我是如何在12年間開垮5家公司的

很多創(chuàng)業(yè)者都跟我第二次創(chuàng)業(yè)有類似的經(jīng)歷：贏在營銷、輸在管理。創(chuàng)業(yè)者要么自己有管理能力，要么找一個(gè)具備管理能力的合伙人，如果聯(lián)合創(chuàng)始人都不具備管理能力，就花錢請一個(gè)會管理的職業(yè)經(jīng)理人，如果沒錢請，就狠狠提升自己的管理能力……

第一次開垮公司：“嫩”

我第一次創(chuàng)業(yè)是2003年到2004年，在廣東汕頭，做保健品。

當(dāng)時(shí)我還在讀大三，一時(shí)沖動就退學(xué)創(chuàng)業(yè)了，當(dāng)時(shí)還想會不會成為第2個(gè)比爾蓋茨。事實(shí)證明，我沒有成為比爾蓋茨，而是成了炮灰。

第一次創(chuàng)業(yè)失敗的原因很簡單，就是“嫩”，要錢沒錢，要人脈沒人脈，要經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，典型的“三無”創(chuàng)業(yè)。

據(jù)說，創(chuàng)業(yè)成功率只有5%，那95%失敗的應(yīng)該大部分都是第一次創(chuàng)業(yè)吧。雖然失敗了，但這次失敗并不是什么很糟糕的事情，我起碼知道了什么是創(chuàng)業(yè)，什么是吃苦，什么是失敗，這對于我來說是很寶貴的經(jīng)歷。

第二次開垮公司：“亂”

我第二次創(chuàng)業(yè)是2005年到2007年，在廣州做美容儀器。

2005年，我們幾5個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴窩在廣州一個(gè)月租600塊的民房里，用了3個(gè)月的時(shí)間把技術(shù)研發(fā)好、資料準(zhǔn)備好。產(chǎn)品一出市場就勢如破竹，我們5個(gè)人，每個(gè)月都可以做幾十萬元的業(yè)績，我們初次嘗到了賺錢的滋味。

賺錢之后，我們迅速擴(kuò)張。辦公室從民房換到廣州最貴的地段天河北路的寫字樓，工作人員由5人擴(kuò)充到近50人，人員工資從最初發(fā)幾百元，賺錢之后連續(xù)聘請了四五個(gè)總監(jiān)，每個(gè)總監(jiān)的工資都有8000元。注意，這是2005年。

上帝欲其亡，必先令其狂。我們的好日子過了不到半年，公司急轉(zhuǎn)直下，核心原因就是“亂”：

市場亂。當(dāng)時(shí)公司用的是區(qū)域代理制，我們把儀器、技術(shù)、培訓(xùn)打包成項(xiàng)目賣給代理商，代理商再賣給終端消費(fèi)者。雖然代理商獲得的利潤已經(jīng)很高了，但他們希望獲得更高的利潤，于是到處找比我們便宜的進(jìn)貨渠道。我們對代理商和OME廠家都缺乏約束力，有不少代理商直接找到給我們OME的廠家或其他能生產(chǎn)類似產(chǎn)品的廠家，拿到更低的進(jìn)貨價(jià)。于是就出現(xiàn)這樣的情景：代理商一邊我們要宣傳、培訓(xùn)、技術(shù)支持，一遍偷偷跟別人進(jìn)貨。我們當(dāng)時(shí)雖然想了一些方法，但基本無法挽回局面。

管理亂：公司有兩個(gè)合伙人，我是二股東，負(fù)責(zé)策劃和銷售，大股東負(fù)責(zé)技術(shù)和培訓(xùn)。我們兩個(gè)都不擅長管理，于是就出現(xiàn)了人越多公司越亂、效益越差的現(xiàn)象。部門與部門之間頻繁出現(xiàn)權(quán)利斗爭，辦公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次開除高管，沒有其他高招。

財(cái)務(wù)亂。我的大股東自己的開支與公司財(cái)務(wù)混在一起，大股東把自己孩子的學(xué)費(fèi)、生活費(fèi)等費(fèi)用全部拿到公司來報(bào)銷。如果公司只有他一個(gè)股東無所謂，但我也是股東，不會沒有想法。

當(dāng)時(shí)我不過24歲，股份只有20%，雖然有想法但卻不好意思開口，一直睜一只眼閉一只眼。當(dāng)然，我自己做得也不好。公司曾經(jīng)幾個(gè)月沒有財(cái)務(wù)，我就代任財(cái)務(wù)，幾個(gè)月后招了新的財(cái)務(wù)，一算賬公司少了近十萬元。這十萬元也不是我貪污了，當(dāng)時(shí)公司很多出賬都是現(xiàn)金支付，我也沒有記賬，后面也想不起來記，就這樣一本糊涂賬交接到新財(cái)務(wù)那里。

很多創(chuàng)業(yè)者都跟我第二次創(chuàng)業(yè)有類似的經(jīng)歷：贏在營銷、輸在管理。創(chuàng)業(yè)者要么自己有管理能力，要么找一個(gè)具備管理能力的合伙人，如果聯(lián)合創(chuàng)始人都不具備管理能力，就花錢請一個(gè)會管理的職業(yè)經(jīng)理人，如果沒錢請，就狠狠提升自己的管理能力。

第三次開垮公司：“急”

我第三次創(chuàng)業(yè)是在2009年下半年，在山東青島做演講培訓(xùn)。

當(dāng)時(shí)公司有3個(gè)合伙人，我做總經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營。我們3個(gè)人湊仔一起有兩萬塊錢，準(zhǔn)備從小開始慢慢做。一次在啤酒街喝啤酒的時(shí)候，聽旁邊的人說有一個(gè)代理國際演講大師的機(jī)會。不知道是急于求成還是酒壯慫人膽，我們就在酒桌子上把這個(gè)需要50萬元啟動資金的事情接了下來，并很快簽訂了代理協(xié)議。簽完協(xié)議我才回過神來：從簽協(xié)議到演講會召開一共就3個(gè)月時(shí)間，50萬元的啟動資金怎么來？我們連辦公室都沒有，團(tuán)隊(duì)怎么招？我們一個(gè)客戶積累都沒有，上千張門票賣給誰？一想到這些就覺得心里拔涼拔涼的，但既然接了就硬著頭皮做唄。

雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報(bào)社先給我們做廣告后付錢，可以讓員工不拿基本工資只拿提成，可以讓很多牛逼的機(jī)構(gòu)幫我們代理售票，甚至可以借到很多錢，但如果戰(zhàn)略錯了，執(zhí)行力卻越強(qiáng)大，死得越快。因?yàn)槲覀兊男袆恿μ珡?qiáng)大了，很快就把攤子鋪得很大，演講會籌備到中間的時(shí)候，我們就知道這次一定賠得很慘，但已經(jīng)收不了手了。

演講會做完后，公司迅速倒閉，3個(gè)股東其中一個(gè)跑了，另一個(gè)出了幾萬元來抵償部分債務(wù)后退出了，剩下的三十多萬元債務(wù)我一個(gè)人背了下來，雖然我只占30%的股份。

第三次把公司做垮并欠下三十多萬元債務(wù)，我只用了3個(gè)多月時(shí)間，歸根結(jié)底就是一個(gè)字：急。太急功近利了。我犯了很多創(chuàng)業(yè)者的通?。汉么笙补?、急于求成，不能腳踏實(shí)地從小開始積累，妄想一夜成功。

創(chuàng)業(yè)者有賭博心理和冒險(xiǎn)精神很正常，完全沒有賭博心理和冒險(xiǎn)精神的人也不會去創(chuàng)業(yè)。但這個(gè)度要把握好，一旦賭博心理過重，就成了僥幸，市場會給我們沉重的教訓(xùn)。

第四次開垮公司：“盲”

第四次創(chuàng)業(yè)是2010年到2012年上半年，在山東青島做培訓(xùn)和俱樂部。

第三次創(chuàng)業(yè)失敗之后，有一個(gè)當(dāng)時(shí)借錢給我做演講的人又投資了近十萬元讓我開始了第四次創(chuàng)業(yè)，這次前前后后共有三十多位伙伴跟著我，我們做過很多事情：培訓(xùn)、咨詢、會所、俱樂部、雜志，后來甚至還想做類似于Linkedin的商務(wù)社交網(wǎng)站。為什么會做得那么雜？因?yàn)閼?zhàn)略不清——“盲”。我們摸索了很多事情，但一直沒找到出路。可惜了那兩年半前后跟著我的三十多位伙伴，跟我摸索，但我并沒能將它們帶上光明大道。

第四次創(chuàng)業(yè)對我之后做微營銷打下了很好的基礎(chǔ)，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)研究社交網(wǎng)站、社群、品牌、營銷、傳播等等，這些都是寶貴的專業(yè)與實(shí)踐積累。

第五次開垮公司：“重”

第五次創(chuàng)業(yè)是在2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州做微營銷。

第四次創(chuàng)業(yè)失敗后我嘗試過很多事情，一直到2012年我才找到出路——互聯(lián)網(wǎng)營銷。2012年中旬，我從傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)營銷，主要做微博營銷。因?yàn)榍懊娴姆e累，我剛轉(zhuǎn)型到微博營銷就寫了大量專業(yè)文章，包括《一張圖搞定微博營銷》、《一張圖搞定品牌營銷》、《營銷與銷售哪個(gè)更重要》等，這些文章都得到了大量權(quán)威媒體的轉(zhuǎn)載。

準(zhǔn)確地說，第五次創(chuàng)業(yè)不算失敗，2013年我們十幾個(gè)人就做了兩百多萬元的業(yè)績，并且公司現(xiàn)在發(fā)展還不錯，只是我在2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

人力結(jié)構(gòu)重：第五次創(chuàng)業(yè)我們不知不覺把團(tuán)隊(duì)做成了橄欖型機(jī)構(gòu)，上面是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就我一個(gè)人開發(fā)市場;下面是執(zhí)行系統(tǒng)，兩三個(gè)人做文案;中間是運(yùn)營系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)、人力、前臺、策劃、管理等，有七八個(gè)人。這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在業(yè)績不好的時(shí)候固定成本很高，虧損幅度大，在業(yè)務(wù)好的時(shí)候?qū)嶋H干活的人又很少，所以造成了賺錢的時(shí)候賺得很少，虧錢的時(shí)候虧得很多，公司經(jīng)營得很吃力。

決策重：我算是公司創(chuàng)始人，開始主要決策由我決定。隨著公司發(fā)展，不斷投入資金，錢主要是由合伙人出，所以后來合伙人的股份比例超過了我，公司也隨之出現(xiàn)了雙頭決策：A說A有理、B說B有理，誰也沒法說服誰。其實(shí)很難說誰的決策對、誰的決策錯，因?yàn)殡p方各自的經(jīng)驗(yàn)和角度不同，按照誰的決策做都有可能成功。比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因?yàn)闆Q策錯了可以及時(shí)調(diào)整，但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從，讓團(tuán)隊(duì)固步不前。

我現(xiàn)在做自由人事業(yè)，堅(jiān)決把公司做“輕”。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)輕：從橄欖型到啞鈴型。前面是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，發(fā)展了幾十人的兼職業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì);后面是執(zhí)行系統(tǒng)，發(fā)展了幾百人的眾包團(tuán)隊(duì);中間是運(yùn)營人員，我培養(yǎng)為核心人員，保持在10到20人的規(guī)模。

這樣的啞鈴型，業(yè)績低的時(shí)候，固定成本低、虧損額度小;業(yè)務(wù)多的時(shí)候也可以消化，所以賺錢的時(shí)候賺得比較多，賠錢的時(shí)候賠得比較少，現(xiàn)金流整體比較好。

決策輕：我現(xiàn)在采取“戰(zhàn)略上獨(dú)裁、執(zhí)行上放權(quán)”的管理模式，重大問題基本都是自己說了算，這樣非常適合初創(chuàng)階段，因?yàn)榉磻?yīng)速度很快，一旦有什么想法立馬執(zhí)行，做對了就長期執(zhí)行，做錯了就停止。試錯速度快、成本低。

雖然我開垮過5家公司，但我從來不覺得自己是個(gè)失敗者，因?yàn)樵谖业淖值淅铮≌叩亩x是你放棄了、不再前行了，而我從未放棄，一直在堅(jiān)持、一直在前行。當(dāng)然，我暫時(shí)也還不算一個(gè)成功者，雖然我目前做的自由人事業(yè)成長得非常穩(wěn)健、發(fā)展前景也很看好，不過暫時(shí)規(guī)模還比較小，所以我算是一個(gè)在路上的人。