李寧造“閉環(huán)”

史川軒

1月30日，李寧公司公告稱，已成功實現(xiàn)公開配股，按計劃籌資15.54億港幣（扣除開支前），且公開發(fā)售股權(quán)獲得超額認(rèn)購，涉及金額23.19億港幣，相當(dāng)于計劃配股數(shù)額的1.49倍。

就在配股前，李寧已發(fā)布業(yè)績預(yù)警，2014年預(yù)計不超過8.2億元的虧損，自2012年中宣布變革計劃以來，連續(xù)3年未能盈利，顯然，業(yè)績壓力并沒有打消大筆超額認(rèn)購的熱情。

就在1月底，李寧進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部署“垂直整合”核心品類事業(yè)部集群，宣告歷時兩年多的戰(zhàn)略變革調(diào)整基本結(jié)束，新商業(yè)模型已大體成型。前瞻性的資本市場慣于“用腳投票”，此輪融資受追捧是一個積極信號。

2012年，持續(xù)高成長的中國體育用品行業(yè)迎來拐點，銷售普遍下滑，庫存高企。背后一大癥結(jié)在于其以批發(fā)為主的商業(yè)模式。 有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)如此描述傳統(tǒng)的生意經(jīng)，提前18個月規(guī)劃未來售賣的款式、舉辦訂貨會獲取訂單、組織生產(chǎn)實現(xiàn)訂單交付，“這樣生意算做完了，就能直接到港交所匯報銷售業(yè)績了”。

消費需求已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，但粗放型的經(jīng)營卻跟不上節(jié)奏。如何順應(yīng)市場進化并找到符合自身發(fā)展基因的商業(yè)模式，成為中國體育用品企業(yè)獲得下一輪增長優(yōu)勢的關(guān)鍵。

李寧轉(zhuǎn)型，就是要由傳統(tǒng)經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝审w育營銷、產(chǎn)品及商品零售運營主導(dǎo)的商業(yè)模式”。具體來說，就是圍繞籃球、跑步、羽毛球等大眾化的運動項目，以極具競爭力的產(chǎn)品為運動人群提供更好的運動體驗，借以吸引消費者購買運動裝備，打造“產(chǎn)品體驗、運動體驗和零售體驗”的閉環(huán)。

基于體驗的商業(yè)模型，已經(jīng)被驗證成功。全球女性瑜伽和訓(xùn)練品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌露露檸檬（Lululemon）就是經(jīng)典案例。露露檸檬在2000年創(chuàng)立于溫哥華，原本是加拿大一個小眾品牌，而今市值超過 90億美元，2013財年營收達到16億美元。其“逆襲”的一大秘訣就在于，與用戶直接互動，提供高性價比的使用體驗。

露露檸檬的產(chǎn)品主打瑜伽，定位明確，追求舒服、性感，又有特定的功能性，非常受女性群體的喜歡；其門店提供很多體驗活動，比如周末可以提供瑜伽課程，甚至店鋪的陳設(shè)都能化身為體驗的道具，以此加強與用戶的互動；同時，贊助許多公眾參與的集體活動，比如在曼哈頓的Bryant公園里，每周舉辦兩次由露露檸檬贊助的開放式瑜伽課程，大約有400名婦女參加，許多愛好者將其視作一種生活方式，而不只是服裝品牌。

李寧也強調(diào)，其品牌體驗在“體育營銷、產(chǎn)品、商品零售運營”中得以實現(xiàn)：產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計導(dǎo)向來自該項運動和運動員本身的需要，在功能上追求滿足產(chǎn)品使用者的需求；通過賽事與消費者的體驗和情感融為一體，將品牌形象和產(chǎn)品專業(yè)信息融合到賽事或運動體驗中；店內(nèi)的商品零售運營與產(chǎn)品和賽事或運動體驗相結(jié)合，改善零售體驗提升生意（店鋪和電商）。

為搭建“三位一體”的商業(yè)模式平臺，構(gòu)建全流程的“閉環(huán)式”體驗，李寧公司持續(xù)增加投入：從CBA、CUBA的合作到中國國家羽毛球等頂級體育資源，斥巨資搭建廣闊的運動資源平臺；重視產(chǎn)品研發(fā)，2013年研發(fā)費用為1.72億元；自2013年下半年始，投資大量直營店鋪，以提升零售運營能力。這些投入是其業(yè)績成長相對滯緩的重要原因。

2012年，李寧公司提出“三個聚焦”策略，其新商業(yè)模式的落點即在藍(lán)球、羽毛球、跑步、訓(xùn)練和運動生活五大品類，其中尤以市場體量大的籃球品類最為明顯。

在籃球領(lǐng)域，李寧尋找不同層級消費者的需求，精準(zhǔn)定位，同時布局高端、核心、基礎(chǔ)價位段產(chǎn)品，并構(gòu)建“金字塔”式的體系，全面布局相應(yīng)的運動資源。在“金字塔”頂端，簽約NBA頂尖球星德維恩-韋德（Dwyane Wade）；在中端完成CBA聯(lián)賽的布局；在“金字塔”的塔基，李寧用包括CUBA、CUBS和初高中四級校園聯(lián)賽在內(nèi)的籃球賽事資源形成依托。

基于服務(wù)NBA巨星及CBA 20支俱樂部的專業(yè)理解，李寧在不同價位段推出高性價比產(chǎn)品：在高端價位段，與德維恩-韋德合作推出籃球系列產(chǎn)品“韋德之道”，由德維恩-韋德親自參與設(shè)計，原料、工藝乃至代工廠，比肩國際品牌的規(guī)格，“韋德之道”簽名鞋的定價絕大部分在千元以內(nèi)（為國際大牌球星同類產(chǎn)品的60%-70%）；在核心的中等價位段，推出CBA指定戰(zhàn)靴，如2014-2015賽季兩大核心產(chǎn)品系列“靈”和“力”；在基礎(chǔ)價位段，為學(xué)生群體推出了299元“實戰(zhàn)系列”籃球鞋，在低成本基礎(chǔ)上實現(xiàn)籃球產(chǎn)品的專業(yè)性、實用性和安全性。

同時，在終端的實體店鋪和電商零售環(huán)節(jié)，李寧努力提升零售體驗。比如針對籃球氛圍濃厚的CBA俱樂部所在城市，在當(dāng)?shù)氐赇亙?nèi)及CBA賽場環(huán)廊增設(shè)CBA聯(lián)賽產(chǎn)品專區(qū)，并架設(shè)起俱樂部、球員與當(dāng)?shù)厍蛎詼贤ɑ拥臉蛄?；通過CBA全明星周末、“馬上打球”球迷嘉年華等，為消費者提供參與機會。憑借“三位一體”的模式，李寧籃球業(yè)務(wù)已連續(xù)兩年取得雙位數(shù)高增長，當(dāng)季籃球新品售罄率一直保持在較高水平。

由于李寧由專業(yè)運動員創(chuàng)立，成長基因特殊，導(dǎo)致其產(chǎn)品和體驗特別講究運動的專業(yè)性。

據(jù)李寧公司主管室內(nèi)運動的副總裁洪玉儒介紹，在羽毛球領(lǐng)域，無論是立體風(fēng)刃、風(fēng)動導(dǎo)流、能量聚合三大球拍科技平臺，還是貼地飛行、HERO等系列羽毛球鞋，所有產(chǎn)品線的研發(fā)全部經(jīng)過專業(yè)體育運動員的測試，得到其認(rèn)可后才能量產(chǎn)，由于要不斷試打試穿、反復(fù)調(diào)整，他專門聘請了多名國家隊退役隊員參與品控。

來自羽毛球國家隊的洪玉儒，對一些細(xì)微的羽毛球器械和服務(wù)都不輕易放過。比如穿線機和穿線服務(wù)，“原先穿線機都是網(wǎng)羽一體的，我不允許李寧的穿線機可以穿網(wǎng)球拍，一定是專用的，為什么？網(wǎng)球拍太重，混著穿線，容易丟掉精準(zhǔn)度，”洪玉儒告訴《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》記者，為提供專業(yè)的穿線服務(wù)，他們還專門培養(yǎng)了一支穿線師團隊。

雖然尚未實現(xiàn)盈利，李寧公司體育營銷新商業(yè)模式已在發(fā)揮效力。2014年7—11月，其收入同比增幅約為20%；渠道盈利能力也持續(xù)改善，截至2015年第二季度，期貨訂單連續(xù)5個季度同比增長。新一輪融資加之組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將助力李寧完善其商業(yè)模型的布局，提升整體運營能力。