不上市也應做好股權激勵

寇佳麗

11月中旬，樂視旗下全體員工收到了一封名為《全員激勵計劃正式啟動》的郵件，根據(jù)計劃，樂視控股（全球）將拿出原始總股本的50%作為股權激勵總量。實際上，隨著四季度市場趨穩(wěn)的信號增強，上市公司股權激勵方案又迎來密集推進期。11月至今，已有欣旺達、圣陽股份、華遠地產(chǎn)等18家公司累計發(fā)布了20項股權激勵預案；同時，中天城投、創(chuàng)業(yè)軟件、兄弟科技等公司推出的11個股權激勵方案獲得股東大會通過。

令眾人追捧的股權激勵，到底有哪些魔力呢？

員工成為經(jīng)營者

1952年，美國菲澤爾公司為避免公司高管的薪酬被高額所得稅率征收，設計并推出了世界上第一個股票期權計劃，從而拉開了推行股權激勵的序幕。1956年，美國潘尼蘇拉報紙公司第一次推出員工持股計劃。至此，股權激勵成形。作為一種使企業(yè)員工獲得企業(yè)產(chǎn)權的經(jīng)濟權利，股權激勵能夠使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司長期發(fā)展提供服務。

“法律上并沒有對股權激勵的成文注解，僅在《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》（簡稱‘試行《辦法》’）提到了這個概念”，盈科律師事務所合伙人胡浩律師在接受《經(jīng)濟》記者采訪時這樣說。

上述試行《辦法》于2006年1月1日頒布，其中第二條規(guī)定，“本辦法所稱股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵”。

其實從法律規(guī)范的出臺上也可以看出，國內(nèi)最先接觸股權激勵的是上市公司。胡浩指出，這一制度因為能對公司管理產(chǎn)生多重積極影響而備受國內(nèi)上市公司青睞。“它不僅有利于企業(yè)穩(wěn)定優(yōu)秀的管理人才和技術人才，還能增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，同時還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力手段?！边@一觀點有現(xiàn)實數(shù)據(jù)支撐。華遠地產(chǎn)股份有限公司在實施股權激勵前后，員工平均流失率由15.7%降至10%左右，股權激勵在一定程度上為公司挽留了更多人才。

此外，股權激勵還能使員工與老板形成利益共同體。胡浩告訴《經(jīng)濟》記者，萬科公司是該效果的受益者。數(shù)據(jù)顯示，萬科公司于2011年實施股權激勵計劃，當年銷售收入增長41.54%，凈利潤增長率超過32.1%，而年凈資產(chǎn)收益率更是達到了創(chuàng)紀錄的18.17%?！爱斈昙礊楣蓶|創(chuàng)造了96.25億元的凈利潤，達到了股東利益最大化的目標?！?/p>

當然，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當獎勵，還有部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的。這就要求經(jīng)營者不僅關心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，還必須關注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，進而弱化身為經(jīng)營者的短期行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭力?！岸颂幍慕?jīng)營者，包括企業(yè)內(nèi)部各層級的管理人員甚至普通員工，也就是說這種作用對全部任職者都是有效的”，胡浩這樣說。

轉(zhuǎn)向非上市公司

盡管成功案例多來自上市公司，但是股權激勵也并非其專利。隨著股權激勵制度在上市公司中的盛行，非上市公司也開始轉(zhuǎn)向這一制度。胡浩告訴記者，聯(lián)想在上市前就非常重視股權激勵制度。該公司于1993年第一次實施股權激勵方案，當時采取分紅權模式，將方案股權中的35%分配給創(chuàng)業(yè)元老和骨干核心，20%提供給創(chuàng)業(yè)期的180個員工，45%預留給后來加入的成員。

“分紅權也稱虛擬股權，是以公司的增量，比如年收入或者利潤為標的進行的，因為非上市公司不存在公開市場股價的問題，所以稱為虛擬”，北京嘉和知遠咨詢有限公司合伙人李生在接受《經(jīng)濟》記者采訪時這樣解釋。

根據(jù)多年從業(yè)經(jīng)驗，李生告訴《經(jīng)濟》記者，非上市公司因為少了條條框框的約束，在實施股權激勵的時候手段更靈活、方式更多樣。他說：“上市公司實施股權激勵還有試行《辦法》的約束，但是非上市公司不存在任何專門的法律規(guī)范，不多的規(guī)范散見于稅法、公司法的規(guī)定中，為實踐操作預留了更多自由空間?！?/p>

即便如此，鑒于非上市公司與上市公司的不同，李生告訴記者，非上市公司還需要注意以下問題：因為無法通過資本市場分攤股權激勵所需的成本，企業(yè)多數(shù)時候需要獨自承擔，而分紅來源也往往受限于企業(yè)收入；資本市場不能為企業(yè)股份定價，經(jīng)營者手中的股權也無法通過公開市場衡量，因此需要制定一套綜合指標體系去衡量經(jīng)營者的業(yè)績。

“非上市公司確定股權激勵的價格往往是按照凈資產(chǎn)計算的，而私營企業(yè)和國有企業(yè)又會因為涉及國有資產(chǎn)流失的問題有所不同?！卑凑账姆治?，私營企業(yè)在制定股權激勵方案的時候，往往是老板帶著創(chuàng)業(yè)級元老員工共同約定實現(xiàn)，“基于彼此的信賴和依靠達成協(xié)議”。而國有企業(yè)在實施該計劃時，為避免國有資產(chǎn)流失，不會以股權的實際交割為主，“除非是上市之后才會這樣做”。

李生指出，自去年以來，非上市公司實施股權激勵制度的案例就很多了，其中這部分公司主要分為兩類，一類是傳統(tǒng)企業(yè)，另一類是為上市做準備或者在新三板掛牌的企業(yè)。而今年以來新三板的火爆也讓該市場掛牌企業(yè)成為股權激勵的火爆點。

對中小企業(yè)最有含金量

“股權激勵制度這些年一直活躍在市場，但通常情況下，沒有任何掛牌或上市預期的企業(yè)實施這一制度，的確沒有擬掛牌或者擬上市企業(yè)做起來更有吸引力”，李生這樣說。

他強調(diào)，股權激勵重在激勵，不管非上市公司在實施股權激勵的時候多么靈活，如果沒有走向資本市場的預期，那么員工手中的股份變現(xiàn)就比較困難，或者只能依靠分紅實現(xiàn)。與之相比，員工更希望所在公司能夠上市或掛牌，因為資本市場能夠讓他手中的股份瞬間升值?！坝绕涫歉呖萍计髽I(yè)，從國內(nèi)資本市場看，公司一旦上市或掛牌，市值翻幾倍甚至十幾倍都是正常的”。顯然，這樣的股份握在手中才更有含金量，才更能達到股權激勵的目標。

這一觀點能夠從剛剛享受到股權激勵的樂視員工那里得到證實。在該公司首批股權激勵授予儀式上，一位接受股權的員工表示，來樂視短短兩年，親眼見證了樂視的發(fā)展，能夠成為首批被授予股權激勵的員工，感到非常榮幸，“以樂視的發(fā)展速度，我很難想像等樂視控股整體上市后，我手中股票的價值會達到多高。”

然而，這似乎又有些矛盾，畢竟眾所周知的華為技術有限公司（簡稱“華為”）是業(yè)內(nèi)實施股權激勵制度的典范，而華為不僅至今未上市，也一直公開對外表示“不會上市”。

對此，華為內(nèi)部一位不愿透露姓名的人士告訴《經(jīng)濟》記者，“以奮斗者為本”是華為的公司文化。為了鼓勵員工，華為曾在不同階段實施過4次股權激勵，如今體系成熟，已經(jīng)全員覆蓋。此外，作為世界500強的企業(yè)，華為自身的資金實力和企業(yè)聲譽都能為不同層次的就職人員帶來良好期待，這是中小企業(yè)甚至一些上市公司無法相比的。也有分析人士指出，恰恰因為華為一直沒有上市計劃，也沒有引入外部投資，持股員工唯一能獲得的利益就是公司每年的分紅。若公司的利潤水平下滑，則持股員工的收益將受影響。

事實上，授予員工股權或其他股權激勵工具，員工可能更看重的是手中“股份”的成長性，在看漲公司的情況下購入“股份”，在公司上市或被并購的時候拋售以套現(xiàn)增值收益。就此，胡浩指出，非上市公司實施股權激勵與上市公司的邏輯起點不同：上市公司側重于市值管理，而非上市公司則傾向關注激勵行為本身對激勵對象的效用。因此，股權對于未上市還處于成長期的中小型企業(yè)尤為重要，因為這些企業(yè)一方面需要員工保持凝聚力，另一方面可以解決資金問題。