“玩法”：私董會(huì)本土化實(shí)踐

向CEO學(xué)做CEO的私董會(huì)模式，和商學(xué)院正好相反：商學(xué)院是大家?guī)е鋪?lái)上課，私董會(huì)是帶著嘴巴來(lái)提問(wèn)。習(xí)慣輸入、不愿輸出和分享的企業(yè)一把手，不適合參加私董會(huì)。

借助互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社交模式的重塑，中國(guó)企業(yè)家開放的節(jié)點(diǎn)在2013年全面爆發(fā)。以往膜拜企業(yè)大佬的追隨效應(yīng)遞減，從創(chuàng)業(yè)者到中小企業(yè)高管，以點(diǎn)聚集，形成去權(quán)威化、去中心化的網(wǎng)狀聯(lián)結(jié)，“進(jìn)入到組織學(xué)習(xí)的Web2.0革命時(shí)代”。

這場(chǎng)革命其實(shí)不是某個(gè)人發(fā)動(dòng)，而是一群看準(zhǔn)趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)社交革命特點(diǎn)的領(lǐng)先者，準(zhǔn)確地站到了風(fēng)口上，風(fēng)一起，在2013年的北京、上海兩地，私董會(huì)的圈子效應(yīng)同時(shí)爆發(fā)。這一年，中國(guó)所有傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)態(tài)，都在進(jìn)行各種革新，大公司在瓦解，自組織在壯大。蘭剛這樣描述：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息易得，行動(dòng)驅(qū)動(dòng)的學(xué)習(xí)模式才是最高效的。私董會(huì)上的分享，正符合這個(gè)特點(diǎn)，企業(yè)家貢獻(xiàn)的即時(shí)性案例，鮮活，有料。

組織行為學(xué)博士出身的肖知興，算是這波“私董會(huì)中國(guó)化”風(fēng)潮最早、最前沿的發(fā)起者、參與者之一。2011年，時(shí)任中歐國(guó)際工商學(xué)院總經(jīng)理課程和管理發(fā)展課程創(chuàng)始主任的肖知興，與時(shí)任上海社會(huì)企業(yè)研究中心主任的朱小斌一起創(chuàng)立“領(lǐng)教工坊”，并建立領(lǐng)教工坊1203私董會(huì)小組，開始私董會(huì)的中國(guó)本土化實(shí)踐。

2012年，媒體人出身的陳雪頻創(chuàng)立了智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)，在進(jìn)行企業(yè)高管培訓(xùn)時(shí)曾深度剖析私董會(huì)模式，僅僅一年后這種模式就一下子流行起來(lái)，有十幾個(gè)組織搞起了自己的私董會(huì)。陳雪頻也順應(yīng)趨勢(shì)，把業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向私董會(huì)，他結(jié)合自己在家族企業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)，為家族企業(yè)的二代企業(yè)家以及媒體人出身的企業(yè)家定制私董會(huì)，這種細(xì)分化的定位風(fēng)格，讓私董會(huì)定制化的特點(diǎn)更加顯著。

正和島從2013年6月23日組織第一場(chǎng)私董會(huì)開始，一發(fā)不可收拾。截至2014年底，已經(jīng)開了700-800場(chǎng)私董會(huì)。正和島目前有大約4000名企業(yè)家會(huì)員。正和島聯(lián)合發(fā)起人徐遠(yuǎn)重說(shuō)，有的會(huì)員已經(jīng)參加過(guò)10次左右的私董會(huì)，一半以上都已經(jīng)有了私董會(huì)體驗(yàn)。2014年11月，諾亞財(cái)富曾從6萬(wàn)多高凈值客戶中，挑選出4000名，在10天時(shí)間里共召開了27場(chǎng)私董會(huì)。

外灘私董會(huì)、領(lǐng)教工坊、五五私董會(huì)……私董會(huì)模式從北上廣深一線城市迅速向全國(guó)蔓延，各地相繼出現(xiàn)私董會(huì)概念的企業(yè)家學(xué)習(xí)熱潮。會(huì)議的組織形式也五花八門，除了最傳統(tǒng)的十幾名小組成員固定的形態(tài)，還出現(xiàn)了論壇私董會(huì)、視頻私董會(huì)、微信群私董會(huì)等概念。當(dāng)然其中很多與前些年在企業(yè)家圈子中大熱的各類俱樂(lè)部并無(wú)區(qū)別。

企業(yè)家能否從私董會(huì)獲取更多價(jià)值，私董會(huì)的形式能否構(gòu)建企業(yè)家新的生態(tài)圈，取決于企業(yè)家們對(duì)私董會(huì)本質(zhì)的探究?！叭绻阒皇窍胪卣菇浑H圈子，獲取資源，我勸你不要參加私董會(huì)?！蓖鉃┒聲?huì)合伙人、私董功場(chǎng)創(chuàng)始人蘭剛認(rèn)為，無(wú)論是私董會(huì)運(yùn)營(yíng)者還是參與者，其目的應(yīng)當(dāng)純粹。

蘭剛說(shuō)：“私董會(huì)小組的存在和私董教練專業(yè)程度高度相關(guān)。現(xiàn)在一些人只是聽了一些皮毛，了解一些概念，但沒有了解私董會(huì)專業(yè)技術(shù)、核心觀念，這樣的私董會(huì)就會(huì)成為商會(huì)、沙龍，成為純粹找商業(yè)機(jī)會(huì)的活動(dòng)。這個(gè)瓶頸如果不打破，一旦企業(yè)家對(duì)私董會(huì)的概念失望，損失的將是整個(gè)行業(yè)的聲譽(yù)?！碧m剛對(duì)私董會(huì)行業(yè)的發(fā)展表示出一些擔(dān)憂。

和于忠蘭一樣都在2011年加入五五私董會(huì)的王建，2002年單槍匹馬創(chuàng)業(yè)，成立北京西普陽(yáng)光教育科技有限公司，與高校合作，進(jìn)行一系列的IT工程碩士培訓(xùn)，以及教學(xué)設(shè)備方案提供。2012年企業(yè)營(yíng)收上了5000萬(wàn)。他的目標(biāo)是2016年過(guò)億。站在5000萬(wàn)的坎上，眺望1個(gè)億，他向私董會(huì)的朋友們拋出一個(gè)問(wèn)題：如何做三年規(guī)劃？

問(wèn)題拋出后，小組成員都要通過(guò)問(wèn)題來(lái)發(fā)言，例如：你過(guò)去業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)源在哪里？你愿意花多大的代價(jià)，開除二把手？領(lǐng)教工坊的創(chuàng)始合伙人肖知興，把這種提問(wèn)稱為，“蘇格拉底式的提問(wèn)”，或謂產(chǎn)婆術(shù)。在私董會(huì)，教練引導(dǎo)小組成員，像蘇格拉底那樣，剝洋蔥般把問(wèn)題引向根源，而不是直接給結(jié)論，或者出謀劃策。通過(guò)問(wèn)題，最后讓議題發(fā)起人，一步步找到最佳方案。

“內(nèi)心其實(shí)有很多答案，只是不知道選哪一個(gè)，拋出問(wèn)題，讓大家的給我啟發(fā)?！碑?dāng)小組成員輪番提問(wèn)后，王建找到自己想要的答案，搭建核心團(tuán)隊(duì)，建立企業(yè)文化，放權(quán)，從具體業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，將重心放在企業(yè)方向和戰(zhàn)略的架構(gòu)上。

向CEO學(xué)做CEO的私董會(huì)模式，和商學(xué)院正好反過(guò)來(lái)。“商學(xué)院是大家?guī)е鋪?lái)上課，私董會(huì)是帶著嘴巴來(lái)提問(wèn)?！蓖醺陮?duì)比，中國(guó)企業(yè)主，習(xí)慣輸入，不習(xí)慣輸出，所以，不愿分享的企業(yè)一把手，不適合參加私董會(huì)。

私董會(huì)彌補(bǔ)了董事會(huì)的缺憾。五五私董會(huì)創(chuàng)始人劉佳硯認(rèn)為，“董事會(huì)是治理結(jié)構(gòu)中科學(xué)的方式，而事實(shí)上中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)因成本高、資源有限等問(wèn)題，一直未能很好地借鑒和應(yīng)用?？梢哉f(shuō)，私董會(huì)將把民營(yíng)企業(yè)董事會(huì)缺失的部分進(jìn)行補(bǔ)足?！?/p>

王戈2007年加入私董會(huì)，成為國(guó)內(nèi)第一批先行者?！斑@是有設(shè)計(jì)機(jī)制在里面的?！蓖醺暾f(shuō)，例如，小組成員的選拔非常關(guān)鍵，“三個(gè)緯度，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)、行業(yè)規(guī)模相當(dāng)、年齡相當(dāng)，主要是30～50歲的年齡檔?！?/p>

這三個(gè)緯度，決定了小組成員在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，面對(duì)的困擾大同小異，感興趣的問(wèn)題接近，還能引起情感共鳴。信任感提高后，進(jìn)一步降低了溝通成本，增加了溝通效率。

當(dāng)年，私董會(huì)模式創(chuàng)始人美國(guó)威斯康星州企業(yè)家羅伯特·諾斯處在發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，需要做一個(gè)事關(guān)生死的決策。他想了又想，認(rèn)為自己能力有限，有必要引入外腦，就向4位企業(yè)家朋友尋求幫助，而這4個(gè)人也就真的應(yīng)邀前來(lái)為他分憂。5個(gè)人在一起分析、辯論、核算，效率果然很高，諾斯很快就理清了頭緒，做出了正確的決斷。后來(lái)，他們將這種內(nèi)部交流漸漸地固定了周期和參與者。這一模式逐漸商業(yè)化后，形成了偉事達(dá)這一類的商業(yè)機(jī)構(gòu)，亦即最早期的私人董事會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)。

偉事達(dá)在全球迅速拓展壯大，成為會(huì)員數(shù)達(dá)1.7萬(wàn)人左右的CEO培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者。2007年，偉事達(dá)在中國(guó)上海成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，大肆招兵買馬，游說(shuō)中國(guó)許多從事社會(huì)學(xué)、管理學(xué)教育的達(dá)人參與構(gòu)建。

可現(xiàn)實(shí)的發(fā)展遠(yuǎn)不如預(yù)期，或許是偉事達(dá)相對(duì)專業(yè)化、更具儀式感的“美國(guó)模式”并不適合中國(guó)；又或者當(dāng)時(shí)企業(yè)家們忙于應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，無(wú)暇顧及所謂的“深層社交”。偉事達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)耕耘5年，卻一直難以打開局面，直至2012年步履維艱地離開。不曾想，僅過(guò)一年之后，私董會(huì)的“中國(guó)軍團(tuán)”卻風(fēng)起云涌，很快在企業(yè)家中大熱，甚至最近還出現(xiàn)了專注于互聯(lián)網(wǎng)金融網(wǎng)貸領(lǐng)域的私董會(huì)組織。