讓員工成為自己的CEO

彭信之

2014年阿里巴巴成功上市，成為美國股市史上最大的IPO，一時無人能出其右。但據(jù)阿里內(nèi)部人士透露，2014年阿里巴巴“五年陳”的員工群體離職率高達20%～30%。

毫無疑問，這類員工的大量流失對任何一個公司的打擊都有可能是致命的。

根據(jù)2014年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2013年國內(nèi)各行業(yè)平均離職率高達21.4%，比2012年增長超過4個百分點。日益加劇的員工流動性往往造成企業(yè)運營的動蕩，導致業(yè)務不穩(wěn)定，令管理者普遍非常頭疼。

彼得·德魯克曾預言，當員工的主體正在從工業(yè)時代的體力工人，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)時代的知識工作者，如何管理知識工作者將是企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。

勿忘初心——用人所長

知識工作者的生產(chǎn)資料就是知識本身，存儲在工作者的大腦中，因此，知識工作者本身就成為了組織最大的資產(chǎn)。他們不再依附于平臺和設(shè)備，他們大腦中儲存的知識是巨大的固定資產(chǎn)并且可以帶走的。

管理的責任之一是管理組織的資產(chǎn)，并使其創(chuàng)造價值。為了吸引和留住生產(chǎn)力最高的知識工作者，我們需要做什么？德魯克指出的首要原則是“用人之長”。

以筆者在某大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)調(diào)研時，遇到的一位空降高管為例，他在加入公司半年后，發(fā)現(xiàn)一名中層經(jīng)理人非常勤奮認真，管理工作事無巨細，但人際交往能力較差，導致與下屬和其他部門摩擦不斷。幾個月后，這名中層被調(diào)職到中級技術(shù)崗位，待遇級別與原崗位相同，但是不需要管理團隊。新崗位讓這名擅長空間思維的中層如魚得水，很快業(yè)績斐然，人際關(guān)系也相應得到改善。

正如這位善于用人之長的空降高管，高效的管理者在人事決策時從來不問“他不能做什么”而是問“他能做什么”。

差異管理——引導而非管理

與體力工人不同，知識工作者對自己的職業(yè)生涯大多有長遠的思考，他們的職業(yè)壽命也大多會超過組織的壽命。當發(fā)現(xiàn)自己的愿景、目標與組織產(chǎn)生分歧時，體力工作者會因為各種原因而選擇留下，而知識員工則會選擇聽從自己的內(nèi)心，他們渴望成為自己生命的主人。對于工作，他們是自己所在領(lǐng)域的專家，同樣渴望擁有自主權(quán)。

因此，吸引和留住生產(chǎn)力最高的知識工作者的第二條原則是：必須讓每一位知識工作者都成為自己崗位的CEO。企業(yè)必須落實真正意義上的“目標管理與自我控制”。在進行人事決策時，管理者需要思考如何將知識工作者真正視為知識工作者，明白他們的價值觀是什么？他們的優(yōu)勢是什么？他們的工作方式是什么？他們的職業(yè)規(guī)劃是什么？他們對工作的理解是什么……這當然需要讓員工重新思考自己的工作。比如，一位移民公司的前臺，通過徹底思考自己的工作，重新定義自己的工作是“篩選顧客”（因為他需要將外部的咨詢電話正確轉(zhuǎn)移給合適的銷售人員）。而對這一點的認識則讓她迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楣句N售部門的有力支持者，而不再是接聽電話，簽收郵件的“花瓶”。

管理不是“管理”人，而是“引導”人。知識工作者需要進行的是自我管理，因此，在進行人事決策時，管理者需要首先引導知識工作者自己思考下面的問題，從而推動正確人事決策的發(fā)生。

晉升通道——單線總不如多線

為了吸引和留住最有生產(chǎn)力的知識工作者，管理者需要知道的第三個原則是，直線人事晉升不應該成為知識工作者的唯一出路。上升的通道單一狹窄，晉升機會僧多粥少，面臨晉升總是一家歡喜幾家愁，甚至更糟地打擊到更廣大的員工隊伍。

有一家經(jīng)營保健產(chǎn)品的企業(yè)，銷售部門有一位曾經(jīng)工作積極、熱情主動的員工，我們暫且稱其為A。根據(jù)這家公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，成立了具備展示、接待、講解和服務功能的體驗館，A因其良好的語言表達和積極認真的工作態(tài)度，被挑選為首批體驗館員工，與其余員工一起共同承擔體驗館前期籌備等工作。部門主任對其的工作能力給予了高度認可，并將一些協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌的工作交給他負責。在體驗館正式開業(yè)后，公司人力組織了體驗館主管的競聘活動，然而，A在競聘中未展現(xiàn)良好的綜合素質(zhì)及群眾基礎(chǔ)，最后未競聘成功。

在參加主管競聘失利后，A的整體狀況發(fā)生極端變化，從遲到早退、不服從主管管理，到多次發(fā)生與客戶爭執(zhí)等多種違規(guī)行為，到最后部門向人力提出了辭退申請。

因此，在人事決策上，需要管理者為員工拓展空間，開通更多通道，而不是只有一條工業(yè)化時代留下的通道。讓更多人獲得機會，而不是按照傳統(tǒng)思路——優(yōu)秀的技術(shù)人員必須也只能成為優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)理，否則就不會得到更高的待遇、更高的權(quán)限。

在這方面，500強企業(yè)的經(jīng)驗非常值得國內(nèi)同行們借鑒。例如寶潔、GE、ABB等公司，能夠為每名員工制定出較為完善的發(fā)展路線圖，讓員工能夠清晰地看到自己未來的發(fā)展路徑。比如，一名技術(shù)專員，可以在公司根據(jù)其自身優(yōu)勢特點而規(guī)劃出的發(fā)展路線圖中，看到自己三年后可能晉升到的崗位——高級技術(shù)員、高級HR專員或高級銷售專員。不僅如此，這名技術(shù)專員還能看到，未來這些崗位需要什么樣的技能和能力，以及自己從哪些平臺能獲得這些技能和能力。相比于傳統(tǒng)的直線晉升方式，這種根據(jù)員工特性設(shè)計出的職業(yè)規(guī)劃圖，不僅能夠緩解部門內(nèi)部晉升通道單一的矛盾，也能幫助企業(yè)更好地儲備高級復合型人才，適應不斷變幻的人才發(fā)展需求。

一方面是人事決策如此重要，另外一方面卻是人事決策命中率不高?？傮w來說，最多有1/3的人事決策是正確的，1/3的決策勉強過得去，另有1/3則是徹底失敗。而領(lǐng)導人員花在人的管理與做人事決策上的時間，應該遠高于花在其他事務上的時間。

從人事決策的角度分析，如果被任命者績效不佳，通常源于管理者沒有盡到應盡的責任。而彼得·德魯克關(guān)于人事決策則提出了五個步驟建議。

1.對任命進行周詳?shù)目紤]，了解職位的核心內(nèi)容。

2.考慮若干潛在的合格人選，而不是一個。

3.仔細考慮如何考察這些候選人，真正重要的是完成任務的能力，其余的沒有價值。

4.和若干曾與這些候選人合作過的人談談。

5.保證被任命者了解自己的工作，要讓被任命者知道，他目前該做的事，肯定不是之前做的那些幫他得到這次晉升的事情。

[編輯 袁翊菡]

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