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    女性官員的柔性領(lǐng)導(dǎo)力

    2015-09-10 07:22:44孫曉莉
    決策 2015年8期
    關(guān)鍵詞:領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者柔性

    孫曉莉

    女性領(lǐng)導(dǎo)者具備更多的有利于開發(fā)柔性領(lǐng)導(dǎo)力的潛在特質(zhì),但是要把這些潛在的特質(zhì)轉(zhuǎn)化為柔性領(lǐng)導(dǎo)力,還需要有意識(shí)的關(guān)注和有效的開發(fā)。

    時(shí)代的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步,越來(lái)越呼喚柔性化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)然,女性領(lǐng)導(dǎo)不等同于柔性領(lǐng)導(dǎo),柔性領(lǐng)導(dǎo)與剛性管理的區(qū)分不能以性別為標(biāo)準(zhǔn),柔性領(lǐng)導(dǎo)力并非是女性領(lǐng)導(dǎo)者的專利。

    女性領(lǐng)導(dǎo)者的性別優(yōu)勢(shì)也僅僅是為柔性領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)提供了可能性,但其本身還不是現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力,更不意味著就一定是柔性領(lǐng)導(dǎo)力。也就是說(shuō),女性領(lǐng)導(dǎo)者具備更多的有利于開發(fā)柔性領(lǐng)導(dǎo)力的潛在特質(zhì),但是要把這些潛在的特質(zhì)轉(zhuǎn)化為柔性領(lǐng)導(dǎo)力,還需要有意識(shí)的關(guān)注和有效的開發(fā)。

    領(lǐng)導(dǎo)決策:

    民主與集中并重

    領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)鍵是決策,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的剛?cè)嵯酀?jì)首先體現(xiàn)在決策工作上。民主集中制是由民主和集中構(gòu)成的有機(jī)統(tǒng)一體,如車之兩輪、鳥之兩翼,兩者不可偏廢。

    決策程序要求決策的科學(xué)化必須以民主化為基礎(chǔ)。在決策中怎樣正確處理民主化與科學(xué)化的關(guān)系可視為怎樣正確處理“多謀”與“善斷”的關(guān)系。其中“多謀”體現(xiàn)民主化,“善斷”體現(xiàn)科學(xué)化?,F(xiàn)代管理科學(xué)認(rèn)為,應(yīng)建立“謀”、“斷”相對(duì)分開、相互協(xié)作的現(xiàn)代決策體制。這種體制的主要特點(diǎn),具體表現(xiàn)為平行地建立決策系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng),以后者作為前者的“外腦”,為決策系統(tǒng)最終進(jìn)行科學(xué)決策充分發(fā)揮“智囊團(tuán)”的作用。

    對(duì)女性領(lǐng)導(dǎo)干部來(lái)說(shuō),進(jìn)行決策一是要廣泛聽(tīng)取大家意見(jiàn),發(fā)揮女性尊重人、善于傾聽(tīng)的優(yōu)勢(shì);另外一方面一定要善于“選主意”、“定主意”。聽(tīng)意見(jiàn)是“策”,選主意是“決”,兩者不可偏廢。該拿主意的時(shí)候一定要拿定主意,該擔(dān)當(dāng)?shù)臅r(shí)候一定要敢于擔(dān)當(dāng)。既不能“決而不議”,沒(méi)有民主;也不能“議而不決”,沒(méi)有集中。也就是既要善于民主,也要善于集中。

    德國(guó)總理默克爾早期受到的嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)訓(xùn)練對(duì)她日后的政治生涯產(chǎn)生了很大影響。她更喜歡用學(xué)術(shù)討論的方法對(duì)待政治。默克爾有一個(gè)深交多年的咨詢顧問(wèn)班子,各方人士在一起共同探討每一種方法、每一個(gè)論點(diǎn)和每一個(gè)選擇。默克爾在持各種意識(shí)形態(tài)和觀點(diǎn)的專家當(dāng)中,做折中的選擇。歐債危機(jī)是默克爾執(zhí)政以來(lái)遇到的最大危機(jī)。一方面希臘、意大利等歐盟多國(guó)政府債務(wù)沉重,瀕臨倒閉,整個(gè)歐元區(qū)面臨分崩離析;另一方面如果歐元區(qū)領(lǐng)頭羊德國(guó)帶頭拯救歐元?jiǎng)t面臨巨大財(cái)務(wù)成本,都要德國(guó)納稅人買單,國(guó)內(nèi)反對(duì)聲音不斷。在嚴(yán)峻形勢(shì)下,默克爾極力推動(dòng)擴(kuò)大歐元區(qū)緊急紓困基金的“歐洲金融穩(wěn)定機(jī)制”法案,多方爭(zhēng)取包括反對(duì)黨議員在內(nèi)的支持;另一方面則顯示德國(guó)的強(qiáng)勢(shì),強(qiáng)力推動(dòng)希臘和其他歐元區(qū)債務(wù)國(guó)的深層結(jié)構(gòu)改革。當(dāng)嚴(yán)苛的緊縮政策傷害到歐元區(qū)內(nèi)經(jīng)濟(jì)最弱的國(guó)家,同樣也傷害了德國(guó)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候,她爽快讓步,在可以通融的地方給予通融,需要安撫的時(shí)候給予安撫,沒(méi)有半點(diǎn)猶豫和怨言。

    隊(duì)伍管理:

    激勵(lì)和約束并重

    隊(duì)伍管理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重要內(nèi)容,對(duì)于所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是大事,女性領(lǐng)導(dǎo)同樣也不例外。對(duì)于隊(duì)伍管理,既要激勵(lì),也要約束。激勵(lì)指的是調(diào)動(dòng)組織成員的積極性,約束指的是對(duì)組織成員行為合規(guī)性的要求,激勵(lì)和約束的目的指向是一致的,都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

    激勵(lì)組織成員的方式方法很多,作用機(jī)理也十分復(fù)雜。但其中有兩點(diǎn)十分關(guān)鍵,這兩點(diǎn)與我們正在分析的柔性領(lǐng)導(dǎo)是緊密相連的,其一是領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定團(tuán)隊(duì)愿景的基礎(chǔ)之上,讓團(tuán)隊(duì)成員共享愿景;其二是領(lǐng)導(dǎo)者自身以身作則。前者涉及到組織目標(biāo),后者事關(guān)榜樣力量,兩者都是軟性的,體現(xiàn)的都是影響力、柔性領(lǐng)導(dǎo)力。

    首先是設(shè)定合理的團(tuán)隊(duì)愿景,而且這一愿景要能夠與團(tuán)隊(duì)成員之間建立合理的關(guān)系連接,不能脫離于團(tuán)隊(duì)成員的利益追求。正如戴維·尤里奇指出的那樣,“有效領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果是很簡(jiǎn)單的,它一定要將理想付諸行動(dòng)中。理想表現(xiàn)為許多形式:戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命、眼光、預(yù)見(jiàn)和計(jì)劃。不管過(guò)程如何,領(lǐng)導(dǎo)者總能激發(fā)起人們對(duì)于未來(lái)的渴望?!?/p>

    領(lǐng)導(dǎo)者既要“共啟愿景,使眾人行”,還要自己帶頭“行動(dòng)”。在與團(tuán)隊(duì)成員一起努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)者真抓實(shí)干,而不是只會(huì)高高在上的“夸夸其談”,注重和組織成員的共享,包括目標(biāo)共享、利益共享、困難共擔(dān)、成功共享。越是責(zé)任重大的崗位,遇到的壓力肯定會(huì)越大,這就叫有擔(dān)當(dāng)。看干部主要就是看“肩膀”,看能不能負(fù)重,能不能“超負(fù)荷”。

    團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別就在于團(tuán)隊(duì)的力量并不完全是單個(gè)力量的簡(jiǎn)單疊加,而是一個(gè)有機(jī)整體。團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為相互的協(xié)調(diào)配合和激勵(lì)上進(jìn)以及必要的約束上。團(tuán)隊(duì)當(dāng)中大家能力都很強(qiáng)是好事,但前提是心往一處使勁。電影《天下無(wú)賊》有一些臺(tái)詞在一段時(shí)間內(nèi)很流行,如“有組織,無(wú)紀(jì)律”“人心散了,隊(duì)伍不好帶啊”,講的就是這種現(xiàn)象以及這種現(xiàn)象帶來(lái)的后果。

    2014年世界杯上,東道主巴西隊(duì)在國(guó)民的超高期望之下,居然如病入膏肓的巨人般在德國(guó)戰(zhàn)車面前潰敗不堪,被七破球門,讓全世界驚呼為“慘案”。在很多球隊(duì)刻意培養(yǎng)明星球員并使之成為球隊(duì)核心,寄希望于通過(guò)明星球員在關(guān)鍵時(shí)刻創(chuàng)造奇跡來(lái)奪得比賽勝利時(shí),德國(guó)隊(duì)卻更注重整體團(tuán)隊(duì)能力的錘煉。這兩種理念的優(yōu)劣差異,在世界杯中立馬就顯現(xiàn)出來(lái)了。正如德國(guó)總理默克爾指出的那樣,德國(guó)隊(duì)最大的優(yōu)點(diǎn)就是“整體配合”,雖然每個(gè)球員各有特長(zhǎng),但大家都必須為球隊(duì)的整體服務(wù)。所以,高明的領(lǐng)導(dǎo)者既要會(huì)自我約束,以身作則,也要會(huì)約束團(tuán)隊(duì)。

    領(lǐng)導(dǎo)距離:

    既要遠(yuǎn)又要近

    人與人在交際過(guò)程中,都需要保持一定的距離,這個(gè)距離直觀體現(xiàn)在空間上,實(shí)質(zhì)卻反映在心理中。對(duì)于這一問(wèn)題的研究,大多與領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系在一起?!邦I(lǐng)導(dǎo)距離”指的是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的心理距離,以及在實(shí)際工作中對(duì)于兩者之間關(guān)系的處理。

    首先,領(lǐng)導(dǎo)距離要近,但不是越近越好。女性領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)重視領(lǐng)導(dǎo)距離問(wèn)題,與同事,與下屬之間的心理距離要處理好。女同志當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),兩種類型很突出,一種情況是性格風(fēng)風(fēng)火火,在哪里都能和人打成一片,下屬“張家長(zhǎng)李家短”的各種情況都愿意向這樣的領(lǐng)導(dǎo)嘮叨兩句;還有一種也比較常見(jiàn),雖然不是自己有意為之,但是在別人看來(lái)總是有些“清高”“不容易接近”。前者與同事和下屬的心理距離近,后者與同事和下屬的心理距離就相對(duì)遠(yuǎn)。這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)不是大問(wèn)題,但實(shí)際上很影響工作的正常開展,甚至影響女干部自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    針對(duì)上述兩種類型,后者要注意拉近與同事和下屬的心理距離,多體貼同事,多理解和關(guān)心下屬,這樣才能夠更好地聯(lián)系群眾,溝通感情,以柔取勝。前者也需要注意,領(lǐng)導(dǎo)與下屬“心理距離要小,但不是越小越好”。心理距離小,下屬覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者不擺架子,平易近人,有親近感,就會(huì)從感情上增加對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。但是一點(diǎn)距離都沒(méi)有了,也會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題。

    其次,關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)距離問(wèn)題,是為了搞好團(tuán)結(jié)工作。從女性領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)看,每個(gè)人都會(huì)有一些特別支持自己工作的同志,也可能會(huì)有少數(shù)對(duì)自己不理解、不支持的同志。工作中如何處理這種關(guān)系?1975年,毛澤東在黨內(nèi)一次重要會(huì)議上談到人際關(guān)系時(shí),曾經(jīng)說(shuō)了“十二個(gè)字”,即“親者疏,疏者親,親者嚴(yán),疏者寬”。也就是說(shuō),在工作中,對(duì)親者要嚴(yán),要保持距離,要堅(jiān)持公事之外是朋友。對(duì)疏者要親近,要寬容,要正確對(duì)待,要搞五湖四海,調(diào)動(dòng)方方面面的積極性。

    領(lǐng)導(dǎo)干部正確對(duì)待“親者”和“疏者”,不僅是感情親疏上的抉擇。只有這樣處理人際關(guān)系,形成做事情出以公心,做人公道正派,無(wú)論在哪里,都會(huì)贏得大家的尊重和認(rèn)可。這就是“團(tuán)結(jié)”,而不是“結(jié)團(tuán)”和中央批評(píng)的“搞團(tuán)團(tuán)伙伙”。

    剛?cè)嵯酀?jì):

    既講制度,又講人情

    在組織管理中,不論剛性管理還是柔性領(lǐng)導(dǎo),均須起著協(xié)調(diào)均衡的作用,這種管理不可擅用其極,要視情況而定,有所側(cè)重,靈活運(yùn)用,要因人而異、因時(shí)制宜、因地制宜。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),是采用剛性管理,還是柔性領(lǐng)導(dǎo),要考慮多方面的因素,具體包括:

    第一,考慮組織成員的自身特點(diǎn)。綜合來(lái)看,柔性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于管理者和被管理者都有特定的要求?!捌渖碚?,不令而從;其身不正,雖令而不從”。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和非凡的人格魅力,才能夠服人和凝聚人,被管理者才能夠心悅誠(chéng)服地為組織目標(biāo)工作。從另一個(gè)角度來(lái)看,被管理者要有較高的文化素質(zhì)和較高的精神追求,柔性領(lǐng)導(dǎo)才能有效果。正如俗話所說(shuō)“響鼓不用重錘”、“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。尤其是對(duì)于知識(shí)分子云集的單位或部門如科研院所、醫(yī)院、高校等,要更偏重柔性領(lǐng)導(dǎo)。

    對(duì)于組織中的年輕同事來(lái)說(shuō),也要考慮靈活運(yùn)用管理方式。尤其是女性走上縣處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí),平均年齡在35歲左右,下屬中已經(jīng)出現(xiàn)了不少“80后”的年輕人。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者注意領(lǐng)導(dǎo)方式,通過(guò)建立程序公正的制度化管理,避免管理制度帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩。同時(shí)避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,提高參與度,激發(fā)其工作活力。

    當(dāng)然,組織成員的構(gòu)成十分復(fù)雜,對(duì)于組織中那些自控能力相對(duì)差、文化程度不高,尤其是精神境界不高的人,柔性領(lǐng)導(dǎo)很可能使得對(duì)方“腳踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”,所以這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)偏重于剛性管理,“一是一,二是二”,嚴(yán)格進(jìn)行管理。

    第二,考慮社會(huì)發(fā)展的階段性特點(diǎn)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織結(jié)構(gòu)形式上表現(xiàn)為金字塔式的、直線式的層級(jí)結(jié)構(gòu)。對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè),仍然要偏重于剛性管理。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,“隨著知識(shí)型員工的增多,員工素質(zhì)的普遍提高,領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有必要對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有必要事無(wú)巨細(xì)處處進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)”,這個(gè)時(shí)候的領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)偏重于柔性領(lǐng)導(dǎo)。柔性化組織結(jié)構(gòu)是扁平式組織,加快了信息傳遞,縮短了決策與行動(dòng)之間的時(shí)間遲延,且具有一定的動(dòng)態(tài)性,它能夠通過(guò)自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)外界環(huán)境的不同要求。同時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)為組織內(nèi)部成員提供了自我完善的發(fā)展空間和支持條件,成員的主動(dòng)性和積極性將得到極大的提高,組織的運(yùn)行成本也會(huì)大大降低。

    第三,考慮管理工作的具體層次。一些管理學(xué)者認(rèn)為,管理科學(xué)有三個(gè)層次。第一個(gè)層次是基礎(chǔ)管理,如運(yùn)籌學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理心理學(xué)等。第二個(gè)層次是職能管理,如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、外貿(mào)管理等。第三個(gè)也是最高的層次是戰(zhàn)略管理。它是把基礎(chǔ)管理、職能管理結(jié)合起來(lái),并且加上政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)和戰(zhàn)略科學(xué)的知識(shí)。通過(guò)管理層面的分析,也可以知道在前兩個(gè)層面,規(guī)則、定律多些,剛性管理成分多些;對(duì)于后一個(gè)層面,柔性領(lǐng)導(dǎo)的成分就要多些。

    總體上來(lái)說(shuō),現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展趨勢(shì)是,柔性領(lǐng)導(dǎo)力的重要性日益突出。高明的女性領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)工作中,應(yīng)當(dāng)根據(jù)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)情境,對(duì)剛性管理和柔性領(lǐng)導(dǎo)兩種方式進(jìn)行有機(jī)組合,將柔性寓于剛性之中,剛性之中又處處體現(xiàn)出柔性來(lái),從而實(shí)現(xiàn)高效能領(lǐng)導(dǎo)。

    (作者系國(guó)家行政學(xué)院政治學(xué)教研部教授、副主任)

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