羅萊網(wǎng)事：賣貨多于整合

馮文靜

今年“雙十一”，羅萊旗下電商品牌LOVO，以總銷量1.81億元的成績第四度問鼎家紡類冠軍。羅萊逐步成長為規(guī)模領(lǐng)先的床上用品品牌，其在線上和線下的探索一直沒有停止。

羅萊也遭遇過渠道沖突、線上無爆品等難題，所幸的是它都找到了相應(yīng)的解決手段?，F(xiàn)在再回頭看，羅萊的渠道改造方式還是有一定的借鑒意義。

線上品牌的玩法

LOVO的誕生

早在2009年，羅萊就“觸電”線上。除了羅萊品牌之外，還推出了定位于年輕群體的線上專供品牌LOVO。與此同時，線上的羅萊品牌卻遭遇了嚴(yán)重盜版，于是羅萊在淘寶商城開設(shè)了官方旗艦店，主推羅萊產(chǎn)品。2012年“雙十一”，羅萊獲得家紡類銷量冠軍，但卻引來了線下代理商的強烈不滿。為了安撫線下渠道，董事長薛偉成決定，今后線上只賣LOVO品牌。

事實上，在線上打造一個全新品牌并不容易。尤其對傳統(tǒng)企業(yè)來說，由于資源、經(jīng)驗等各方面的限制，真正在線上獲得成功的品牌幾乎沒有。對于LOVO來說，要完全脫離羅萊品牌的背書獨立發(fā)展，其壓力可想而知。

為了集中精力打造LOVO品牌，公司成立了獨立的電商事業(yè)部。為了加快線上運營的反應(yīng)速度，在電商部門內(nèi)部有“平、輕、快”的特點?！捌健笔侵鸽娚滩块T負(fù)責(zé)人有8個直接下屬，從而大大減少了組織架構(gòu)之間的層級;“輕”是指能夠外包的事情都包出去做，例如物流等公司未涉及的領(lǐng)域，均采取外包政策;“快”是指市場反應(yīng)速度快、決策速度快。

好產(chǎn)品怎么做？

在設(shè)計環(huán)節(jié)充分運用大數(shù)據(jù)分析。LOVO設(shè)有兩個獨立的設(shè)計團(tuán)隊，采取兩套產(chǎn)品獨立運作的路線。一個設(shè)計團(tuán)隊采用傳統(tǒng)家紡品牌每年兩季的模式，主打高品質(zhì)產(chǎn)品。比如冬季的磨毛系列、經(jīng)典的提花系列，這些產(chǎn)品工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長，因而單獨運作。另一個設(shè)計團(tuán)隊則具備線上運營快節(jié)奏的特點，從設(shè)計到生產(chǎn)，最快可在一個月內(nèi)完成。為了讓產(chǎn)品脫穎而出，設(shè)計團(tuán)隊在之前要進(jìn)行充分的技術(shù)化分析。在設(shè)計稿完成前，設(shè)計團(tuán)隊就根據(jù)百度搜索指數(shù)、天貓后臺的搜索數(shù)據(jù)，以及之前積累的消費者購買習(xí)慣，綜合進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，以此確定床品的顏色、圖案等。

與國外優(yōu)質(zhì)廠商合作，打造話題產(chǎn)品。為配合今年“雙十一”推出的“全球購”主題，早在上半年，LOVO的工作人員就在盛產(chǎn)高檔羽絨的匈牙利四處考察，最終確定與該國羽絨生產(chǎn)商Naturtex合作推出主打生態(tài)健康理念的進(jìn)口羽絨被。被面上，除了LOVO的品牌標(biāo)簽外，還有符合歐洲衛(wèi)生健康標(biāo)準(zhǔn)、匈牙利制造等七個商標(biāo)。該款產(chǎn)品“雙十一”的售價為888元，而同樣類型的產(chǎn)品在線下的售價接近3000元，由于性價比高，該產(chǎn)品在活動當(dāng)日成功售出12000套。

除了對規(guī)格、顏色、款式進(jìn)行深度分析外，在新品推出前，團(tuán)隊還要進(jìn)行多次測試。通常一款新品要做幾千套的微型測試，直到打造出滿意的商品為止。

營銷獨樹一幟

采用男性代言人。傳統(tǒng)家紡的代言人均為一線女星，而LOVO卻打破這一傳統(tǒng)，大膽采用男性代言人。LOVO的第一任代言人是當(dāng)時熱播美劇《吸血鬼日記》的男主角伊恩，并且以吸血鬼為主題拍了一個風(fēng)格鮮明的廣告宣傳片。LOVO的代言人是由用戶決定的。在選擇代言人之前，LOVO會在微信公眾號發(fā)起問卷調(diào)查，最后根據(jù)票數(shù)確定人選。今年，韓星Rain當(dāng)選為新一季品牌代言人，打出了差異化。

找準(zhǔn)營銷熱點。LOVO會及時捕捉熱門事件、人物、電影等，進(jìn)行熱點營銷。2013年，微信推出的兔斯基表情包以各種夸張、搞笑的動作獲得超高人氣。LOVO及時與兔斯基達(dá)成合作，推出9款賣萌又帶喜感的兔斯基系列產(chǎn)品，該系列產(chǎn)品創(chuàng)下80小時內(nèi)售罄13000套的紀(jì)錄。之后，LOVO如法炮制，相繼推出小黃鴨系列、機器貓系列等，將娛樂熱點與家紡產(chǎn)品相結(jié)合，打造出年輕、活潑的品牌形象。

將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與獨樹一幟的營銷相結(jié)合，LOVO誕生了不少爆款。比如在2013年8月，LOVO推出一款熏衣草全棉四件套產(chǎn)品——愛在普羅旺斯，一年多來，累計銷售額達(dá)四五千萬元。

升級傳統(tǒng)渠道

在擴張階段，羅萊家紡利用連鎖加盟模式快速鋪開渠道網(wǎng)絡(luò)，搶占優(yōu)勢資源;并將新開專賣店的存活率和老店的盈利水平納入渠道考核的關(guān)鍵指標(biāo)，提高單店營業(yè)能力。

目前羅萊在線下?lián)碛?000家門店。然而，經(jīng)過十余年的高速增長，傳統(tǒng)家紡紅利越來越少。2013年整個行業(yè)的銷售增長量從幾年前的20%降至7%左右。中國家紡協(xié)會會長楊兆華認(rèn)為，家紡行業(yè)每年兩位數(shù)的增長已成為歷史，今后每年如果能夠增長8%就已經(jīng)很可觀了。

加盟改直營

如今，跑馬圈地式的擴張模式顯然不合時宜。2013年底，羅萊家紡?fù)瞥黾用宿D(zhuǎn)直營化戰(zhàn)略，規(guī)劃在未來3年內(nèi)將直營、類直營門店占比達(dá)到50%。薛偉成表示，這樣做的目的是通過推進(jìn)部分區(qū)域經(jīng)銷商的終端直營化，增強公司對零售終端的把控能力。

過去，公司80%的收入來自于加盟商;近來，由于電商和直營店鋪的增長，來自加盟商的收入占比下降，直營收入上升。進(jìn)一步整合渠道有利于羅萊增強對業(yè)績的把握力度。

2014年，羅萊家紡對這一模式進(jìn)行了大量市場調(diào)研，探討可能的合作模式，并與優(yōu)質(zhì)加盟商進(jìn)行溝通。關(guān)于合作的意義，公司闡釋：一方面，便于更多有意愿、有能力拓展更多區(qū)域、更大市場的加盟商做大做強;另一方面，公司以此能夠快速增強零售管理能力，提升店鋪的運營能力。此外，公司也可通過復(fù)制優(yōu)質(zhì)加盟商的經(jīng)驗，整合經(jīng)營不善的渠道或市場。這樣一來，加盟商獲利的同時，羅萊也在一些非優(yōu)勢區(qū)域獲得領(lǐng)先位置，提升盈利能力。

但是，對于羅萊來講，整合數(shù)量龐大的加盟商并非易事。羅萊加盟商的銷售占比高達(dá)80%，許多大加盟商的經(jīng)營能力屬于業(yè)內(nèi)一流水平，如何設(shè)計利益分成機制、形成雙贏甚至多贏的局面，還有很多工作要做。成為利益共同體，有助于幫助公司提升零售管理水平和供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，增強渠道控制權(quán);同時，也能為線上線下的融合厘清障礙，便于推進(jìn)O2O戰(zhàn)略。

打造一站式購物體驗

為了突破傳統(tǒng)家紡復(fù)購率低、價位較高的瓶頸，2015年，羅萊確定了從家紡向家居的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的家居品，打造家居品一站式購物體驗。

推出低端門店樂優(yōu)家。今年年初，羅萊推出了首家以日常消費家居品為主的購物門店——樂優(yōu)家，主營高性價比、平民化的家居用品。樂優(yōu)家采取自有品牌專業(yè)零售商的經(jīng)營模式，力求用消費家居品類（如毛巾、家居服、廚房用品等）提高連帶銷售，彌補家紡品低頻耐消的局限。截至今年7月，樂優(yōu)家已有數(shù)家店開業(yè)，單店銷售額最高可達(dá)5萬元。

推出中高端家居館羅萊Home。公司對部分傳統(tǒng)門店進(jìn)行升級改造，推出“類宜家”模式的一站式家居館——羅萊Home。今年5月，首家羅萊Home體驗店落戶上海。在家居館內(nèi)，除了傳統(tǒng)的家紡品外，還增加了一系列精致的家居品類，大到沙發(fā)、衛(wèi)浴，小到茶杯、香薰，將原來的200～300個SKU提升至800～900個SKU。其中，20%～30%的產(chǎn)品由羅萊自產(chǎn)，其余外購，外購產(chǎn)品普遍為歐美大牌。羅萊欲將家居館打造為集生活、休閑、購物為一體的家居生活體驗館，激發(fā)連帶消費。

傳統(tǒng)家紡店目標(biāo)客戶大都集中在中年以上的女士，而家居生活館由于品類豐富，也吸引了大量年輕消費者。由于家居生活館中的商品均采用一口價形式，所以床上用品的標(biāo)價也有所降低，相當(dāng)于傳統(tǒng)門店的折后價。

雖然羅萊在線上線下渠道均有亮眼表現(xiàn)，但對于線上線下渠道的融合，羅萊卻顯得有些力不從心，O2O、C2B這些模式的上位還是很遙遠(yuǎn)的事情。2014年底，羅萊投資了家紡垂直電商大樸網(wǎng)，這是一家自主設(shè)計、多品牌運作的家紡家居用品公司?；蛟S，此舉可以看作是羅萊渠道升級、整合線上與線下的一個準(zhǔn)備，但一切都尚未到來?！半p十一”的豐收，仍然是羅萊B2C層面上的果實。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化改造的

“四項基本原則”：

根本目的：

增強企業(yè)的核心競爭力;

核心業(yè)務(wù)：

改造要落實到企業(yè)的核心業(yè)務(wù);

組織變革：

改造是一個系統(tǒng)的變革過程;

持久戰(zhàn)爭：改造過程是一場持久戰(zhàn)爭。

點評

互聯(lián)網(wǎng)改造并非易事

文/唐人，中國家居家裝電商研究院首席專家

羅萊的電商發(fā)展大概經(jīng)歷了兩個不同階段：第一個階段是以羅萊品牌打頭陣，2012年“雙十一”羅萊銷量9600萬元，但是LOVO品牌的銷量卻少得可以忽略不計;第二個階段是LOVO品牌的崛起，連續(xù)三年“雙十一”銷量都上億元，且名列家紡品類第一名。

應(yīng)該說，羅萊電商的發(fā)展相當(dāng)出眾。但是，在這個“出眾”的后面，卻可能隱藏著傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的一道坎，也就是傳統(tǒng)企業(yè)電商發(fā)展的“雙軌制”。這是指傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展電商時，因為受到線下經(jīng)銷體制的抵制，被迫在線上采取不同產(chǎn)品、不同價格的“雙軌制”運營模式。由于“雙軌制”的束縛，大多數(shù)家居企業(yè)在做電商時一不盈利，二沒有增量（線上銷量搶了線下的生意），進(jìn)而使得電商路線難以成為企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略方向。針對這一難題，羅萊推出了獨立電商品牌LOVO，以解決線上與線下品牌的矛盾。

羅萊在互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展道路上所面臨的主要問題，是如何讓自己的傳統(tǒng)經(jīng)銷體系也實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。由于線上有LOVO品牌的支持，羅萊品牌的線上不再擔(dān)負(fù)企業(yè)線上實際的銷售任務(wù)。和其他沒有分品牌運營的企業(yè)不同，羅萊品牌的電商運營似乎更能夠體現(xiàn)線上與線下的一體化。但是羅萊在傳統(tǒng)渠道的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展依舊十分謹(jǐn)慎，只是在部分直營店中試運營線上線下有限的雙線融合。其方式主要是利用微信進(jìn)行產(chǎn)品信息互動，讓用戶可以通過微信支付，并選擇到店提貨或者送貨上門。很顯然，羅萊傳統(tǒng)渠道的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展依舊受到電商“雙軌制”的約束。

羅萊的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展，應(yīng)該遵循如何利用線上的信息互動功能，打造一個全新的家紡銷售渠道，以實現(xiàn)更好的用戶體驗和更高的運營效率。此外，LOVO未來的發(fā)展可能也需要建立線下渠道，這是從線上到線下的進(jìn)化。

近年來，家紡企業(yè)興起了所謂的“大家居”戰(zhàn)略。其根源都來自家居商品消費的內(nèi)在邏輯：作為消費者，我需要一個舒適愉悅的家。那么，對于臥室的布置來說，除了需要一張舒適溫暖的床以外，還要有合適的地板、壁紙、窗簾、燈飾等做陪襯，要有其他的配套家具，要有各種飾品做點綴。所以，家紡企業(yè)的“大家居”戰(zhàn)略是有內(nèi)在邏輯基礎(chǔ)的。

然而，家紡企業(yè)的“大家居”戰(zhàn)略在泛家裝背景下，其實缺少必要的流量入口和設(shè)計平臺。從家裝消費的流程來看，消費者首先想到的是家裝公司，其次是建材，再次是家具，從次是家飾，最后才是家紡。家紡產(chǎn)品在家裝消費流程中的后置性，使其“大家居”戰(zhàn)略缺少了先入為主的優(yōu)勢?，F(xiàn)在泛家裝行業(yè)內(nèi)，上下游各類企業(yè)都在試圖整合其他品類的產(chǎn)品，在掌握流量入口和設(shè)計平臺的條件下，從家裝消費的前端向后端整合可能更加容易。

家紡企業(yè)的“大家居”戰(zhàn)略，其核心已經(jīng)不是經(jīng)營品類的增加，而是由產(chǎn)品品牌向渠道品牌的轉(zhuǎn)變。這個變革難度，可能遠(yuǎn)大于我們的預(yù)期。特別是對羅萊這樣已經(jīng)深入人心的品牌，要改變原來家紡產(chǎn)品的品牌形象，可能十分困難。

家紡企業(yè)的“大家居”戰(zhàn)略并非易事。