歡迎進入產(chǎn)品2.0時代

許正

一個月前我與三星中國高管交流的時候，他們告訴我，在中國他們最畏懼的競爭對手是華為。我問他們原因，三星的高管們回答我，因為華為有著扎實的技術(shù)研發(fā)和技術(shù)儲備，同時有著豐富的跨國經(jīng)營經(jīng)驗。以20多年時間就能從一家初創(chuàng)的民營企業(yè)變成全球電信領(lǐng)域巨頭的發(fā)展經(jīng)歷，華為在手機行業(yè)的發(fā)力，足以讓三星這樣的產(chǎn)業(yè)巨頭感到深深的恐懼。而他們認為其他的中國對手，要么沒有深厚的技術(shù)儲備，要么就是在營銷上作秀，他們認為不會構(gòu)成威脅。

今天，當我們還被各種虛幻的理念所籠罩的時候，不妨聽一聽國際巨頭們?nèi)绾卧u價我們的產(chǎn)品和他們認為的真正對手。

所謂產(chǎn)品2.0時代，當然是針對產(chǎn)品1.0時代所講的。在中國，產(chǎn)品1.0時代的特征就是對外來技術(shù)的拷貝、優(yōu)化，對國外商業(yè)模式的復(fù)制和本地化改造，以及包裝著各種互聯(lián)網(wǎng)理念，或者營銷新概念的市場炒作。當整個中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，全球經(jīng)濟的消費也呈現(xiàn)乏力趨勢的時候，那些曾經(jīng)輝煌的名詞，炫耀虛幻的理念都無法讓企業(yè)獲得真正的競爭力，而這時我們必須面向未來的，是重塑2.0時代的產(chǎn)品能力。

產(chǎn)品2.0時代具有三個明顯的方向，或者說三大特征。

第一，借用彼得·德魯克的一句話，“21世紀的產(chǎn)業(yè)競爭將不僅僅是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”。事實上，今天領(lǐng)先的、獨特的、有持續(xù)優(yōu)勢的商業(yè)模式就可以成為企業(yè)的產(chǎn)品。

第二，服務(wù)正在成為企業(yè)產(chǎn)品組合中具有持續(xù)優(yōu)勢的一環(huán)，將服務(wù)打造成產(chǎn)品，是很多企業(yè)必須跨越的經(jīng)營門檻。

第三，數(shù)據(jù)技術(shù)越來越與原有的產(chǎn)品進行深度的融合，但是大數(shù)據(jù)這個美麗的故事并不能讓產(chǎn)品如虎添翼，使得產(chǎn)品跨入2.0時代的是大數(shù)據(jù)背后的算法。

我們可以從以下三個方面來具體闡述。

首先，很多人已經(jīng)認可在這個時代企業(yè)間競爭的不再是單純的產(chǎn)品的功能，而是產(chǎn)品所立足的生態(tài)系統(tǒng)，以及新的生態(tài)系統(tǒng)之間所構(gòu)建的新型商業(yè)模式。這些新的商業(yè)模式將企業(yè)的利益構(gòu)成重新進行了劃分，并且定義了新的獲利方式。

將新興的商業(yè)模式打造成產(chǎn)品的優(yōu)勢，使得商業(yè)模式成為企業(yè)產(chǎn)品的代表，這一成功雖然在以蘋果公司為代表的商業(yè)巨頭身上得到了淋漓盡致的體現(xiàn)，但是很多企業(yè)基于商業(yè)模式能力的模仿，依舊是一招一式，或者非常短視的，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾螌⒁环N獲利的生意改造成商業(yè)模式，并且將商業(yè)模式塑造成有持續(xù)競爭力的產(chǎn)品。

前幾天，我和一位經(jīng)營線下話費、生活費繳費業(yè)務(wù)的企業(yè)家進行了一次交流。這家公司是立足當?shù)氐木€下服務(wù)巨頭，年收入已經(jīng)高達800億元，他們在車票、機票、話費出單等諸多領(lǐng)域與供應(yīng)商有著深厚的聯(lián)系，并且經(jīng)營著超過1000家的社區(qū)門店。他告訴我，一次偶然的機會，幾家航空公司老總不約而同地告訴他，他們最感到苦惱的是每次飛機起飛的時候，依然有很多空艙位無法銷售，問他有什么好辦法。這位企業(yè)家不愧是商業(yè)高手，很快想出了一個高招，他將這些主要航空公司的超過十萬個座位，統(tǒng)一以每張400元人民幣的價格買斷，然后將他們重新打包，變成一張售價一萬元，包含10個經(jīng)濟艙位的飛行儲值卡，通過遍布各地的1000個門店銷售出去，這張價值一萬元的飛行卡還附贈5700元的塞班五日游往返機票和五星級豪華酒店。不到兩天的時間，他的一萬張儲蓄卡就銷售一空，因為消費者不僅看重的是10張廉價的機票，更重要的是到海外低價旅行的優(yōu)惠。

當然這一措施一舉解決了那些航空公司們的十萬個座位無法銷售的困擾，更重要的是他也從中獲得了豐厚的盈利。他的盈利模式看似只能掙到十張機票加5700元旅行費用中間的300元差價，實則不是這樣。塞班旅行，他們公司從旅行社獲得的返利是非常豐厚的，而且這一萬張儲值卡銷售的一億元現(xiàn)金，可以產(chǎn)生至少5%以上的理財收益。另外這10張經(jīng)濟艙機票，如果消費者無法自己享用的話，可以轉(zhuǎn)讓他人，但是需要每一次收取100元的改簽費用。而且，他們向每人每次賣出20元的保險費，而自己可以從中獲取18元。

凡此種種，他通過這樣一系列經(jīng)營，獲利竟然超過3000萬元人民幣。當他津津樂道向我描述這個“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式傳奇的時候，我告訴他，在我看來他做的只是一樁成功的生意，這個還不能稱為是一個成功的商業(yè)模式。原因非常簡單，要復(fù)制這個成功的商業(yè)模式，最為核心的是將這樁成功的生意中間核心的要素提煉出來進行重新組合，并且可以在其他的供應(yīng)商和其他的客戶群中進行類似的組合和復(fù)制。

這種成功的商業(yè)模式能成為企業(yè)競爭的利器嗎？或者說，這種商業(yè)模式可以被打造成為新的“商業(yè)模式產(chǎn)品”嗎？恐怕不能，因為有可能別人也可以將這種方式很快地復(fù)制出去。

在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達的今天，這些航空公司會不會去找電商合作？如果像攜程這樣的線上巨頭步入這個領(lǐng)域又會怎樣？一旦他們展開類似的商業(yè)模式創(chuàng)新的話，這家有著1000家門店的社區(qū)超市的商業(yè)模式創(chuàng)新，頃刻間就會土崩瓦解。所以，商業(yè)模式轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品，最關(guān)鍵的一環(huán)就是必須找到可持續(xù)的競爭能力。

蘋果公司依靠它新的價值系統(tǒng)構(gòu)造的手機加互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，一舉擊敗了移動通訊時代的王者諾基亞，商業(yè)模式的力量固然強大，更重要的是蘋果在這種模式中塑造了獨特的競爭力。不論是iPhone的用戶界面，還是應(yīng)用商店的豐富軟件，甚至是封閉的iOS帶來的安全性和可靠性，所有這一切才使得其完全不同于諾基亞的商業(yè)模式，以“商業(yè)模式產(chǎn)品”的形態(tài)得以生存。對于我們充滿了商業(yè)智慧的中國企業(yè)家來說，將好的生意逐漸變成可以復(fù)制的商業(yè)模式，并且進而將這些可以復(fù)制的商業(yè)模式構(gòu)建出持續(xù)的競爭壁壘，變成一個“商業(yè)模式產(chǎn)品”，這一過程才是產(chǎn)品2.0時代需要打造的另外一種關(guān)鍵的能力。

其次，今天的“服務(wù)”越來越成為企業(yè)產(chǎn)品組合中間不可或缺的一環(huán)，幾乎所有的制造型企業(yè)都在做著服務(wù)轉(zhuǎn)型的夢，因為他們發(fā)現(xiàn)僅僅依靠產(chǎn)品盈利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，他們需要打造更加強有力的服務(wù)產(chǎn)品，配合原有產(chǎn)品拓展市場，找到新的獲利來源。但是，很多企業(yè)在進行服務(wù)創(chuàng)新的時候，很容易會步入一個歧途，那就是很難對客戶的真實需求進行精準的定位和把握。

很多制造型企業(yè)經(jīng)常告訴我他們的一個困擾。他們設(shè)計了很多獨特的創(chuàng)新型服務(wù)產(chǎn)品，但是客戶并不買賬，甚至將這些服務(wù)產(chǎn)品送給客戶，客戶也不見得接受，他們問我問題出在哪里？其實問題的癥結(jié)非常簡單，這些服務(wù)并沒有給客戶帶來真正的價值，企業(yè)在設(shè)計這些服務(wù)的時候并沒有想到客戶真正關(guān)心的最痛的問題和最迫切需要解決的問題，或者客戶的剛需到底是什么。而企業(yè)關(guān)注的是用討好的方式，希望能拉住客戶、黏住客戶，尤其是當服務(wù)組合內(nèi)容特別多的時候，又會使得客戶產(chǎn)生厭倦感，乃至挑選服務(wù)時的迷失感。

有這樣一家企業(yè)，他們在為客戶提供的基于工程設(shè)計的服務(wù)組合中，服務(wù)產(chǎn)品竟高達20項，但是客戶沒有一項愿意付費。我們經(jīng)過仔細分析，竟然發(fā)現(xiàn)這20項服務(wù)中間，沒有明顯的具有獨特價值的內(nèi)容，而客戶最為看重的核心服務(wù)與核心的工程設(shè)計軟件有關(guān)，而這些服務(wù)能力又不是這家企業(yè)所擁有的。因此服務(wù)創(chuàng)新中我們需要擺脫那種討好客戶的心理，應(yīng)該直擊要害，如果我們沒有核心的技術(shù)或者核心的服務(wù)能力提供給客戶那要怎么辦呢？沒有辦法，只能認真去開發(fā)、去設(shè)計。

在產(chǎn)品2.0時代，服務(wù)作為產(chǎn)品的關(guān)鍵一環(huán)，也需要有特別明確的客戶價值體現(xiàn)，沒有增值的服務(wù)客戶是不會埋單的，這和沒有價值的產(chǎn)品，客戶不會購買是完全一個道理，而指望用搭車的方式硬推給客戶，希望未來獲得收益，這也是不切實的想法。很多企業(yè)的失敗經(jīng)驗都告訴我們，這種想法是在消耗企業(yè)的資源，并且最終會耽誤企業(yè)進行服務(wù)轉(zhuǎn)型的時機。

最后，信息技術(shù)必須和原有產(chǎn)品進行深度的融合，并且開發(fā)出獨特的基于數(shù)據(jù)的功能，或者大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，這幾乎是今天所有逢人就提互聯(lián)網(wǎng)思維的人的口頭禪了。但是放眼望去，有幾個企業(yè)做出真正能夠獲得客戶青睞的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品呢？幾乎很少見，這又是什么原因呢？

其實，一浪勝似一浪的大數(shù)據(jù)鼓吹和浪潮，當落在企業(yè)的真正實踐中的時候，一個最核心的問題，是如何將數(shù)據(jù)技術(shù)和原有的產(chǎn)品、原有的業(yè)務(wù)進行重新整合。大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的核心不在于數(shù)據(jù)本身，而在于如何描述原有的產(chǎn)品和功能。在這里最核心的不是數(shù)據(jù)，而是駕馭數(shù)據(jù)的算法，或者說是將原有的物理產(chǎn)品進行重新數(shù)字化和數(shù)字解構(gòu)的算法語言。

今天在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)中間，依舊有一個巨大的鴻溝，那就是對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的方法論、流程和工程模型的數(shù)字化，或者叫算法化的技能鴻溝。不僅在工業(yè)領(lǐng)域，甚至在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，這也是一個有待開發(fā)的金礦。直方大創(chuàng)新中心正在孵化的一個中醫(yī)脈診項目，其基礎(chǔ)就是對傳統(tǒng)中醫(yī)經(jīng)典《脈經(jīng)》中，多達24種的脈象的診斷進行數(shù)字化建模。如果運用大數(shù)據(jù)人員的所謂機器學(xué)習(xí)和機器建模的方式，不僅是非常低效的，更重要的是他們無法運用過去幾千年來所積累的經(jīng)驗和智慧。而這些經(jīng)驗和智慧只要進行算法的重新設(shè)計和解讀，就可以達到極其高效的利用。因此真正的大數(shù)據(jù)突破和同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合，需要的是開發(fā)原有產(chǎn)品技術(shù)的工程人員深諳數(shù)據(jù)技術(shù)，誰能率先突破這一壁壘，誰就能在各個細分的行業(yè)里面占據(jù)領(lǐng)先的地位。

在產(chǎn)品2.0時代，沒有數(shù)據(jù)能力的產(chǎn)品將像缺了一只翅膀的飛鳥無法飛得更高，而那些可以將數(shù)據(jù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行深度整合，并且開發(fā)出新的服務(wù)模式的企業(yè)，有望獲得質(zhì)的飛躍和突破。

以上三點，如果能夠得到很好的思考和應(yīng)用，將有助于我們在這個正在到來的產(chǎn)品2.0時代做得與眾不同，也讓我們在這個步入新常態(tài)的產(chǎn)品時代，找到新的競爭利器。遺憾的是，不是所有人都了解這一點，可喜的是，了解這些并且愿意快速付諸行動的企業(yè)越來越多。

[編輯 周春林]

E-mail：zcl@chinacbr.com