顧立民在主題演講《績(jī)效改進(jìn)2.0》中表示，這僅僅是績(jī)效改進(jìn)1.0版，2.0版是對(duì)人力資源管理進(jìn)行顛覆性定位：“我們的客戶是誰(shuí)？是我們的業(yè)務(wù)部門(mén)的老大，以及公司的CEO”；“我們的產(chǎn)品是什么？是員工，是合格的員工，因?yàn)槲覀兣嘤?xùn)部門(mén)人力資源部門(mén)更像一個(gè)加工廠”。

在顧立民看來(lái)，“未來(lái)發(fā)展應(yīng)該是數(shù)據(jù)中心”，每個(gè)員工的信息都會(huì)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)，隨時(shí)可以調(diào)取，從而實(shí)現(xiàn)“按照能力與組合，按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培養(yǎng)人”的目標(biāo)。人力資源部掌握了數(shù)據(jù)，也就掌握了“主動(dòng)權(quán)”，同時(shí)可以更好地為用戶服務(wù)。

騰訊學(xué)院副院長(zhǎng)呂英剛在主題演講《騰訊的人才發(fā)展》中，談到人力資源培訓(xùn)，提出了一個(gè)與顧立民先生類似的觀點(diǎn)：用產(chǎn)品經(jīng)理的思維做培訓(xùn)。怎樣做好“產(chǎn)品經(jīng)理”？他認(rèn)為，關(guān)鍵要演好三個(gè)角色：

一是“員工成長(zhǎng)顧問(wèn)”。員工不是“產(chǎn)品”而是“用戶”，為“用戶”當(dāng)好顧問(wèn)，幫助“用戶”成長(zhǎng)是職責(zé)所在；

二是“業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴”，即針對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題提出解決方案，使員工提升創(chuàng)造業(yè)績(jī)的能力；

三是“企業(yè)變革助手”，對(duì)員工進(jìn)行思想與觀念的輔導(dǎo)，消除變革阻力。

演好上述三個(gè)角色的中心思想是——“用戶體驗(yàn)、互動(dòng)參與、敏捷迭代、放開(kāi)共贏”。

“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)學(xué)習(xí)變革

聯(lián)想：迭代與復(fù)盤(pán)

“復(fù)盤(pán)”是一個(gè)圍棋術(shù)語(yǔ)，聯(lián)想借鑒為一種高效的學(xué)習(xí)方法。聯(lián)想管理學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)高強(qiáng)在主題演講《迭代與復(fù)盤(pán)——聯(lián)想的學(xué)習(xí)方式》中，介紹了聯(lián)想“復(fù)盤(pán)”模型：第一步是檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)，一件事做完了要看看當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是怎么定的。第二步是考察結(jié)果，結(jié)果跟當(dāng)時(shí)目標(biāo)有沒(méi)有偏差。第三步分析差異產(chǎn)生的原因。其中有主觀原因，有客觀原因，要做必要的差異分析。第四步是總結(jié)，總結(jié)一下哪些經(jīng)驗(yàn)下次可以用，哪些進(jìn)一步改進(jìn)。

高強(qiáng)認(rèn)為，“復(fù)盤(pán)”要訣有三個(gè)：一、復(fù)盤(pán)是為了“迭代”，百尺竿頭再進(jìn)一步；二、復(fù)盤(pán)文化的精神是“仁者如射”，射箭的人“擺好姿勢(shì)把箭射出去，如果射不到不要埋怨客觀原因”，要從中汲取教訓(xùn)；三、復(fù)盤(pán)要形成習(xí)慣，“吾日三省其身”，遇到問(wèn)題就去思考、總結(jié)。

高強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想的“復(fù)盤(pán)”是“一種文化而不僅是管理工具”，關(guān)鍵“要有開(kāi)放的心態(tài)，能不能聽(tīng)進(jìn)不同的意見(jiàn)，能不能求實(shí)，能不能反思自我，這才是復(fù)盤(pán)的精髓”。

云學(xué)堂：打造企業(yè)的學(xué)習(xí)生態(tài)圈

云學(xué)堂CEO丁捷女士在主題演講《云時(shí)代如何打造企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài)圈》中說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于HR或者做企業(yè)的人來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一個(gè)很好的時(shí)代，但同時(shí)也是一個(gè)更壞的時(shí)代，因?yàn)閱T工失控了，只要他努力沒(méi)有找不著的工作，不一定非要待在你的公司里。在這種情況下，怎樣才能做好人力資源工作呢？怎樣做好員工培訓(xùn)呢？

丁捷認(rèn)為，培訓(xùn)不僅是培訓(xùn)經(jīng)理的事，“而是每一個(gè)人自己的事”，老板、業(yè)務(wù)部門(mén)都要投入其中，“尋求外部資源”、將培訓(xùn)工作外包時(shí)，老板和業(yè)務(wù)部門(mén)也有所承擔(dān)，不能將責(zé)任全壓給人力資源經(jīng)理。“所有的培訓(xùn)都是由培訓(xùn)經(jīng)理和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在談戀愛(ài)，那么怎么會(huì)是一場(chǎng)好的培訓(xùn)？”她說(shuō)：“只有各方協(xié)同，運(yùn)用當(dāng)前有利的技術(shù)條件，打造一個(gè)良性的企業(yè)‘學(xué)習(xí)生態(tài)圈，才能真正搞好人力資源工作。”

微軟的“三大革新”

微軟的“霸主”地位竟然會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)的洶涌大潮所動(dòng)搖，這是幾年前誰(shuí)都想不到的事。

那么，微軟在怎樣重振旗鼓？微軟互聯(lián)網(wǎng)工程院HR總監(jiān)嚴(yán)芩在主題演講《挑戰(zhàn)與機(jī)遇-微軟一行業(yè)變革中的實(shí)踐和習(xí)得》中，介紹了微軟的三大革新之舉：

一、組織轉(zhuǎn)型，減少中層，使信息的從上至下和從下至上溝通變得更加容易，同時(shí)使大部分人能夠?qū)Ｗ⒂诩夹g(shù)上的創(chuàng)新。

二、支持員工內(nèi)部資源流動(dòng)，過(guò)去微軟的內(nèi)部調(diào)動(dòng)需要經(jīng)理批復(fù)，現(xiàn)在內(nèi)部流動(dòng)不需要得到任何經(jīng)理批復(fù)，也不需要有其他任何條條框框。任何時(shí)候你看中任何一個(gè)部門(mén)——當(dāng)然前提是那個(gè)部門(mén)得要你，你就可以自由流動(dòng)。

三、改進(jìn)開(kāi)發(fā)流程，縮短開(kāi)發(fā)周期。

微軟最具革命性的變化是：取消全員大排名，廢除末位淘汰機(jī)制，“績(jī)效考核不再像以前還有一二三四考核”，其目的是淡化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)協(xié)同合作。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，怎樣打人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)？

變革的時(shí)代，人才比以往任何時(shí)候都重要。

領(lǐng)英（LinkedIn）中國(guó)區(qū)副總裁于志偉在主題演講《“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的人力資源管理》中，談到一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：當(dāng)我們談到“互聯(lián)網(wǎng)+”這個(gè)概念時(shí)，“未知遠(yuǎn)大于已知”，不要認(rèn)為自己已經(jīng)明白什么，我們的未知領(lǐng)域非常多，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是簡(jiǎn)單地相加，而是有無(wú)數(shù)復(fù)雜的模式支撐才能做到。

于志偉認(rèn)為，當(dāng)今人才跨行業(yè)流、跨國(guó)界流動(dòng)，人力資源管理者需要放寬視野，重點(diǎn)思考三個(gè)問(wèn)題：我們的人才在哪里？我們需不需要跨界的人才？人才來(lái)了以后怎么長(zhǎng)期為我們做出貢獻(xiàn)？

而這些問(wèn)題，對(duì)于人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)永遠(yuǎn)需要思考和解決的命題。管理

責(zé)任編輯：莊文靜

蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型宣告初步成功。讓外界頗為好奇的是，此前富有爭(zhēng)議的蘇寧，轉(zhuǎn)型成功的邏輯是什么？支撐其轉(zhuǎn)型的背后力量又是什么？蘇寧云商CHO孟祥勝給出了有力的答案。