發(fā)展混合所有制經(jīng)濟不可能“一混就好”

陳永華

在新一輪發(fā)展混合所有制經(jīng)濟熱潮中，必須弄清楚為什么要混

最關(guān)鍵的是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，最難把握的是員工持股

國資監(jiān)管機構(gòu)要敢于動自己的奶酪，革自己的命

在混合制改革員工持股中，由誰持、持多少、怎么持、能否流轉(zhuǎn)、如何退出、如何保證不發(fā)生國有資產(chǎn)流失和利益輸送等等。這些棘手的問題都需要繼續(xù)深入研究，不可盲目推進。

黨的十八屆三中全會《決定》指出：“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。”

全會《決定》對混合所有制經(jīng)濟的定位，賦予了其前所未有的重要地位，混合所有制改革驟然升溫，成為國企改革的重頭戲和國內(nèi)外關(guān)注的熱點問題。但在實際工作中，也暴露出了一些需要引起重視的苗頭性、傾向性問題，如對為什么要發(fā)展混合所有制經(jīng)濟認(rèn)識模糊，甚至步入了“一混就好”、“一混了之”的誤區(qū)。

“混活”企業(yè)經(jīng)營機制

為什么要混，從宏觀上來看，就是要增強執(zhí)政圓夢的根基。國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要支柱，是我們黨執(zhí)政的重要基礎(chǔ)。在經(jīng)濟新常態(tài)下，更加需要發(fā)揮國有經(jīng)濟主導(dǎo)作用，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力，絕不能在混合所有制改革中搞國有經(jīng)濟大規(guī)模撤退和減持。對屬于國家安全、基礎(chǔ)性公益事業(yè)、重要礦產(chǎn)資源、重大基礎(chǔ)設(shè)施、糧食安全等關(guān)鍵行業(yè)、領(lǐng)域的國有企業(yè)，繼續(xù)保持國家控制或者國有控股；支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的重要骨干企業(yè)，國有資本可相對控股；其他企業(yè)國有股權(quán)根據(jù)市場競爭和發(fā)展情況，按照市場規(guī)則有序進退、合理流動，甚至是完全退出。

從實際出發(fā)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，有利于放大國有資本功能，提高全社會資源配置效率，可以在市場準(zhǔn)入上走出所謂“玻璃門”“旋轉(zhuǎn)門”“彈簧門”的尷尬境地，國有經(jīng)濟和非公經(jīng)濟能夠在更大范圍、更廣領(lǐng)域進行社會資源的有效配置，形成“你中有我、我中有你”的格局，平息“國進民退”還是“國退民進”的爭論，通過共同發(fā)展，實現(xiàn)“國民共進”，各種所有制經(jīng)濟共同繁榮，提升整個國家的綜合實力，加快中華民族的偉大復(fù)興。

為什么要混，從微觀上來說，就是要混活企業(yè)經(jīng)營機制。通過混合制改革，創(chuàng)新企業(yè)機制，增強企業(yè)活力，提高國有企業(yè)在市場上的競爭力和抗風(fēng)險能力，提高中國企業(yè)在國際上的競爭力和抗風(fēng)險能力。總體上看，國有企業(yè)實力雄厚、管理規(guī)范、擁有較強的技術(shù)優(yōu)勢和國際競爭力；民營企業(yè)、外資企業(yè)等非公企業(yè)則具有機制靈活、決策效率高、逐利和創(chuàng)新意識強等特征。積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，有助于二者在交融中取長補短、發(fā)揮更大優(yōu)勢，打造更多具有市場競爭力甚至是國際競爭力的優(yōu)強企業(yè)。

國資監(jiān)管機構(gòu)要敢于動自己的奶酪

企業(yè)不可能一混就靈，關(guān)鍵在于通過混合，進行機制創(chuàng)新，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)真正成為市場主體。

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。在我國，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度中有一個敏感而又重要的問題，就是如何把握好堅持黨管干部原則與規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)問題，按照改革的問題導(dǎo)向，可以嘗試進行一些探索。

一是健全黨管干部原則與法人治理結(jié)構(gòu)相融合的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理體制。這是由中國特定的經(jīng)濟、政治、文化環(huán)境和國有企業(yè)的雙重屬性決定的。這個體制既要確保黨組織在干部宏觀管理上的政治領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，又要落實董事會選人用人的法定職權(quán)，實現(xiàn)出資人和企業(yè)黨組織、董事會、經(jīng)理層在用人上的融合和協(xié)調(diào)。從實踐來看，黨管干部原則落實到國企領(lǐng)導(dǎo)人員管理上，主要是體現(xiàn)在管原則、管機制、管監(jiān)督上。管原則，把好導(dǎo)向關(guān)，按照“德才兼?zhèn)洹痹瓌t把關(guān)定向，確定不同類型企業(yè)選人用人標(biāo)準(zhǔn)條件，發(fā)揮企業(yè)黨組織政治核心作用；管制度，把好規(guī)則關(guān)，完善有關(guān)選任政策和制度辦法，建立公開、透明、規(guī)范、有效的選人用人規(guī)則；管監(jiān)督，把好廉政關(guān)，加強對選人用人過程及廉潔履行職責(zé)情況的監(jiān)督，預(yù)防和懲治腐敗。

二是探索分類分層管理方法，增加市場化選聘比例，建立職業(yè)經(jīng)理人制度。國有企業(yè)或?qū)⒎譃楣骖惡蜕虡I(yè)類兩大類，商業(yè)類中又分為特殊商業(yè)類和一般商業(yè)類。在職務(wù)設(shè)置上，可以探索對公益類企業(yè)和特殊商業(yè)類國有獨資企業(yè)，董事會與經(jīng)理層適度重合，董事長可兼任總經(jīng)理，與黨委書記分設(shè)，對非董事出任的經(jīng)理層人員原則上由董事會采取市場化選聘方式產(chǎn)生；對一般商業(yè)類企業(yè)，董事長原則上兼任黨委書記，與總經(jīng)理分設(shè)，總經(jīng)理由董事長提名，經(jīng)理層人員（除國有獨資或者控股企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)）原則上均由董事會采取市場化選聘方式產(chǎn)生。在選任權(quán)限上，可以探索董事會由股東推薦，逐步提高外部董事的比例；經(jīng)理層由董事會選聘，正職任前備案，副職任后備案，并采取老人老辦法新人新辦法平穩(wěn)過渡；黨委領(lǐng)導(dǎo)班子由上級黨組織委派或者選舉產(chǎn)生；監(jiān)事會外派內(nèi)設(shè)，其中職工監(jiān)事由職代會選舉產(chǎn)生。在薪酬制度上，對由組織任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員年度薪酬總水平在綜合考慮履職情況、企業(yè)經(jīng)營績效和企業(yè)的功能性質(zhì)基礎(chǔ)上實行限高，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入的比重和水平；對以市場化選聘產(chǎn)生的經(jīng)理層人員根據(jù)崗位職責(zé)、經(jīng)營業(yè)績、行業(yè)水平等因素，實行市場化薪酬分配機制。

三是充分發(fā)揮董事會在企業(yè)法人治理中的核心功能。董事會是出資人利益的代表，負(fù)責(zé)企業(yè)重大決策、對企業(yè)進行戰(zhàn)略管控并管理經(jīng)理層，在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中處于核心地位。但董事會不“董事”，形同虛設(shè)的問題普遍存在，其根本性原因在于政資不分、政企不分，董事會法定的決策權(quán)、人事權(quán)等重要職能虛化弱化。深化改革中，國資監(jiān)管機構(gòu)要敢于動自己的奶酪，革自己的命，找準(zhǔn)抓住出資人職責(zé)定位，明確監(jiān)管邊界，調(diào)整監(jiān)管方式，突出監(jiān)管重點，“管人”要管少管精管好，“管事”要管基礎(chǔ)性的宏觀的長遠的事，“管資產(chǎn)”要轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本為主。

員工持股的五個棘手問題

十八屆三中全會《決定》明確指出，要“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”。這是“員工持股”首次出現(xiàn)于中央的決定中，對于重新認(rèn)識社會主義市場經(jīng)濟條件下的勞資關(guān)系，具有重要意義。同時，又要看到，員工持股是一把“雙刃劍”，既可充分調(diào)動職工的積極性，“形成資本所有者和勞動者利益共同體”，也可能導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失等問題。

在混合制改革員工持股中，由誰持、持多少、怎么持、能否流轉(zhuǎn)、如何退出、如何保證不發(fā)生國有資產(chǎn)流失和利益輸送等等。這些棘手的問題都需要繼續(xù)深入研究，不可盲目推進。

第一個棘手問題是哪些企業(yè)可以員工持股。全會后，企業(yè)對員工持股積極性比較高，資本市場也比較認(rèn)同。但是，按照目前的政策參考以往的經(jīng)驗，在競爭性的商業(yè)類混合所有制企業(yè)實施員工持股較為穩(wěn)妥，對于國有獨資企業(yè)，公益性企業(yè)，具有行政壟斷業(yè)務(wù)或者國家特許經(jīng)營資質(zhì)或者特定功能性企業(yè)，在員工持股上不易搶跑。

第二個棘手問題是誰能持股。也就是企業(yè)內(nèi)部員工持股的范圍是部分還是全體員工持股，只規(guī)定少數(shù)管理層或骨干持股容易引發(fā)普通員工不滿，全員持股又容易成為一種企業(yè)內(nèi)部福利，喪失了股權(quán)激勵的本來意義。從實踐的效果來看，員工持股制度設(shè)計上要與員工個人價值和貢獻掛鉤，向管理骨干、技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)骨干傾斜，并適當(dāng)拉開差距。

第三個棘手問題是員工持股比例。股權(quán)過于集中于管理層容易導(dǎo)致企業(yè)職工在經(jīng)營管理中缺乏話語權(quán)，股權(quán)過于分散則容易導(dǎo)致決策和執(zhí)行效率下降。員工持股的比例應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的類型、規(guī)模等因素，因企制宜。一般來說，人力資本占比高的企業(yè)和輕資產(chǎn)類企業(yè)員工持股比例可以適當(dāng)高些。

第四個棘手問題是怎么持。持股方式可以采取直接持股也可以采取間接持股，比如設(shè)置平臺公司等。股權(quán)來源應(yīng)更多地考慮采取增資擴股，通過存量資產(chǎn)尤其是剝菜心似的存量資產(chǎn)量化給員工需謹(jǐn)慎。員工持股應(yīng)以評估值作為基本定價依據(jù)，出資方式主要以合法現(xiàn)金出資，也可在企業(yè)超額利潤中提取獎勵基金，或者在管理層年薪中留存一定比例，量化成股權(quán)。持股既可持有實際股權(quán)，也可只享有分紅權(quán)。

第五個棘手問題是怎么退出。以往大多是時點制度，老員工能持股，新員工沒法持股，時間稍長后，員工持股激勵約束效應(yīng)逐漸遞減，還會產(chǎn)生新的不公，引起內(nèi)部不平衡等問題。

守住法律紅線，防止國資流失

在以混合所有制改革為重點的新一輪國企改革全速推進背景下，如果缺乏法治思維和法律支撐，容易導(dǎo)致種種意料不到的“混改亂象”，甚至在一片改革聲浪中把國有資產(chǎn)變成謀取暴利的機會。這種擔(dān)憂已有前車之鑒，如上世紀(jì)90年代末興起的“國退民進”浪潮，有的就因為頭腦發(fā)熱，法律意識不強細(xì)則標(biāo)準(zhǔn)配套機制不完善操作不規(guī)范，最終導(dǎo)致大規(guī)模國資的流失，相關(guān)從業(yè)人員也受到了黨紀(jì)國法的制裁。

要使各類資本不再心存疑慮地參與混合所有制改革，必須“確保在法治軌道上推進改革”。在混改革方案出臺前，要依法依規(guī)履行公眾參與、專家論證、風(fēng)險評估、合法性審查等程序，堅持集體研究決策。在混改過程中，要科學(xué)評估國有資產(chǎn)價值，依法保護各類產(chǎn)權(quán)，完善市場定價機制，強化交易主體和交易過程監(jiān)管，做到規(guī)則公開、過程公開、結(jié)果公開，防止國有資產(chǎn)流失和損害職工利益，防止化公為私和逃廢金融債務(wù)。

在股比確定、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資本運作、法人治理結(jié)構(gòu)等方面，要認(rèn)真對照《公司法》《合同法》《企業(yè)國有資產(chǎn)法》《證券法》《勞動法》等法律要求，既勇于探索，又不信馬由韁、突破法治的紅線，做到于法有據(jù)，發(fā)揮好法治的保障、規(guī)范與推動作用，讓“混改”的航船開得更穩(wěn)、行得更遠。