國(guó)企合并是與非

陳和午

隨著中國(guó)南車(chē)和中國(guó)北車(chē)合并的塵埃落定，國(guó)企合并目前已經(jīng)站在新一輪整合重組的風(fēng)口，并在中國(guó)A股市場(chǎng)上愈演愈烈。中青輿情監(jiān)測(cè)室的監(jiān)測(cè)顯示，合并重組傳聞成為2月國(guó)企網(wǎng)絡(luò)輿論場(chǎng)關(guān)鍵詞。截至2015年2月26日，中青輿情監(jiān)測(cè)室共監(jiān)測(cè)到“國(guó)企合并”等相關(guān)信息逾17萬(wàn)條。對(duì)于國(guó)企合并的看法，32.8%的人認(rèn)為國(guó)企合并是壟斷行為，28.6%的人認(rèn)為國(guó)企合并后有利于增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，20.5%的人認(rèn)為國(guó)企合并不利于民企發(fā)展，這3種有代表性的看法占據(jù)了輿情監(jiān)測(cè)的前三位。

實(shí)際上，從國(guó)資委2003年成立后的10年，以央企為代表的國(guó)企基本上走的是一條兼并重組的道路，只是央企數(shù)量并未如提出的目標(biāo)數(shù)量那樣實(shí)現(xiàn)銳減。當(dāng)時(shí)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委首任主任李榮融一上任，就給央企改革定下目標(biāo)：培育30至50戶(hù)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)。盡管央企在經(jīng)歷了自愿重組、國(guó)資委主導(dǎo)、成熟一家重組一家三個(gè)階段的整合重組后數(shù)量下降了不少，但截至2015年3月，國(guó)資委履行出資人職責(zé)的央企仍共有112家，離李榮融當(dāng)年定下的雄心目標(biāo)差距仍很大。央企過(guò)去兼并重組、快速擴(kuò)張的背后，央企的規(guī)模的確是擴(kuò)大了，但兼并重組還存在許多并未完成的實(shí)質(zhì)性融合，形合神不合的問(wèn)題始終伴隨其中，“重量輕質(zhì)”恐怕可以說(shuō)是最大的缺憾。一些央企熱衷于粗放式擴(kuò)張、做大規(guī)模的背后，是“3年之內(nèi)要做到行業(yè)前三名，否則國(guó)資委給你們找婆家”的政治壓力。

后李榮融時(shí)代，在王勇治下的國(guó)資委發(fā)布《國(guó)資委關(guān)于中央企業(yè)開(kāi)展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，從2012年3月起，用兩年時(shí)間在中央企業(yè)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)，旨在為“做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。而此背后的現(xiàn)實(shí)尷尬是，中央企業(yè)雖然進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的數(shù)量逐年增多，但“大而不強(qiáng)”的問(wèn)題一直存在。全球最大的綜合性品牌咨詢(xún)公司Interbrand發(fā)布的2014年度全球最佳品牌排行榜顯示，還沒(méi)有一家中央企業(yè)入圍“全球最佳品牌100強(qiáng)”。

過(guò)去關(guān)于國(guó)企合并的傳言也是時(shí)有發(fā)生，只是從來(lái)沒(méi)有今年這么多而已，其背后可能是市場(chǎng)對(duì)習(xí)李改革新政下對(duì)國(guó)企全面深化改革的期待。畢竟，目前由中央以及地方政府控股的國(guó)企約有15.5萬(wàn)家，數(shù)量十分龐大。針對(duì)新華社旗下《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》4月27日關(guān)于“中央企業(yè)將進(jìn)行大規(guī)模兼并重組，數(shù)量或減至40家”的報(bào)道，國(guó)資委當(dāng)日傍晚發(fā)布聲明稱(chēng)，經(jīng)查，該消息未向國(guó)資委進(jìn)行過(guò)采訪(fǎng)或核實(shí)。盡管?chē)?guó)資委對(duì)媒體消息進(jìn)行了否定，但國(guó)資委并未否定央企合并的走向，而且政府部門(mén)很多時(shí)候是先做后說(shuō)，市場(chǎng)對(duì)央企合并的預(yù)期仍然高漲，南北車(chē)的合并已經(jīng)拉開(kāi)了新一輪央企合并的序幕，國(guó)企整合這場(chǎng)撲朔迷離的大戲已然站在風(fēng)口上。

梳理本輪國(guó)企合并的誘因，代表性看法主要有以下兩點(diǎn)，一是為了打破央企之間的內(nèi)耗，央企參與全球競(jìng)爭(zhēng)能夠?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和規(guī)模效應(yīng)，實(shí)際上是國(guó)家使命下希望打造世界級(jí)企業(yè)，典型的例子是中國(guó)南車(chē)和中國(guó)北車(chē)曾競(jìng)相超低價(jià)互搶海外訂單；二是為了解決央企的產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，例如鋼鐵、有色、造船、煤炭等重化工行業(yè)都面臨巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，而這些行業(yè)又正是央企扎堆的領(lǐng)域。國(guó)資委主任張毅在去年12月22～23日國(guó)資委召開(kāi)的中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議上直言：“大部分中央企業(yè)都面臨產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)銷(xiāo)銜接不暢的巨大壓力?！眹?guó)資委多次強(qiáng)調(diào)央企要積極參與推進(jìn)“一帶一路”戰(zhàn)略。

然而，這兩種說(shuō)辭都并不很靠譜。首先，盡管央企合并在一定程度上可以解決央企之間的內(nèi)耗問(wèn)題，但并非能夠消除內(nèi)耗，況且解決央企內(nèi)耗不一定非得要通過(guò)合并才能解決，國(guó)家意志做強(qiáng)央企也不能違背市場(chǎng)規(guī)律。據(jù)報(bào)道，國(guó)家發(fā)改委一位退休的正部級(jí)官員直言，十幾年來(lái)南車(chē)北車(chē)已經(jīng)發(fā)展出了大批成熟的二三級(jí)子公司，均為獨(dú)立法人。即使兩家合并，共同接收海外市場(chǎng)訂單，但旗下長(zhǎng)春客車(chē)廠(chǎng)、株洲車(chē)輛廠(chǎng)等廠(chǎng)家間的競(jìng)爭(zhēng)仍然無(wú)法避免。這些競(jìng)爭(zhēng)仍會(huì)推高行業(yè)產(chǎn)能，造成過(guò)剩和內(nèi)耗。其次，通過(guò)央企合并解決央企產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題或許也只是一廂情愿，央企產(chǎn)能過(guò)剩背后的實(shí)質(zhì)是政企不分，走的是一條政府主導(dǎo)投資、行政保護(hù)下的壟斷競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)之路。這也就是為何過(guò)去中央對(duì)控制產(chǎn)能過(guò)剩的決心一直很大，但效果并不好。這并非是整合、合并能夠解決的，而是國(guó)企固有的體制造成的，合并反而會(huì)造成“大到不能倒”等新問(wèn)題。

如果說(shuō)朱镕基時(shí)代是做加法，那么，李克強(qiáng)時(shí)代就是做減法。20世紀(jì)90年代，朱镕基總理針對(duì)國(guó)企主要采取“抓大放小”、股份制改造和國(guó)企上市的改革舉措，首先是不斷拆分國(guó)企，把軍工等多個(gè)行業(yè)的壟斷企業(yè)一分為二，以防止壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局，當(dāng)時(shí)中國(guó)南車(chē)和中國(guó)北車(chē)正是由原鐵道部下屬企業(yè)拆分而成。其次是讓國(guó)企逐步退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，小型國(guó)企該賣(mài)的就賣(mài)，只保留大型國(guó)企。而在此背后的情勢(shì)如復(fù)旦中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心主任張軍所言，朱镕基推進(jìn)改革的首要任務(wù)是要扭轉(zhuǎn)中央財(cái)政收入的相對(duì)下降和實(shí)現(xiàn)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，糾正前一段時(shí)期中央向地方的過(guò)度分權(quán)造成的一系列不利后果。但是形勢(shì)比人強(qiáng)，李克強(qiáng)總理所面臨的大環(huán)境已然發(fā)生了明顯變化。中國(guó)經(jīng)濟(jì)已步入新常態(tài)，近年來(lái)特別是在4萬(wàn)億投資刺激下，國(guó)企“國(guó)進(jìn)民退”之風(fēng)愈演愈烈，國(guó)企壟斷依然嚴(yán)重，國(guó)企的發(fā)展必然要在市場(chǎng)化改革下走向“重質(zhì)輕量”。對(duì)于國(guó)企，十八屆三中全會(huì)定調(diào)國(guó)有企業(yè)改革下一步的思路和目標(biāo)是—精細(xì)化分類(lèi)改革國(guó)企，讓國(guó)企更加市場(chǎng)化。

《三國(guó)演義》第一回寫(xiě)：話(huà)說(shuō)天下大勢(shì)，分久必合，合久必分，國(guó)企改革也是如此。國(guó)企整合的背后—這是一個(gè)全球整合的時(shí)代，整合決定成敗。要盤(pán)活國(guó)企這一龐大的存量，增強(qiáng)國(guó)企活力、提高國(guó)企效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力，整合又勢(shì)在必行。但值得注意的是，合并只是手段，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合未必一定能夠融合，合并風(fēng)潮并不必然讓國(guó)企更加強(qiáng)大和市場(chǎng)化。事實(shí)上，國(guó)企整合風(fēng)潮的背后面臨著一系列難題。

一是拉郎配問(wèn)題。李克強(qiáng)總理在5月6日的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，當(dāng)前，社會(huì)上下已形成一個(gè)共識(shí)：厘清政府和市場(chǎng)的界限是經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵，簡(jiǎn)政放權(quán)是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的改革。政府做什么、不做什么很關(guān)鍵，這是新一屆政府用法治“金箍棒”給政府權(quán)力劃定邊界。政府既不能當(dāng)“看客”，也不能“拉郎配”。然而，新一輪國(guó)企合并似有拉郎配的跡象，南北車(chē)合并實(shí)際上是典型的政府主導(dǎo)下完成的。不過(guò)，從歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)看，不遵守市場(chǎng)法則，生硬的拉郎配重組整合往往會(huì)陷入失敗。比如，汽車(chē)行業(yè)長(zhǎng)安昌河分手內(nèi)幕，兼并誰(shuí)不是企業(yè)說(shuō)了算，而是政府主導(dǎo)，政府拉郎配是失敗首要因素。因此，國(guó)企合并的關(guān)鍵是要尊重市場(chǎng)規(guī)律，避免國(guó)企之間簡(jiǎn)單的合并同類(lèi)項(xiàng)，單純的“拉郎配”、“減個(gè)數(shù)”最終只能造成合并雙方的雙重利益損失。

二是政企不分問(wèn)題。政企不分一直是困擾國(guó)企改革的難題，拉郎配的背后也是如此。說(shuō)得好聽(tīng)一點(diǎn)，國(guó)企是背靠政府，面向市場(chǎng)。說(shuō)得不好聽(tīng)，國(guó)企很大程度上就是政府的附屬物，官商一體、政企不分、政事不分。毫無(wú)疑問(wèn)，國(guó)企合并會(huì)減少一些官帽，但官帽短期來(lái)看并不會(huì)取消，紅頂商人的問(wèn)題難以得到實(shí)質(zhì)性解決。這個(gè)政企不分的官商問(wèn)題不解決，國(guó)企問(wèn)題的根子就難以解決，即使國(guó)企合并也是如此。所以，國(guó)企新一輪合并如何讓國(guó)有企業(yè)從政府附屬物轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，這是新時(shí)期的一場(chǎng)改革硬戰(zhàn)，思想觀(guān)念、角色定位、發(fā)展模式、資本結(jié)構(gòu)等都需要做出實(shí)質(zhì)性的改變。

三是壟斷問(wèn)題。國(guó)企壟斷一直飽受詬病，近年國(guó)企壟斷問(wèn)題不僅沒(méi)有減輕，反而在一定程度上得到強(qiáng)化。盡管從2005年的老“非公36條”，到2010年的新“非公36條”，再到十八屆三中全會(huì)明確提出要“讓市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”，但是民企發(fā)展所面臨的 “三重門(mén)”—“彈簧門(mén)”、“玻璃門(mén)”、“旋轉(zhuǎn)門(mén)”現(xiàn)象始終存在。目前國(guó)有企業(yè)是航空母艦，相比之下民營(yíng)企業(yè)很多還是小舢板，新一輪國(guó)企合并之后可能會(huì)造成更大的壟斷，這是市場(chǎng)最擔(dān)心的問(wèn)題。近年來(lái)混合所有制之所以推進(jìn)起來(lái)比較困難，民企不愿跟國(guó)企玩，實(shí)際上是航空母艦與小舢板如何“混起來(lái)”的問(wèn)題沒(méi)有解決，不增強(qiáng)民企的話(huà)語(yǔ)權(quán)，不打破國(guó)企的壟斷，中央希冀通過(guò)積極發(fā)展混合所有制也即通過(guò)民間資本來(lái)激活國(guó)企的活力和創(chuàng)造力的愿望，很大程度上就會(huì)變成一場(chǎng)空。

四是融合問(wèn)題。當(dāng)前許多企業(yè)在合并中，只局限于資源的實(shí)物重組，而包括統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、企業(yè)文化在內(nèi)的深度融合則難以推進(jìn)，這在國(guó)企表現(xiàn)尤為突出。新一輪國(guó)企之間的合并重組，融合是個(gè)大問(wèn)題，其艱巨性和復(fù)雜性不言而喻。每個(gè)央企下面都至少有三級(jí)組織架構(gòu)，如此龐大的分子公司整合起來(lái)絕非易事，何況不同央企之間的戰(zhàn)略思路、管控模式、企業(yè)文化都存在很大的差異，合并絕非一日之功。例如，中外運(yùn)集團(tuán)和長(zhǎng)航集團(tuán)的兩大央企的重組基本上就是整而不合，將原本都希望做大做強(qiáng)的中外運(yùn)和長(zhǎng)航，拖向越來(lái)越尷尬的境地。況且，現(xiàn)在的央企是經(jīng)過(guò)了過(guò)去10年兼并重組快速擴(kuò)張后的新央企，有些央企整合都尚未完整，又要面臨新的合并重組，融合難度可想而知。即使形式上國(guó)企合并在一起，但實(shí)質(zhì)性的合并沒(méi)有幾年工夫是很難做到的，這在合并之前必須充分意識(shí)到，否則合而不和，領(lǐng)了結(jié)婚證也用處不大，最終還是會(huì)分開(kāi)。