凱德地產(chǎn)細(xì)處求變

吳其倫

今年9月，李嘉誠在內(nèi)地拋售物業(yè)的事情又被熱炒。而另外一家有相似背景的地產(chǎn)商，新加坡凱德置地，則可能還要繼續(xù)堅(jiān)守。這或許是因?yàn)?，它的盤子更大，抽身不易。

從1994年的一隅、一樓、寥寥數(shù)十人，到如今48個(gè)城市的近160個(gè)項(xiàng)目，凱德的發(fā)展速度不可謂不快。2015年6月，籌備了三年的凱德MALL天宮院項(xiàng)目被爆停工、撤資。而在此之前，凱德最廣為人知的是其“輕資產(chǎn)模式”，這不僅被很多商業(yè)地產(chǎn)研究機(jī)構(gòu)引為經(jīng)典案例，也被眾多商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)仿效。一向以“私募基金+REITs”模式蜚聲商業(yè)地產(chǎn)市場的凱德似乎遇到了瓶頸。

過去的十多年里，凱德在中國房地產(chǎn)尤其是商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展中扮演了極其重要的角色，而面對如今的房產(chǎn)紅海和凱德自身的瓶頸，凱德能經(jīng)受住考驗(yàn)嗎？

1994年，新加坡企業(yè)嘉德置地將目光瞅準(zhǔn)中國，在上海百騰大廈租了一層樓后，凱德置地（中國）便開始在中國安家落戶。從一間小小的辦公室發(fā)展到如今的布局全亞洲，凱德在成長的同時(shí)，也找準(zhǔn)了自己的定位：發(fā)力商業(yè)地產(chǎn)。雖然入華之初也是以住宅和公寓開道，但隨著近年來對市場的探索與洞察，商業(yè)綜合體已成為凱德在中國發(fā)展的重心。

2013年1月1日，執(zhí)掌凱德中國9年（2000～2009年）的林明彥出任新加坡嘉德置地總裁。10天后，嘉德置地宣布公司中文名稱正式改為凱德集團(tuán)，“凱德”品牌成為集團(tuán)統(tǒng)一的中文標(biāo)識(shí)，適用于原嘉德置地全球業(yè)務(wù)范圍。之后，凱德集團(tuán)撤出印度、倫敦業(yè)務(wù)，將主要注意力投向中國，凱德中國成為其旗下四大核心業(yè)務(wù)單位（凱德新加坡、凱德中國、凱德商用和雅詩閣）之一。“未來，凱德集團(tuán)也將以綜合體作為在中國發(fā)展的主要方向?！比绱丝磥恚置鲝┮廊粚⑸虡I(yè)綜合體作為重點(diǎn)發(fā)力對象。

20年來，凱德中國在嘉德置地的發(fā)展中發(fā)揮的作用可謂是相當(dāng)重要的。如今，凱德已將觸角延伸到了全亞洲，在新加坡、中國、馬來西亞、日本以及印度的54個(gè)城市擁有及管理著105家購物中心。其中，在中國布局了38個(gè)城市，購物中心達(dá)64家。

然而，單一的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品并不能滿足凱德征戰(zhàn)的雄心。于是，除了商業(yè)綜合體來福士廣場外，凱德MALL、龍之夢等定位差異的購物中心也應(yīng)運(yùn)而生，以滿足不同區(qū)域、城市和客戶群。

來福士廣場號(hào)稱“城中之城”，不僅是城市地標(biāo)，也是城市化進(jìn)程的重要符號(hào)。因?yàn)槠洳粌H僅是單純的購物中心，而是將住宅、商場、辦公樓、服務(wù)公寓、酒店等多種業(yè)態(tài)都融合在了一起。而這對于城市的要求顯然很高，在中國，凱德來福士也只是布局了北京、上海、深圳、成都、重慶等8個(gè)重點(diǎn)城市，以滿足當(dāng)?shù)貙Ω叨松虡I(yè)綜合體的需求。其中重慶來福士以其超百萬平方米的體量與210億元的總投資，成為新加坡在華投資的最大項(xiàng)目。

而相較于無論從選址、定位還是招商都頗為挑剔的來福士來說，走向快速復(fù)制的凱德MALL產(chǎn)品線更像是凱德賺錢的工具。雖然也有凱德MALL是自建物業(yè)，但更多是以收購、并購獲得，這不得不讓人懷疑凱德MALL有些“將就”發(fā)展。

盡管如此，凱德的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展依然不容小覷。之所以能夠取得如此不俗的業(yè)績，得益于其“規(guī)模制勝”的發(fā)展戰(zhàn)略。這意味著凱德置地要在中國長期發(fā)展以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。在“規(guī)模制勝”的戰(zhàn)略指引下，凱德通過收購已有項(xiàng)目、參股當(dāng)?shù)爻墒旃?、招拍掛獲取土地、與國內(nèi)知名企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作等方式快速拓展市場。其中，收購已有項(xiàng)目的資金比例超過了70%，成為凱德征戰(zhàn)沙場最重要的手段。

在林明彥看來，凱德中國最有改善空間的就是獲取更多的土地。作為外來公司，凱德的反應(yīng)速度不像中國公司那么快和敏銳，因此必須進(jìn)行調(diào)整以更好地參與競爭。而此前凱德在中國拿地是多渠道獲取，盡管也參與招拍掛，但是相對而言，招拍掛拿地是未知數(shù)，而轉(zhuǎn)讓地塊則成功率較高，成本也比較可控。

而與其他企業(yè)的戰(zhàn)略合作，也讓凱德在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)大。2005年，凱德與深國投簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議，同年，拿下北京華聯(lián)集團(tuán)旗下兩家商廈，進(jìn)入到中國商業(yè)地產(chǎn)市場；在住宅方面，與香港麗豐控股合作開發(fā)“凱德御金沙”，與成都置信合作成立置信凱德并開發(fā)鷺湖宮等，讓凱德的住宅業(yè)務(wù)得到規(guī)模性擴(kuò)展。

也正因如此，凱德在以商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目為載體的前提下，在中國市場快速進(jìn)行布局，逐步確立了其“商業(yè)地產(chǎn)大鱷”的地位。

只有真正持有運(yùn)營，才是完整意義上的商業(yè)房地產(chǎn)運(yùn)作。從這個(gè)角度出發(fā)，凱德追求的是打造完整的商業(yè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈。凱德做商業(yè)地產(chǎn)不在于把物業(yè)建起來，而是要把項(xiàng)目運(yùn)作起來，創(chuàng)造更高的價(jià)值。

凱德之所以能夠在中國擁有現(xiàn)在的商業(yè)規(guī)模，很大程度上也當(dāng)歸功于其以金融為核心驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略定位。多年來，凱德追求的是打造完整的商業(yè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈。在資金方面，凱德在國際資本市場長袖善舞，有一定的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)，但在中國，金融政策會(huì)有一些限制，資本市場還沒有對房地產(chǎn)徹底開放。盡管如此，凱德在資金方面依然非常穩(wěn)健，即使是風(fēng)險(xiǎn)相對較高的開發(fā)基金，負(fù)債比例也在50%以下。

而資本運(yùn)作，正是凱德模式的核心。通過旗下的投資和資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)收購商用物業(yè)，再用項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開發(fā)運(yùn)營，運(yùn)營成熟后將物業(yè)注入嘉茂零售中國信托（嘉德置地旗下上市子公司），轉(zhuǎn)化為公眾投資后，將外部吸納的資金再次用于并購商用物業(yè)……如此循環(huán)往復(fù)，凱德走出了一條獨(dú)特的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的道路。

對國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商來說，大規(guī)模持有商業(yè)幾乎等于天方夜譚，其背后的最大掣肘無疑來源于資金層面，但對凱德來說，這恰恰是商業(yè)運(yùn)營的成功之道。在轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的同時(shí)，凱德積極建立資金平臺(tái)，設(shè)立和發(fā)行了相應(yīng)的私募基金和房地產(chǎn)投資信托基金。這是國內(nèi)很多開發(fā)商艷羨而又求之不得的。

主權(quán)基金即國家資本。凱德模式的資金背景實(shí)質(zhì)是新加坡的一種主權(quán)基金模式。嘉德置地就是新加坡的國際資本，其收益要貢獻(xiàn)給新加坡人民，因此可以把嘉德置地理解成一個(gè)被政府直接控股的公司。新加坡作為全球人均GDP突破5萬美元的發(fā)達(dá)國家，由國家信用建立的融資渠道無疑為嘉德置地提供了充盈的發(fā)展現(xiàn)金流。

而要將達(dá)到穩(wěn)定現(xiàn)金流回報(bào)的成熟商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目注入套現(xiàn)（即REITs），則需要信托公司和私募基金。2003年，凱德成立了第一只面向中國的私募基金——?jiǎng)P德中國住宅基金，目前已經(jīng)截止；兩年后，凱德中國發(fā)展基金成立，規(guī)模達(dá)4億美元，用于發(fā)展中國市場的住宅項(xiàng)目；其后，新加坡第一只專注于中國內(nèi)地房地產(chǎn)商業(yè)物業(yè)的信托基金——?jiǎng)P德商用中國信托以及投資來福士綜合項(xiàng)目的來福士中國基金相繼成立。如此一來，凱德資本流動(dòng)加速，資金利用率大大提高，已達(dá)到商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的規(guī)模效應(yīng)。

從其財(cái)務(wù)成本就可看出端倪。單看凱德的財(cái)務(wù)成本，或許只會(huì)讓人覺得其成本利率低。但若以一個(gè)20億元的商業(yè)項(xiàng)目投入，將凱德與國內(nèi)大型民營房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)成本做個(gè)對比，則可以明顯看出區(qū)別。

以20億元投入，5年還款周期計(jì)算。凱德因?yàn)槠滟Y本運(yùn)作模式，每年只需要支付6800萬元利息，而大陸開發(fā)商是2億元。5年下來，利息支出差距是6.6億元。而這6.6億元，已足以讓凱德支付這幾年的營銷支出、招商支出等。在商業(yè)地產(chǎn)的競爭過程中，單以財(cái)務(wù)管理這一項(xiàng)“裝備”，凱德就具備了秒殺對手全套“護(hù)甲”的攻擊力。

凱德成功打造了一個(gè)以商業(yè)地產(chǎn)為載體、以金融為核心驅(qū)動(dòng)力的商業(yè)運(yùn)營體系。而在金融運(yùn)營體系中，凱德成功地將國家資本、民間資本充分整合，形成了一個(gè)成功募集資本、資本支撐項(xiàng)目運(yùn)營、項(xiàng)目創(chuàng)造收益回饋投資者、投資者繼續(xù)注資的良性循環(huán)。不可否認(rèn)，正是有了資金平臺(tái)筑底，凱德在中國的發(fā)展才能快速踏上快車道，不為資金分心的凱德在商業(yè)運(yùn)營方面傾注了更多心力。

今年6月，凱德撤資天宮院項(xiàng)目的消息在業(yè)界引發(fā)熱議。

從2012年4月與保利簽署協(xié)議拿地建購物中心，到今年6月爆出停工風(fēng)波，其間雖然只有三年，但凱德對天宮院項(xiàng)目相當(dāng)重視，在設(shè)計(jì)、建設(shè)、招商等方面都做了大量投入。目前施工進(jìn)度已快封頂，計(jì)劃于今年竣工。

如今，突然被爆停工風(fēng)波，凱德方的對外回應(yīng)是還在跟合作方就未來發(fā)展進(jìn)行討論?！叭绻羞M(jìn)一步的消息，會(huì)及時(shí)公布?！眲P德這樣對外回應(yīng)。

到底是什么原因?qū)е绿鞂m院項(xiàng)目停工？在凱德三緘其口之際，業(yè)界眾說紛紜：龍湖·時(shí)代天街的競爭對凱德招商產(chǎn)生影響；項(xiàng)目所在區(qū)域入住率不高、養(yǎng)商期漫長；電商對購物中心的沖擊……

無論原因幾何，不可否認(rèn)的是，凱德的輕資產(chǎn)模式已經(jīng)漸顯疲態(tài)，發(fā)展瓶頸也已逐漸顯露。

凱德模式的核心是商業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)營，其運(yùn)營收益直接決定了凱德模式的成敗。過去十多年，中國商業(yè)地產(chǎn)處于高速發(fā)展時(shí)期，也是購物中心快速興起的時(shí)期。在金融驅(qū)動(dòng)下，依托規(guī)模效應(yīng)，凱德以其超強(qiáng)的整合能力，在購物中心運(yùn)營方面取得了不俗的業(yè)績。

近年來，購物中心的競爭態(tài)勢日漸加劇。來自仲量聯(lián)行的數(shù)據(jù)顯示，今后三年，中國新增購物中心的規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)到4000萬平方米，規(guī)模（或體量）之大令人震驚。

與購物中心快速增長相對應(yīng)的，卻是人們消費(fèi)觀念的改變、生活方式的改變，以及電商的快速發(fā)展對購物中心的沖擊。

正是這些改變與沖擊，令購物中心的盈利能力大打折扣（很多購物中心關(guān)門歇業(yè)），也令凱德遇到了發(fā)展瓶頸。

首先是發(fā)展速度漸緩。就購物中心數(shù)量來看，目前凱德在中國進(jìn)駐了38個(gè)城市，擁有64家購物中心。而早在2011年，其購物中心數(shù)量便為53家。三年多的時(shí)間，新開項(xiàng)目僅11個(gè)。今年情況也不容樂觀，計(jì)劃開業(yè)項(xiàng)目僅為包括武漢凱德廣場1818在內(nèi)的4個(gè)項(xiàng)目。

其次是后勁不足。作為海外進(jìn)入中國市場的代表，凱德除了輕資產(chǎn)模式以外，其商業(yè)運(yùn)營也一直被視為又一核心競爭力。然而如今購物中心大多受電商沖擊，實(shí)體商業(yè)間競爭也不斷加劇，以購物中心為產(chǎn)品主線的凱德自然深受其害。在保持過去傳統(tǒng)購物中心運(yùn)營模式的情況下，凱德的發(fā)展的確有所滯后。同時(shí)，伴隨著實(shí)體商業(yè)銷售量的不斷下降以及實(shí)體商業(yè)項(xiàng)目供應(yīng)量的大幅度增加，缺乏新意與特色的凱德在經(jīng)營上壓力不小。

中國經(jīng)濟(jì)一路下行，中國房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入活命和突破時(shí)代，未來五年，地產(chǎn)企業(yè)將會(huì)有50%走向死亡。目前，房地產(chǎn)去庫存化最大的瓶頸有兩個(gè)：傳統(tǒng)營銷的蓄客成本太高；思維上的障礙得不到突破。如何存活下來？現(xiàn)金為王。凱德雖不到生死攸關(guān)的時(shí)刻，但正遭遇的瓶頸也讓其不得不思變。

作為“最熟悉中國市場”的老將，林明彥在任期間將凱德中國從一個(gè)小型外資房企，發(fā)展成中國房地產(chǎn)市場的標(biāo)桿企業(yè)。其上任本身也已經(jīng)被行業(yè)解讀為嘉德集團(tuán)對中國業(yè)務(wù)的繼續(xù)放大。2014年9月上任的中國區(qū)總裁羅臻毓，也的確沒有辜負(fù)林明彥的期望。

今年8月8日，凱德購物星2.0上線，開始發(fā)力全國范圍的O2O消費(fèi)，力求在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代優(yōu)化凱德模式。建立在微信、手機(jī)站等“輕應(yīng)用”上的2.0版本，以凱德旗下購物中心為基礎(chǔ)，能夠更大程度地發(fā)揮O2O平臺(tái)的力量。

而羅臻毓做凱德購物星2.0的初衷，是想要整合一個(gè)線上線下的平臺(tái)，一個(gè)一站式、互聯(lián)互動(dòng)的平臺(tái)。他想要在所有的時(shí)間和空間里都能黏住客戶，通過不同的方式，在所有的時(shí)間里面，與客戶有一定的交流。

但是，僅僅加上一個(gè)O2O產(chǎn)品的翅膀之后就一定能飛起來嗎？顯然不僅僅是這樣，在羅臻毓眼里，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者已經(jīng)是智慧消費(fèi)者。只有把房地產(chǎn)做得更有智慧，才能擁有他們。所以，他的計(jì)劃是將硬件軟件都加上互聯(lián)網(wǎng)。

在硬件上，讓全產(chǎn)業(yè)鏈無縫對接“物”聯(lián)網(wǎng)，將感應(yīng)器、分析器、傳播器等東西都銜接起來后，也就將“智慧”注入到了房子里。況且，羅臻毓還認(rèn)為這些東西銜接起來后所帶動(dòng)的將是整個(gè)營業(yè)模式的改變。

軟件則主要是指服務(wù)上面。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的廣度對接是“務(wù)”聯(lián)網(wǎng)，也就是服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)。管理的需求、預(yù)測的需求，通過硬件和軟件，就可以為消費(fèi)者和住在樓宇里的人，打造一種比較貼身的服務(wù)，或者預(yù)知消費(fèi)者的需要是什么。

要知道，凱德若真的做到了羅臻毓的全部所想，其將要打造的會(huì)是一個(gè)三營平臺(tái)，即營銷平臺(tái)、運(yùn)營自檢平臺(tái)和經(jīng)營平臺(tái)。換而言之，是要從橫向、縱向的內(nèi)部數(shù)據(jù)上形成價(jià)值鏈條上的三大支撐。

況且，羅臻毓顯然是一個(gè)很懂得借力的人。與家裝垂直電商齊家網(wǎng)的結(jié)盟就是一個(gè)很好的例子。再加上凱德集團(tuán)旗下雅詩閣也在中國大力發(fā)展，不僅以5億多元人民幣投資途家網(wǎng)，與途家網(wǎng)成立合資公司，在“阿里旅行·去啊”開設(shè)行業(yè)首家官方旗艦店，還與三星攜手開發(fā)基于服務(wù)公寓的智能家居技術(shù)……這些都是羅臻毓可以借力的對象。

經(jīng)過此次優(yōu)化，在“商業(yè)地產(chǎn)+資本運(yùn)作”的模式中，凱德又成功地融入了互聯(lián)網(wǎng)元素。毫無疑問，在過去的發(fā)展歷程中，凱德模式是相當(dāng)成功的。面對考驗(yàn)與挑戰(zhàn)，羅臻毓對凱德模式的優(yōu)化雖有很大因素是不得已而為之，但其結(jié)局依然令人期待。

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的深度融合，讓所有行業(yè)都開始重新思考，因?yàn)檫@是大勢所趨的方向。萬達(dá)與騰訊、百度戰(zhàn)略聯(lián)手；阿里巴巴結(jié)盟銀泰、蘇寧云商；京東入股永輝超市……凱德提出擁抱互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)屬箭在弦上不得不發(fā)。作為一家擁有大規(guī)模實(shí)體商場的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，凱德“觸網(wǎng)”雖然不是急先鋒，但并不乏看點(diǎn)。