尷尬的績效考核

詹承坤

“老鄧，明年的績效合同已經(jīng)都跟各部門溝通過了，大家都已經(jīng)討論通過了。你抓緊時間讓各部門負(fù)責(zé)人最后簽字，讓大家對明年的工作目標(biāo)方向明確，做到心中有數(shù)！”說話的，是MK服裝公司總經(jīng)理楊明軒。

“是！楊總，我馬上去落實！”一直跟隨楊總創(chuàng)業(yè)的鄧致祥，這次被安排作為公司各部門考核的負(fù)責(zé)人。老鄧跟隨楊總一路下來，十幾年來不離不棄，作為楊總的左膀右臂一直為公司開疆拓土。

出師不利，考核頻頻碰釘子

“梁經(jīng)理，這是今年的績效考核合同，你仔細(xì)看完后，麻煩簽個字……”

“又是你們這幫秀才兵搞出來的東西吧！”

老鄧拿好文件剛剛走出辦公室，正好碰上了生產(chǎn)部經(jīng)理梁勇。話才剛剛開頭，已被直言快語的梁勇打斷，還被一番嘲諷。老鄧心里犯嘀咕，梁勇也是老干部了，怎么還是這么不信任、不理解、不配合呢？老鄧本想搬出楊總來，想想還是找機(jī)會再和梁勇好好溝通一下比較好。

老鄧在梁勇這里碰了釘子，隱約感覺到這考核合同，可能沒有自己預(yù)想的這么順利。思來想去，還是先找跟自己比較熟的設(shè)計部歐愛國算了。

歐愛國是一位行業(yè)里的資深老前輩，工作兢兢業(yè)業(yè)，正圍坐在一大堆圖紙中間和大家比劃著。

“老歐，手上的事情先放放。這是企業(yè)今年的績效考核合同，還要麻煩你過目簽字?！?/p>

歐愛國摘下眼鏡，“老鄧啊，今年原材料和人工費不斷上漲，你看這第一條，還是照搬去年的東西來考核我們，不合實際啊，還有……. ”

歐愛國絲毫不顧忌周圍環(huán)境，當(dāng)眾倒出了一大堆的苦水：人員不齊心，生產(chǎn)部門的配合不到位……一個又一個的尖銳問題著實讓老鄧有些招架不住，好像就是要讓老鄧明白一個道理，他有好多好多的難處。

鄧致祥完全沒有想到，歐愛國竟然一點面子都不給。只能趕忙安撫住了歐愛國，急匆匆從研發(fā)部“逃”出來。想到后面還有那么多在等著考驗自己的部門，結(jié)果已是可想而知。鄧致祥不覺心頭一顫，問題瞬間變得棘手起來。

看來必須讓楊總先跟各部門通個氣，想到楊總后面就要出差，鄧致祥趕忙跟楊總做了一個匯報。

“馬上通知公司中高層和各個部門負(fù)責(zé)人，召開緊急會議！”聽完匯報后，楊總絲毫沒有含糊地說。

踢來踢去的“皮球”

15分鐘后，公司全部中高層都已經(jīng)集合在多媒體會議室內(nèi)?？粗荒樐氐臈羁偅鞑块T的負(fù)責(zé)人也都面面相覷，不知所措。

楊總開門見山地說到績效考核的事情，說話語氣變得越來越憤怒，最后上升到“公司人心渙散”的高度，讓大家都感到十分吃驚。

會場變得更加沉寂，楊總首先向鄧致祥發(fā)難道：“老鄧呀，這個績效考核都是做了前期工作的，各部門也提了意見和建議，為什么現(xiàn)在卻是無法落實呢？”

聽到楊總的問題，鄧致祥也不禁腦門出汗。的確，作為這次績效考核的一把手，對現(xiàn)在的情況負(fù)有不可推卸的責(zé)任。但是，雖然前期有調(diào)研，但回到實際操作上，的確存在執(zhí)行難的問題。

鄧致祥也只能硬著頭皮回答：“楊總，每個部門我們都深入溝通過，但效果不佳。每個部門負(fù)責(zé)人都說了各種困難。我們也表示理解。但牽扯到具體績效考核指標(biāo)時，就都不愿意擔(dān)責(zé)任簽字了。

“就拿生產(chǎn)部來說，這個績效考核目標(biāo)是問過生產(chǎn)部意見的，梁經(jīng)理當(dāng)時也表示可以完成。但一到簽字的時候，就說無法控制的未知因素太多。他們不敢簽這個字，我們也不能強逼著他簽字?！?/p>

老鄧?yán)^續(xù)為自己“申冤”，“今年生產(chǎn)部的考核標(biāo)準(zhǔn)，是合格率大于80%，在去年的基礎(chǔ)上提高10%，新品數(shù)量要提高15%，這是通過討論的?！?/p>

楊總目光轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人老梁那里，說：“梁經(jīng)理，你怎么解釋？”

“楊總，績效考核合同我也想簽呀，可是我是沒有辦法呀。生不生產(chǎn)新品，根本不是我們這邊說了算，要根據(jù)設(shè)計部給的支持而定。設(shè)計部不給我們新品模板，我們再怎么想生產(chǎn)新品，也是巧婦難為無米之炊！這個績效合同，我是想簽的，但是這個簽下去，困難也是擺在這里的。沒有跟設(shè)計部溝通好，我們怎么能簽?zāi)兀俊绷河录泵φf道。

為了厘清職責(zé)，劃出自己的立場，老梁繼續(xù)申辯道，“我們和設(shè)計部門溝通了多次，希望能夠多提供些新品服裝樣板。但每次設(shè)計部門都還是那樣我行我素，根本不管我們這里的需求呀。”

沒想到皮球踢到設(shè)計部門來了，不等楊總發(fā)話，設(shè)計部門老歐也打開了話匣子。“你整天要樣板，一要就是好幾十款服裝，我們也需要人員來構(gòu)思來設(shè)計，不然公司的服裝品牌形象怎么樹立！而且我們也需要銷售部門給予數(shù)據(jù)反饋和支持，市場上哪些服裝賣得好，哪些服裝賣得不好，這才符合公司的理念，這也是楊總一直給我們強調(diào)的呀！績效考核是重要，但是公司的理念也重要??！”

聽到這里，楊總也附和道：“我們的服裝定位就是時尚潮流青年一族，所以這個還是需要考慮的，不能把我們的品牌形象和內(nèi)涵給丟失了?！?/p>

這時候銷售部門負(fù)責(zé)人耿自強坐不住了。在市場前線摸爬滾打十幾年，老耿一嘴皮的功夫。

“楊總，我們也希望能給到更多市場數(shù)據(jù)，但我們需要多開門店，在全國各大城市多多開店，鋪開我們的店面，這樣才能得到各地的服裝銷售情況，知道哪些款式熱賣，我們才能及時反饋到其他部門。但是財務(wù)部門控制資金預(yù)算，有時候我們申請的店面資金遲遲沒有回應(yīng)，我們也只能干坐著，等著撥款到了才能繼續(xù)，現(xiàn)在啥也干不了??！財務(wù)這邊要應(yīng)該怎么配合支持，卻沒有寫到績效考核里，那這個績效考核就算簽了，也是白簽。根本沒辦法執(zhí)行??！”

財務(wù)總監(jiān)馬宇明，一聽這話直沖自己而來，立馬跳起來。

“楊總，這兩年市場環(huán)境不好，公司的盈利能力每況愈下，資金預(yù)算和成本控制這肯定是必不可少的。我們每天看著這些數(shù)據(jù)變化，感受是最直接的，虧損就在眼前，我們也著急啊?！闭f完拿起桌上的財務(wù)報表，指了指利潤和成本那兩欄的數(shù)據(jù)，說：“大家可以看看，那些服裝原材料成本占的百分比，再看看利潤率，我們往下壓也是沒辦法的?！?/p>

馬宇明平靜了一下情緒，然后環(huán)顧會議室周圍，看了下楊總和各部門負(fù)責(zé)人繼續(xù)說道：“楊總，公司的經(jīng)營狀況你是最清楚的。我們還要考慮下面好幾百號人的工資問題，開店已經(jīng)占用了我們大量的資金，作為財務(wù)部門我們也沒辦法，有時候只能等資金能周轉(zhuǎn)開的時候，才能將申請報到你這里?！?/p>

說到這里，楊總傻眼了，“最后繞了一圈，問題又跑到我這里來了？”楊總也只有無奈地苦笑了一下。

企業(yè)文化也出問題了？

會議陷入各部門毫無頭緒的爭論中，楊總心里很不是滋味。他16年前創(chuàng)立了MK公司，經(jīng)營16年，MK逐漸發(fā)展壯大，門店數(shù)量逐年遞增，服裝銷量穩(wěn)步提升，年產(chǎn)值過10億元。今年剛剛制定向15億元規(guī)模沖刺的規(guī)劃，卻沒想到現(xiàn)在績效考核問題，卻成為困擾公司和員工和諧發(fā)展的難題。

楊總還在沉思的時候，人事部部長站了起來。部長老路也算是見過大風(fēng)大浪的，在國內(nèi)很多大型集團(tuán)公司工作過。

“為了配合各部門的工作，我們?nèi)耸虏块T也是給了大家最大的支持。要人就給人，幾乎現(xiàn)在各個部門都在瘋狂加人。公司銷售額增長的同時，我們的人員也在同步增長，總部人數(shù)已經(jīng)從500人逼近1000人了。大量新員工的加入，給我們現(xiàn)在的管理工作帶來很多的麻煩。由于績效考核壓力問題，我們也有部分老員工出現(xiàn)了抵觸甚至離職情況;加上新員工的大量擁入，其實現(xiàn)在整個公司的文化氛圍是十分混亂的。

“所以楊總，我覺得現(xiàn)在在公司不單單是績效考核的問題，其實在公司文化理念上現(xiàn)在也開始出現(xiàn)不好的苗頭了，所以我們也得盡快想辦法解決。”

這下子楊總徹底傻眼了，公司簡直到了“岌岌可?！钡牡夭?。人事部長反映的問題應(yīng)該是基本屬實的，績效合同拖那么久，肯定是員工和中層都不愿配合績效管理工作，這已經(jīng)形成員工和企業(yè)之間的障礙了。

原本指望找公司各個負(fù)責(zé)人來商討績效考核問題的解決辦法，這下子績效考核問題沒有解決，又冒出來個公司文化問題。楊總臉色越來越難看，會議開始的時候說“人心渙散”原本只是句氣話，沒想到竟然被自己說中了。

點評

查找績效背后的真相

文/蔡丹紅，杭州電子科技大學(xué)教授、杭州蔡丹紅管理咨詢首席咨詢師

這個案例從表象看是績效管理難以執(zhí)行的問題，但從其內(nèi)在的本質(zhì)看，是公司從經(jīng)營價值理念到公司戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略到組織管理等一系列問題不清晰和未能體系化造成的。

首先，從價值理念看，由于要追求銷售業(yè)績的高速增長，不得不增加大量的新員工，從而帶來許多不同的價值觀。新老價值觀不能統(tǒng)一，將造成新舊文化的沖突，誰能不能左右誰的結(jié)果就是價值理念的混亂。當(dāng)一個企業(yè)的價值觀發(fā)生混亂后，是非的判斷模糊，必然導(dǎo)致員工能動性降低，并為近視的、功利性的、明哲保身的價值觀提供了滋生的土壤。

其次，銷售業(yè)績與利潤的增長在一個傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式里往往是魚與熊掌不能兼得之事。一個沒有有效的戰(zhàn)略和組織保障的銷售指標(biāo)，實質(zhì)上就是資源的爭奪。匹配銷售指標(biāo)進(jìn)行的財務(wù)資源分配成為傳統(tǒng)職能制組織體制下，部門本位的一個溫床。部門關(guān)注的焦點往往集中在為完成新的增長額而需要的資源配置上，這往往是一種老的模式的量化增長，而不是去探求老模式的合理性問題。同時掌握最關(guān)鍵資源的傳統(tǒng)財務(wù)管理概念又是個“先有蛋后有雞”的管理理念，于是依托財務(wù)資源獲得業(yè)績增長的發(fā)展模式受到強大的挑戰(zhàn)，所有部門間的鏈接、業(yè)務(wù)管理流程的鏈條都會因為財務(wù)部資源的不匹配而直接中斷。

第三，從營銷戰(zhàn)略層面看，這種發(fā)展模式的科學(xué)性值得探討。一個已經(jīng)發(fā)展了十年的服飾公司，在今天這樣一個追求個性化、品質(zhì)化的新時代，采取的還是這種傳統(tǒng)的大量化營銷模式，簡單粗暴的用店鋪數(shù)量、款式的增加來獲得業(yè)績增長，其結(jié)果可能是用錢買庫存。

第四，從組織管理體制看，這家企業(yè)仍然奉行的是傳統(tǒng)的職能化管理體制。部門職能化、大分工、大合作的模式會隨著人員基數(shù)的龐大，而使協(xié)調(diào)管理難度增加、溝通成本大幅度攀升。在今天這樣一個互聯(lián)網(wǎng)時代，這是一個落伍的管理方式。而管理本質(zhì)上是為戰(zhàn)略服務(wù)的，由于戰(zhàn)略還是傳統(tǒng)的大量化營銷模式，管理的落伍也是十分自然的事。

對于這家企業(yè)來說，如果要改革，不應(yīng)從績效開始，而應(yīng)從營銷戰(zhàn)略開始。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略的改革迫在眉睫，以傳統(tǒng)的加盟實體店為核心的渠道模式也需要重新檢索。改變粗放的大量化營銷模式、目標(biāo)市場營銷模式為更為細(xì)分的小眾市場營銷模式、一對一營銷模式、品牌化營銷模式勢在必行。在戰(zhàn)略調(diào)整的基礎(chǔ)上再進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)理制的組織模式、項目制管理模式調(diào)整是支持戰(zhàn)略變革的有效保證。

改革都是一個體系化的工程，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的結(jié)果只會帶來人心的渙散，造成更為混亂的局面。