紅四方的世紀之問

方立貴

經過50多年的努力，紅四方取得了不小的成績，也有過一些可以載入史冊的“輝煌”，但是，當時間的車輪行至當下這個時代，猛然發(fā)現(xiàn)很多當年比紅四方小的企業(yè)已然走在了我們的前面，他們是海爾、華為、萬科、阿里、小米、金正大、史丹利等等。面對后來居上者，我們必須知恥而后勇，要心存“龜兔賽跑”的恥辱感去做一些深度思考。

那些后來居上

的優(yōu)勢企業(yè)有哪些顯著特點

就一個好的優(yōu)勢企業(yè)而言，助其發(fā)展壯大的因素很多，但就最高管理者和管理團隊而言，一般具有以下幾個特點：

第一，具有一個有遠見和膽略的領頭人。團隊領頭人的基本素質就是有遠見和勇于擔當，這是檢驗各級領導班子中主要負責人的標準。

第二，具有一種敏銳的預見能力。凡是現(xiàn)在發(fā)展迅速的優(yōu)勢企業(yè)，都很好地把握了世界的、國家的、行業(yè)的、技術的發(fā)展趨勢。一旦把握住這些趨勢，并及時抓住機遇，采取一些積極的措施，堅持做下去，就有可能成功。

第三，具有一個優(yōu)秀的團隊組合。馬云的阿里巴巴在美國納斯達克上市后，微信上有很多關于他的演講和當年的創(chuàng)業(yè)史，那是一群有夢想的人，創(chuàng)造了阿里的神話。這些企業(yè)都有一個好的技術、資本運作、企業(yè)策劃、產品運營、經營管理的人才組合。而我們紅四方在相當長的時間里，缺乏這種海、陸、空式的人才組合。

第四，具有一種百折不撓的精神。海爾有過砸冰箱樹品牌的經歷，馬云有過當老師賣黃頁的經歷，王石、任正非等肯定也有一些不為人知的痛苦經歷。正是這種百折不撓推動了企業(yè)不斷取得成功。

第五，具有一個良好的內外部環(huán)境。內部環(huán)境是指企業(yè)干事的氛圍。外部環(huán)境是指企業(yè)存在的投資環(huán)境。外部環(huán)境完全是根據企業(yè)的規(guī)劃和戰(zhàn)略確定的，一個沒有大戰(zhàn)略并腳踏實地的公司是得不到政府和社會各界尊重的。當企業(yè)沒有效益，沒有贏利水平，是不會有人給你投資的。那些后來居上的優(yōu)勢企業(yè)，始終都在千方百計地優(yōu)化企業(yè)的內外部環(huán)境。

第六，具有一個非常好的技術和產品。這些企業(yè)在信息化和工業(yè)化融合的進程中，始終處于行業(yè)前列；在新產品、新技術的應用和創(chuàng)新方面，始終處于同行業(yè)的前列；也就是說，這些企業(yè)在技術和產品方面，始終處于國內外同行業(yè)領先者位置。

第七，具備一種非凡的資本運作和金融運作的水平。上世紀80年代把產品做好的，是好企業(yè)；90年代把資本運作做好的，是好企業(yè)；21世紀把金融運作做好的，是好企業(yè)。而今天的這些優(yōu)勢企業(yè)就是同時把產品、資本、金融都做好了，所以才能稱之為好企業(yè)。

第八，具有一個造福人類的發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，幾乎所有后來居上的優(yōu)勢企業(yè)，都具有一種造福人類的發(fā)展戰(zhàn)略。這是我們從那些優(yōu)勢企業(yè)領軍人物的講話中發(fā)現(xiàn)的“秘密”。這些企業(yè)都有根植于靈魂和血液里的強大精神。有了這種精神必然也就具備了異軍突起的特質。

紅四方與那些優(yōu)勢企業(yè)

到底存在哪些差距

與那些后來居上的優(yōu)勢企業(yè)相比，紅四方對外部資源依賴程度高，在資源整合和品牌運作上的差距明顯，在戰(zhàn)略定位和精神追求上差距更大。這些差距至少體現(xiàn)在以下八方面：

第一，沒有一種很好的進取意識。這個世界只有兩種人：一種人是看見了，才相信；一種人是因為相信，所以才看得見。多數(shù)人是前者而非后者。假如企業(yè)基層員工是前者，那么企業(yè)的領頭人乃至各級管理者應該是后者。但紅四方管理團隊這種進取精神還是不夠的。原因是我們的目標太過瑣碎，甚至從高層到基層都在關注戰(zhàn)術，造成大量的資源浪費。

第二，沒有一個大的夢想。我們的夢想太小了，以至于常常夢斷。從一定意義上說，沒有一個大夢想，就不可能有真正意義上的大成功。

第三，沒有一個大的胸襟。歷史的長河很長，人生的壽命很短，在有效的生命時間里，把事情做好，沒有大胸襟，干不成大事業(yè)，人生等于虛度。一個只注重眼前利益，處處只為自己和小圈子著想的人，一定是一個目光短淺的人。

第四，沒有一個寬闊的知識面和深邃的專業(yè)眼光。那些后來居上的優(yōu)勢企業(yè)領導人，既是實干家，也是理論家。他們常常把“科學”上升到“哲學”。而我們動不動就講文化，卻連基本的規(guī)章制度都制定不出來，沒有把員工的工作熱情激發(fā)出來，沒有打造出一支嗷嗷叫的隊伍。因為我們既缺乏知識的寬度，也缺乏專業(yè)的深度，有時還缺乏一些自知之明。

第五，沒有一個造福人類的大境界。經常聽到有人去廟里燒香許愿，多數(shù)人是保佑個人發(fā)財和全家平安。而同樣一炷香，有的人是保佑大家發(fā)財和天下平安！紅四方要做優(yōu)做強，一定要許一個大愿。與誰合作，我們都只要一個合理利潤，在這樣的合作基礎上，再構筑一個造福人類的大境界。

第六，沒有一種強有力的組織領導能力。有思想不愛企業(yè)不行，愛企業(yè)不學習更不行。只有那些把工作當作事業(yè)的，把企業(yè)（崗位）當作品做的人，才能具備管理企業(yè)的能力。從這個角度出發(fā)，我們與那些后來居上的優(yōu)勢企業(yè)相比，是不是存在天大的差距呢？

第七，我們沒有別人有好奇心。那些后來居上的優(yōu)勢企業(yè)都具備巔覆性的觀念和技術，而我們仍然在用經驗固化思維。對新技術、新觀念、新趨勢、新形勢不敏感、不敏銳，甚至漠視，是我們被趕超的主要原因。

第八，沒有一種必勝的信心。很多事例表明，我們不缺乏干勁，而是缺乏想象和行動。在這個世界上，不是你想到的都能實現(xiàn)，但你沒想到的肯定是不能實現(xiàn)的，所以要敢于想象和行動。

紅四方能否趕超

那些當年比自己小的企業(yè)

紅四方能否趕超那些當年比我們小的企業(yè)？具體到企業(yè)領導層面而言，我們必須在以下十個方面明確指導思想：

第一，先做戰(zhàn)略，再定目標。紅四方至少要有10-20年共五期的規(guī)劃。要確定大戰(zhàn)略，夯實小目標。如果大戰(zhàn)略是把公司定位成一個造福人類的世界級公司，那么小目標就是我們的月度、年度計劃目標。只有小目標實現(xiàn)了，大戰(zhàn)略才可能最終實現(xiàn)。

第二，先端飯碗，再造福人類。一個連自己的員工都養(yǎng)活不了的公司，是不可能實現(xiàn)造福人類的戰(zhàn)略的。各級管理人員要提高個人覺悟，管理要有力度和溫度，先端飯碗再造福人類，我以為這是未來傳統(tǒng)企業(yè)崛起的一條途徑。

第三，先做最后，再做第一。今天在這里，面對一些大企業(yè)，我們是落后的，但只要有這種先做最后，再做第一的雄心，我們就一定會有出人意料的表現(xiàn)。

第四，先抓自己，再造人才。紅四方有一句口號：跟上靠下抓自己，“跟上”是組織原則，是執(zhí)行上級指令不走樣，“靠下”是放手發(fā)動群眾，依靠職工辦企業(yè)，“抓自己”是核心和關鍵。紅四方夢不是孤立的，是大家在有組織的前提下，發(fā)揮主觀能動性，以造福人類為戰(zhàn)略，以共同奮斗為基礎，先抓自己，再造人才。這是我們趕超那些當年比我們小的企業(yè)的重要條件。

第五，先練功夫，再談管理。沒有專業(yè)深度和功夫，無從談管理，有時少講可能比多講好，有時不講比講還好。細節(jié)就是專業(yè)，細節(jié)也決定成敗。

第六，先統(tǒng)思想，再轉觀念。先提高認識，再統(tǒng)一認識，認識才有價值，先統(tǒng)一思想，再轉變觀念，觀念才有威力。

第七，先談組織，再談溝通。把自己納入到組織系統(tǒng)內，站在更高的高度處理問題，就像樹一樣接了地氣，樹木才有生命力。想問題、談事情，一定要把自己納入組織體系內，在組織體系內說話，說話才有份量和價值，才能對改善組織工作有幫助。

第八，先來模仿，再談創(chuàng)新。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，可以先學別人成熟的技術，實行彎道超越，要知道所有的創(chuàng)新都是先從模仿開始的。模仿有價值，但創(chuàng)新能實現(xiàn)價值倍增。所以，紅四方也要有顛覆性的技術，也要對傳統(tǒng)技術進行顛覆性應用。

第九，先有深度，再談寬度。就一個企業(yè)組織而言，越往下應該專業(yè)化水平越高，每一個下級都應該是他的直接上級或上級的上級的老師。從這個角度出發(fā)，我們應該培養(yǎng)千千萬萬個基層專業(yè)高手和高技能員工。

第十，戰(zhàn)略做勢，戰(zhàn)術做事。戰(zhàn)略做勢，就是要登高望遠，雄視天下；戰(zhàn)術做事，就是要腳踏實地，步步為營；只有扛旗者敬天愛人，一往直前，才能附隨者眾，帶領大家打下一片新天地！

如果說，當年那些比我們小的企業(yè)，僅僅用了30年、20年、10年的時間就超過了我們；那么今天，我們能否再用20年、10年、5年或更短的時間，反超他們呢？這或許是紅四方的世紀之問！

（作者系中鹽安徽紅四方股份有限公司總經理、黨委副書記）