創(chuàng)新領袖3M：在自由和紀律之間尋找均衡

尹一丁

作為一個傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)，3M的創(chuàng)新能力僅次于蘋果和谷歌，全球排名第三，百多年來共開發(fā)出6萬種創(chuàng)新產品，平均每兩天3個。3M是如何成為創(chuàng)新的同義詞，又是如何游走于自由和紀律之間？

從風靡全球的報事貼（Post-It）到斯高膠帶（Scotch tape），從百潔布到凈水設備，3M的產品在日常生活中幾乎無處不在，錄像帶、玻璃紙、新雪麗保溫材料（Thinsulate）、拖把、口罩、消毒蓋布以及高速公路反光指示牌等。不僅如此，由于其主要服務于商業(yè)用戶，還有相當數量的技術和產品都隱藏在其他公司的產品中，如智能手機和平板電腦屏幕使用的增亮膜等。

很難想象，1902年創(chuàng)建于美國明尼蘇達州雙灣市的3M，最初只是一家采礦公司，開采制造砂紙和砂輪的金剛砂，可惜生意冷清，其后轉型進口礦料生產砂紙，但質量一直不甚理想。幾經努力，3M 在12年后終于推出高質的獨家產品Three-M-ite砂紙，并在不久后推出一系列顛覆性創(chuàng)新，如防水砂紙（1921年）、遮蔽膠帶（1925年）和大名鼎鼎的思高透明膠帶（1930年）。這些創(chuàng)新奠定了3M的帝國基業(yè)，讓它從此開始了輝煌的百年歷程。

今天的3M共有9萬名員工，年收入高達320億美元，是一家龐大而多元化的材料科技公司。它掌握47種核心技術，同時擁有7萬多種產品，覆蓋工業(yè)、交通、醫(yī)療、電訊、建筑、能源、辦公用品和個人消費領域。依托強大的創(chuàng)新能力，3M百多年來共開發(fā)出6萬種創(chuàng)新產品，平均每兩天3個，不但遠超同類企業(yè)，也遙遙領先于絕大多數光鮮亮麗的高科技企業(yè)。作為一個傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)，在創(chuàng)新能力上，它僅次于蘋果和谷歌，全球排名第三。因此，長久以來，3M已經幾乎成為創(chuàng)新的同義詞，也成為諸多企業(yè)爭相模仿的榜樣。作為一家百年老店，3M能夠持續(xù)保持強大創(chuàng)新能力的秘密何在？

強大創(chuàng)新文化造就輝煌

3M最獨特之處就是，自誕生之始，創(chuàng)新就成為其靈魂，一直深深根植在企業(yè)基因中，雖經百年也毫不褪色。對其他企業(yè)而言，創(chuàng)新只是一種企業(yè)戰(zhàn)略，而對于3M而言，創(chuàng)新就是它的商業(yè)模式。換言之，對于其他企業(yè)，創(chuàng)新只是后天獲得的秉性，而對于3M，創(chuàng)新則是一種先天具備的素質。

構建3M創(chuàng)新靈魂的最核心人物就是該公司任職長達40年的傳奇領袖威廉·麥克奈特（William McKnight）。他從1914年出任總經理開始，就不斷推動產品的研發(fā)，并在1916年3M剛剛能夠生存下來時就建立了第一個用于研發(fā)的實驗室，這在當時是非常前衛(wèi)的理念。由于此實驗室對產品質量的提高效果顯著，麥克奈特一年后就組建了更大的實驗室，并成立了專職研發(fā)團隊。從此，3M以技術為綱的創(chuàng)新文化開始形成。其后，3M研發(fā)的防水砂紙極其成功，更證明了創(chuàng)新的價值。1937年，麥克奈特主導建立了頗具規(guī)模的中心研究實驗室，將3M徹底打造成為一部全速運行的創(chuàng)新機器。

由麥克奈特一手打造的3M創(chuàng)新文化從以下六個方面得以充分體現(xiàn)。

其一，給予研發(fā)人員充分的自由和任意施展的空間。1925年，3M年輕的實驗室技術員理查德·德魯（Richard Drew）在拜訪用戶時發(fā)現(xiàn)，隔離汽車油漆的膠帶很不好用，就回到公司著手開始研發(fā)。雖然一開始未得到麥克奈特的支持，他卻固執(zhí)己見，最終推出了顛覆性產品遮蔽膠帶（masking tape），不但讓3M獲得巨大利潤，并幫助其實現(xiàn)了脫離砂紙單一產品的戰(zhàn)略轉型。1930年，德魯又通過觀察用戶發(fā)明了家喻戶曉的思高透明膠帶。這款產品在大蕭條時都獲利甚豐，為3M順利度過危機立下汗馬功勞。因為這些成功，麥克奈特和他的管理團隊對員工內部創(chuàng)業(yè)的重要性堅信不疑，而且認為只有給予研發(fā)人員充分的自由，創(chuàng)新才可能實現(xiàn)。因此，麥克奈特在1948年正式實施15%的自由時間規(guī)則，這是史上最著名的企業(yè)決策之一，也成為日后谷歌模仿的樣板，即技術型員工最多可以用15%的工作時間來發(fā)展個人興趣項目。不但如此，他們還可以自發(fā)組建跨部門團隊，并獲得公司的資金支持。

15%的自由時間政策催生了3M公司有史以來最暢銷的幾款產品。其中最廣為人知的故事就是報事貼的誕生。其開發(fā)者亞瑟爾福萊（Arthur Fry）是教堂唱詩班的成員，一直為標識唱譜的有效方法而煩惱，直到他發(fā)現(xiàn)3M以前開發(fā)的一款失敗膠水可以讓小紙片粘而易取，隨即開始研發(fā)此產品，最終打造出這款3M最廣為人知也是最暢銷的產品。另外，3M目前的拳頭產品屏幕增亮膜也是如此開發(fā)出來的。1992年，三位研發(fā)人員自作主張開發(fā)出一種新型光學薄膜材料，今天，這款超薄光學膜普遍應用于手機、電腦和電視上，占據全球75%的市場份額，給3M帶來滾滾財源。

給予員工充分的自由和支持去鼓勵創(chuàng)新的結果就是，不少員工成為了開發(fā)新產品的狂熱追求者和捍衛(wèi)者。他們在阻力和困難面前勇往直前，因此促成了顛覆性產品的誕生。所以，3M將這一原則作為其創(chuàng)新文化的核心加以宣揚和保持。當然，絕大多數情況下，這些努力都毫無收獲，但一旦成功，就能給公司帶來巨大收益。

其二，對研發(fā)項目的失敗有最大程度的包容。3M強大創(chuàng)新文化的另一個核心組成部分就是對員工創(chuàng)新的失敗充分包容，不但不加以懲罰，反而集體慶祝。因為3M認為成功的創(chuàng)新就是無數次失敗的結果，所謂的失敗仍然具有價值。其實，很多失敗的項目會在不同的領域重獲新生。如傳奇的報事貼所采用的就是以前開發(fā)失敗的一款黏膠。在3M，失敗的團隊不負任何責任，解散后成員自由加入其他團隊，一切重新開始。

3M不但包容失敗，而且鼓勵員工冒險，并設立種子基金，支持非正統(tǒng)或沒有明顯回報的研發(fā)項目。因為很多所謂沒有明顯回報的技術后來都在原創(chuàng)者根本想不到的領域得到應用。如最初用以制作裝飾彩帶的無紡布，市場潛力有限。但后來這種技術竟然成為跨越19個部門的諸多產品的核心技術，這其中包括保護性面罩、外科薄帶和思高清潔板等。

其三，持續(xù)大量地進行研發(fā)投入。創(chuàng)新無秘密，大規(guī)模持續(xù)投入是硬道理。3M每年的研發(fā)投入占總收入的6%-7%，遠遠高于行業(yè)平均值的4%，有時高達18億美元，以支持它在全球的8500多名研究人員。對于一個主要是面向商業(yè)用戶的工業(yè)制造企業(yè)而言，這個研發(fā)投入非常高。而且，3M將1/5的研發(fā)資金投入基礎研究和沒有明顯回報的開拓性研究，鼓勵激進式創(chuàng)新。目前，3M正在推動七種這類顛覆性創(chuàng)新，如包裹建筑的透明粘結薄膜等。最重要的是，這么多年來，無論更換多少任總裁，3M的研發(fā)投入力度從未降低過，雄厚的資金投入成為3M持續(xù)創(chuàng)新的強有力保證。

另外，為確保將新產品盡快推向市場，3M還設立了著名的新產品活力指數（New Product Vitality Index），衡量最近5年上市的產品銷售額在總營中的比重。2015年，這一數字已達35%，并計劃在2017年高達37%。目前，3M平均每兩天就會推出3種新產品，不斷給自己的產品線注入新鮮血液。

其四，促進最為廣泛的內部知識和技術交流。麥克奈特當年深感砂紙質量問題帶來的困擾，意識到銷售制造和研發(fā)部門需要不斷交流以避免這種問題重新滋生。因此，他多年來一直大力推動研發(fā)人員進行正式和非正式的交流和互動。早在1951年，研發(fā)人員就自發(fā)成立技術論壇，每年組織一次會議，邀請3M近1萬名研發(fā)人員參加，互相介紹自己當下的研究項目并分享經驗和心得，盡量打破機構邊界和隔閡，實現(xiàn)跨部門和跨業(yè)務領域的橫向和縱向交流。同時，技術論壇的另一個重要目的是向領導層傳遞研發(fā)團隊的想法。

除了廣泛的技術交流，各個業(yè)務部的實驗室也會定期召開科技會議并在網上直播。3M還成立了技術委員會，讓各個實驗室的負責人每月定期見面，并每年召開為期3天的集體會議，核心議題之一就是如何促進各部門之間的技術分享和轉移。此外，還有跨部門但研究領域相同的科研人員建立的專業(yè)技術分會，定期安排科技報告和交流會。除了這些正式的交流平臺，3M也建立起各種非正式的場合和渠道，促進公司的研發(fā)人員建立個人關系，進一步推動知識和技術的共享。這種充分的內部知識和技術分享機制也是3M創(chuàng)新的秘密武器之一。

其五，建立合理的員工創(chuàng)新獎勵和認可機制。首先，3M設置了職業(yè)升遷的雙軌制。資深科學家可以不用成為管理人員而獲得升遷，一方面避免了人才外流，同時也解決了管理層不懂技術的問題。其次，對優(yōu)秀的研發(fā)人員進行表彰，如每年選出最杰出的前20名研發(fā)人員，以高檔次的休假度假游來招待他們及其家人。另外，3M科研人員的最高榮譽就是入選成為卡爾頓協(xié)會的成員—作為公司內部的名人殿堂，只有最具科研成就的人才能入選。當然，3M也獎勵團隊的創(chuàng)新成績，如授予金跨步獎（Golden Step Award）等。

當然，非正式的激勵機制有時比這些正式的認可更為激勵士氣，即同事之間傳頌的研發(fā)英雄的故事，如晚上在實驗室偷偷工作/成功開發(fā)出光線反射技術的飛利浦·帕貴斯（Philip Palmquist）等。他們的故事都被口口相傳，成為3M研發(fā)人員的楷模。

其六，實施獨特有效的研發(fā)戰(zhàn)略。3M將自身定義為科研技術為導向的材料公司，多年來一直開發(fā)不同的技術平臺，目前已在42項技術中具有領先地位。因為擁有如此多元廣泛的技術基礎，其創(chuàng)新戰(zhàn)略和其他企業(yè)有著很大不同，采用的是以技術平臺為基礎的延伸式和整合式研發(fā)，即將各種不同的技術平臺延伸并交叉而創(chuàng)新，如生產填牙材料的技術被引入汽車行業(yè)，而開發(fā)出填充汽車凹陷處的材料、生產薄帶的技術則被用于生產錄音錄像磁帶、導電材料、交通標識用的反射性薄帶等；又如3M早期研發(fā)的老式投影儀技術如今在醫(yī)療領域用作藥物緩釋技術。雖然應用領域截然不同，但它們都來自于同一個技術平臺。在3M，耗時最久的技術平臺搭建是微復制技術。這種技術能夠改變塑料、橡膠和其他可塑材料的物化性質。這項誕生于1950年的技術至今仍然在交通、通道及建筑物照明上有廣泛應用。這種基于技術平臺延伸交叉的創(chuàng)新方法形成了3M獨特的樹狀結構技術發(fā)展路徑，超過100個分支的技術和產品領域允許研發(fā)人員進行跨界應用，產生了不少顯著創(chuàng)新。

當然，百年企業(yè)能夠保持強大的創(chuàng)新文化及能力，還仰仗它歷代總裁的正確指引。3M在過去40年里，雖然平均每5年換一任總裁，但這些領袖都全力維護3M教父麥克奈特所創(chuàng)立的創(chuàng)新文化。這種創(chuàng)新精神薪火相傳，深植于每個員工心中，成為3M的企業(yè)靈魂。

自由效率之間搖擺不定

任何事情都有兩面性。3M自由的創(chuàng)新文化雖鍛造了多個傳奇，也同時帶來了負面效應，如機構松散破碎、缺乏協(xié)同、決策及行動緩慢等。因為長期以來都給予研發(fā)人員過度的自由，使得他們缺乏紀律性和緊迫感，新產品開發(fā)速度相當緩慢，平均周期超過8年，而且常常成為他們的智力游戲，而與用戶需求嚴重脫節(jié)，造成大量浪費。還因為缺乏規(guī)范的業(yè)績評估和責任制度，不少研發(fā)團隊人浮于事，效率低下。其實，受到行業(yè)廣泛尊敬的3M已經很多年沒有推出顯著創(chuàng)新了。大家耳熟能詳的思高膠帶在1930年推出，報事貼是在1980年，最近的顯著創(chuàng)新液晶薄膜也是1992年推出的。

早在上世紀80年代初，當時的總裁路易斯·萊爾（Lou Lehr）就意識到了這個問題并大刀闊斧地進行了變革，以求將紀律和效率注入3M，同時又不傷害它多年引以為榮的創(chuàng)新文化。但他最終沒有取得成功。其后的總裁杰克·布森（Jake Jacobson）繼續(xù)前任的工作，力圖讓3M更有紀律性，提升研發(fā)的效率和速度。他取得了不錯的成績，但后任戴斯蒙（DeSimone）又將3M帶回了個人自由時代。進入90年代的3M，業(yè)績開始明顯下滑。

2000年，從通用電氣空降到3M的明星總裁吉姆斯·麥克奈利（James McNerney）面臨的是一個盈利不佳、收益停滯不前、股價疲軟、經營上毫無起色的3M。他雷厲風行開始進行深度變革，首先裁員8000人，而且引入通用電氣賴以稱雄的六西格瑪管理方法，堅持以效率為綱，終于為3M注入了紀律，規(guī)范化管理，提高執(zhí)行力和效率。在他任期，3M業(yè)績出色，股票幾乎漲了一倍。但是，效率的提升也付出重大代價。3M的創(chuàng)新力明顯下降，新產品貢獻率降到21%，而且大部分都是來自單一領域的漸進式創(chuàng)新，3M秉持了近百年的核心理念和價值觀受到嚴重沖擊。

他的繼任喬治·巴克利（George Buckley）上任后，將前任的很多提議和項目推遲或終止，如廢除對研發(fā)團隊設立的六西格瑪制度，給予他們更多自由，力圖恢復自由的創(chuàng)新文化。但在他任職的5年中，3M的表現(xiàn)不盡如人意。

2012年，英格·圖林（Inge Thulin）開始執(zhí)掌3M的帥印。他看到過去30多年來，3M不斷在自由和紀律、創(chuàng)新和效率之間游走，一直沒有找到合適的均衡點，造成業(yè)績起伏動蕩，員工士氣受到極大影響。所以，他上任以來，通過機構重組和業(yè)務改革，盡量在困擾3M多年的這兩個理念的沖突中找到一條中庸之道。在他的帶領下，3M的業(yè)績又開始明顯回升。

圖林和他所有3M前任面臨的其實是一個顯著的管理悖論，也是一個重要的管理命題。效率要求紀律、精確、穩(wěn)定和重復，而創(chuàng)新要求自由、含糊、變異和隨機。公司越強調效率和質量，就越扼殺創(chuàng)新的激情，尤其是激進式或顛覆式創(chuàng)新。但過于自由的文化一定帶來散漫、緩慢和低效。在競爭日益激烈的今天，這樣的企業(yè)也無法生存。如何在這兩者之間找到一個合理的均衡是任何一個大公司都要面臨的挑戰(zhàn)。目前看來，在這位高大健壯、意志堅定的瑞典人帶領下，3M好像已經找到了正確的節(jié)奏。

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