華為創(chuàng)新的烏龜哲學

田濤

華為是一家創(chuàng)新型的企業(yè)嗎？

前不久，歐洲一家通信制造商的高管在一個非正式場合這樣講道：“過去20多年全球通信行業(yè)最大的事件就是華為的意外崛起。華為以價格和技術的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優(yōu)質的信息服務。”

然而，令人納悶的是，“創(chuàng)新”一詞在華為的“管理詞典”中卻不多見，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，“創(chuàng)新”是被提到最少的詞。尤其在近兩年所謂的“互聯網思維”大行其道、風靡整個中國產業(yè)界的氛圍下，任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下“拒絕機會主義”，沿著華為既定的道路，并且不被路旁的鮮花所干擾，堅定地朝前走……

那么，這一切背后到底反映著華為什么樣的企業(yè)哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創(chuàng)新理念？

哲學觀：創(chuàng)新之本與創(chuàng)新之源

20多年來，一個倒買倒賣設備的公司，怎么做到了把全球的通信行業(yè)攪得天翻地覆？是依靠技術的強大嗎？依靠資本力量或者政府力量嗎？顯然都不是。

之一：市場引領價值觀

華為曾經是一家技術導向型的公司。華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎理念是，緊緊抓住市場需求、客戶需求。

華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”極其重要的產品，比如C&C08萬門程控交換機等，使得華為終于有了進入通信技術行業(yè)的“入場券”和在中國市場上參與競爭的殺手锏。

但是，在技術導向背景下的個人英雄主義也浪費了公司很多錢。這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。

任正非對曾經主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費了公司幾百億元。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾千個億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1000億元，積累了很多的人才、經驗，包括給西方公司交咨詢費就接近300億元，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。

20年前，任正非即對員工講，自己要做一個工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3000人研發(fā)隊伍，我們都覺得要失控了，現在7萬多人我們管得好好的，即使再給我7萬人，我們照樣可以管得很好。為什么？因為基于端到端這樣一個研發(fā)流程，使得整個研發(fā)建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

華為創(chuàng)新的與眾不同，首先是基于華為舍得在研發(fā)上真金白銀地砸錢投入。理念上都認為產品技術創(chuàng)新重要，但真要在技術研發(fā)上投入時，手哆嗦，不敢砸錢，企業(yè)家本質上缺乏技術創(chuàng)新自信和技術創(chuàng)新冒險精神。大多數企業(yè)是市場投機驅動型而不是創(chuàng)新與人力資本驅動型。

其次，華為在研發(fā)創(chuàng)新上不是盲目地砸錢，而是始終圍繞市場需求與客戶價值進行研發(fā)創(chuàng)新，從而走出了中國眾多企業(yè)的研發(fā)機構，為研發(fā)而研發(fā)，一味追求學術認可，而忽視了市場與客戶認可，最終研發(fā)投入在市場表現上打水漂的怪圈！

之二：開放即強大

這里面包括幾點，一是以土地換和平的技術路線。其中包括專利互換、支付專利費等。華為光支付給美國高通公司的知識產權費用，就累計已經超過7億美元。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發(fā)現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創(chuàng)新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。

第二，與包括競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關系。

過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織，比如，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。

華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創(chuàng)新中心。這不但是創(chuàng)舉，而且華為的競爭對手們曾經仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功的。但正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發(fā)領域，贏得了無數先機和眾多突破。

第三，以豐富人類的溝通與生活為愿景。

如何實現這個宏大的愿景？華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務。截至2012年底，華為與全球200多所大學、研究機構在開展研發(fā)合作。英國首相在2012年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業(yè)主義時代培育了強大的技術實力，但是過去幾十年，英國的金融太強大了，制造業(yè)就開始衰落、萎縮，那么英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力，在華為的全球平臺上進行應用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。

華為的烏龜精神體現在研發(fā)上，長遠目標堅定，耐得住寂寞，不做“黑寡婦”。華為通過開放合作，不僅與客戶共建研發(fā)中心，而且與競爭對手共建合資公司，勇于與高手過招。在成長的不同時期采取不同研發(fā)策略：從跟隨、模仿發(fā)展到開放、合作，最后到自主、領跑的地位。

之三：學習型組織

首先，向西方學習，例如之前提到的端到端的研發(fā)流程變革，就是由IBM主導的。其次，還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

雖然任正非在正式場合很少提創(chuàng)新這個詞，更多提的是改良、持續(xù)改善、自我批判，但華為的創(chuàng)新是全方位的，尤其是在機制創(chuàng)新與管理變革上舍得投入。華為敢于投入，以先僵化、再優(yōu)化、后固化的管理變革與創(chuàng)新策略為華為的規(guī)模成長和國際化的長期戰(zhàn)略構建了堅實的系統(tǒng)管理平臺。

之四：信奉知識產權

美國社會為什么會有那么強烈的創(chuàng)新沖動？谷歌為什么愿意以120億美元的巨額資本收購諾基亞的手機系統(tǒng)？ Facebook為什么愿意向一個50多人的公司支付190億美元？答案是：對人的智力所創(chuàng)造的成果進行市場定價，體現著對知識權益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。

華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國規(guī)則。華為每年要向西方公司支付兩億美元左右的專利費，拿出一億美元參與一些研發(fā)基金，并且參與和主導了多個全球行業(yè)的標準組織。華為認為，未來5～8年將會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設計。

中國企業(yè)邁向國際化的最大障礙之一，就是知識產權的匱乏及跨國公司構建的技術專利壁壘。華為從創(chuàng)立之初就重視知識產權及專利的保護，在模仿學習階段就基于對知識產權的尊重，愿意付出知識產權成本，同時加大對國際專利的申請，使華為在2008年就超過西門子和豐田成為全球最大國際專利申請公司。

之五：試錯試出領導力創(chuàng)新

很多偉大的科學家、藝術家、思想家、企業(yè)家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個普遍的怪癖，喬布斯就不愛洗澡……休斯飛機制造公司的創(chuàng)始人休斯也很少洗澡。休斯在上世紀60年代被稱作美國的“世紀英雄”，他是一位瘋狂的冒險家，也是億萬富豪，同時患有嚴重的幽閉癥，生活卻又放蕩不羈……很多科學家的靈感不是來自于實驗室，而是坐在馬桶上，靈感就出來了。

那么對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點叫做“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領袖的，所以任正非多次講，我們不是培養(yǎng)和尚、牧師，我們是一支商業(yè)部隊，華為要容得下各種異類人。

另外，華為也有藍軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養(yǎng)藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什么呢？他的任務就是唱反調，虛擬各種對抗聲音，建立紅藍對抗機制。華為有一群這樣的“名人”，比如藍軍參謀部的領頭人白志東、固定網絡部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風格，是一批“烏鴉嘴”、貓頭鷹，隨時在為華為唱“葬歌”，而不是贊歌。

發(fā)人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發(fā)展充滿“危言聳聽”的預言，但卻對騰訊、小米等中國企業(yè)不吝溢美之詞。而任正非身上，卻經常表現出“紅藍對決”的兩面性：公司內外形勢一派大好時，他是藍軍，大講華為離死亡不遠了，散布“悲觀論”;形勢不好時，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風格在公司上下催生“正能量”……

為什么全球范圍的國有企業(yè)鮮有成功的創(chuàng)新？任正非說華為研發(fā)20年浪費1000億元，也許有些夸大，但正是這1000個億構筑了華為的軟實力。華為的世界級創(chuàng)新實力是構筑在華為無數學費之上的，在數不清的教訓基礎上積累了創(chuàng)新成功的經驗。華為一位高管這樣說，“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數的錯誤，領導力創(chuàng)新力是用錢砸出來的……”華為芯片研發(fā)部門曾經確定目標：一次投片成功！任正非說：“一次投片成功的說法是反動的，這個世界上沒有神仙。要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬美元?！蹦敲矗瑖衅髽I(yè)允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵犯錯的實驗精神嗎？

客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉，市場導向是創(chuàng)新成敗的根本。無論是模仿創(chuàng)新，還是連續(xù)創(chuàng)新，抑或是顛覆式創(chuàng)新，無不基于客戶（用戶）的顯性或者隱性需求，重要的在于追求市場上的成功。而開放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學基礎。華為從來不講自主創(chuàng)新，任正非有個形象的說法，“1+1”是西方人發(fā)明的，難道我們還要從“1+1”重新開始嗎？另外，資源整合基礎上的商業(yè)模式創(chuàng)新，代表著未來創(chuàng)新的主流。

灰度管理與灰度領導力是任正非在管理實踐中的一大創(chuàng)新。黑白重疊即灰色，灰色雖然呈現混沌狀態(tài)，但它意味著開放、包容、妥協(xié)和無邊界，這正是創(chuàng)新所需要的組織氛圍與環(huán)境。

挑戰(zhàn)：危機中還有多少機會

一些管理優(yōu)良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：

第一，對成功路徑的依賴，包括商業(yè)模式、技術（開發(fā)）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。任正非說專家更保守，因為專家對自己研發(fā)出來的某種產品就像對自己的孩子那樣過分喜愛，對一切威脅到“自家孩子”的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。

此外，還有顛覆性創(chuàng)新帶來的沖擊。大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新，鮮有成功的先例。顛覆性創(chuàng)新往往來自于中小企業(yè)。原因在于大企業(yè)固有的文化、組織、思維范式，還有大企業(yè)普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導向的大企業(yè)更是如此。

第二，我們已經進入ICT時代，即互聯網主導信息技術革命的時代，其突出特征就是大數據風暴。

今天的數據流量70%發(fā)生在數據中心，14%發(fā)生在企業(yè)網，僅有16%發(fā)生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業(yè)界包括各類社會組織全面數據化的時代。

過去30多年，互聯網終結了無數傳統(tǒng)企業(yè)的命運，甚至消滅和將要消滅一些行業(yè)和一些職業(yè)，同時作為一種不亞于蒸汽機的顛覆性創(chuàng)新工具，也在不斷為互聯網企業(yè)和信息技術企業(yè)自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創(chuàng)新者自己，華為無疑也側身其中。那么，在未來的時代里，華為還有多少機會？

華為的應對戰(zhàn)略，粗線條地講有這么幾條。

一是面對未來的基礎研究與應用開發(fā)同步實施的戰(zhàn)略。

曾經，面對移動互聯網的變化，Facebook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織文化與商業(yè)模式的轉型。但是他們無不走了另外一條路，叫“創(chuàng)新特區(qū)”——這是我對這種現象的定義。Google有很多正在研發(fā)的、處于萌芽狀態(tài)和模糊狀態(tài)的顛覆性技術，但這些都不是在Google原有的組織體系里實現的，是在所謂“創(chuàng)新特區(qū)”實現的。

華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發(fā)人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發(fā)一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的“創(chuàng)新特區(qū)”。

二是更加開放的研發(fā)路線。

為什么說軍隊是最具創(chuàng)新性的組織，而不是純粹的商業(yè)機構？原因很多，但重要因素之一是，企業(yè)要考慮投入產出比，軍隊對創(chuàng)新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機氣質的組織，危機是創(chuàng)新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當然拯救危機是唯一優(yōu)先的選擇。

華為雖然有了2012實驗室，但在面對市場、面對客戶的應用型研發(fā)方面，不但不能弱化，還要進一步加強，華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華為長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關系、協(xié)同關系。

三是技術路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。

美國的企業(yè)界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現漫游，那對CT行業(yè)的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰(zhàn)略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術儲備也是很強大的;從外朝里打，這是歐洲標準，這本來就是華為的強項。

不在一棵樹上吊死。華為是一個建立在市場變化基礎上的“水性楊花”的公司。市場怎么變我都跟著或者引領著潮流，做幾手準備。

四是壓強原則。

依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產品拯救大企業(yè)走出衰落的現象，蘋果是個例外，一般很難做得到。任正非的觀點是，當一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執(zhí)行力就會發(fā)生作用，集結優(yōu)勢力量，千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。小企業(yè)具備靈活性，但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業(yè)的快速應變力和強悍的執(zhí)行力。

大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。

方向：從工業(yè)文化到互聯網文化

華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業(yè)文化和互聯網文化的結合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點。

什么叫工業(yè)文化？現代企業(yè)深受軍隊組織的影響，建構于其上的工業(yè)文化與軍隊有頗多相似之處：效率、紀律、規(guī)則、績效導向、規(guī)范化與數字化、金字塔的組織結構等。華為更像一支準軍事化的商業(yè)部隊，可以說是全球大企業(yè)中執(zhí)行力最強的少數企業(yè)之一。但這種準軍事化的工業(yè)文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質，但一些人也擔心華為身段過硬的工業(yè)文化特性，能不能適應未來的變化。

華為內部有一種聲音認為，如果不能從單一的工業(yè)文化中走出來，不能擁抱互聯網時代，包括互聯網思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢？在工業(yè)文化和互聯網文化的結合部尋求華為創(chuàng)新文化新的增長點。

舉例說，從用人標準角度來說，華為應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的人才體制?？陀^地說，華為過去二十多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標準化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至是排斥的。

另外，從組織體制角度講，形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經末梢的結合。現代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執(zhí)行力，而組織的神經末梢要更多地鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。

一位從事人力資源的前華為高管這樣說：“華為能夠容得下喬布斯這樣曾經吸大麻，一個渾身散發(fā)著異味，個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣大學都沒有讀完、沒有學位的偏才嗎？華為的研發(fā)團隊中有多少任正非所呼喚的異類人？”這幾個問題看似簡單，但對華為傳統(tǒng)的標準化人才體制、選人、育人、用人的流程以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。