合理策劃核心人才招聘布局

武濤

三月，春節(jié)后的第一個(gè)完整工作月份，萬物復(fù)蘇，人心思動(dòng)。員工年終獎(jiǎng)拿過了，跳槽的心思開始活躍起來。作為公司人才管理的主導(dǎo)部門，人力資源部也需要在新春伊始時(shí)進(jìn)行思考，跳出往年“兵來將擋，水來土掩”式的被動(dòng)招聘模式，做些新的嘗試。

首先，我們看看現(xiàn)在的招聘經(jīng)理都在忙些什么——

HSGL是一家裝備制造的公司，這幾年公司規(guī)?？焖贁U(kuò)張，人員的缺口越來越大，公司在招聘方面確實(shí)沉積了不少問題，具體來說，有四個(gè)方面比較突出：

●招聘工作不成體系，日常流程混亂，在眾多子公司中，有些是與總部共同發(fā)展壯大的“嫡系部隊(duì)”，但更多的都是后來組建的“非正規(guī)軍”。由于“出身不同”，各子公司的管理水平差距較大，管理風(fēng)格也不統(tǒng)一。

●各子公司同類職位招聘沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各種錄取要求并存，基本上由領(lǐng)導(dǎo)決定。

●通常使用典型的“響應(yīng)式招聘”方式，即出現(xiàn)用人需求時(shí)才臨時(shí)發(fā)放招聘信息。

●近期，核心人員特別是研發(fā)人員頻頻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖角”，公司在各個(gè)渠道發(fā)了不少招聘廣告，但收到的簡(jiǎn)歷卻很少。

HSGL不是唯一一家面對(duì)這些問題的公司。大多數(shù)公司的人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）常年疲于奔命：一方面，所在公司本身離“最佳雇主”的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)，那些“高大上”的薪酬福利顯然只能是個(gè)傳說;另一方面，公司也沒有額外的資金計(jì)劃用來效仿Google的高福利模式。如此，自然缺乏吸引人才加盟的招聘特色。

招聘，是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)按照周期開展的基礎(chǔ)性工作。正如各公司開展銷售活動(dòng)前一般會(huì)進(jìn)行的市場(chǎng)分析環(huán)節(jié)，由市場(chǎng)部先通過調(diào)研確定目標(biāo)客戶群體和重點(diǎn)開發(fā)的市場(chǎng)，再制定恰當(dāng)?shù)那拦芾矸绞胶褪袌?chǎng)營(yíng)銷方式來打動(dòng)客戶，最終實(shí)現(xiàn)銷售一樣，招聘的管理也應(yīng)有章法、有重點(diǎn)地布局和實(shí)施，擺脫“撞大運(yùn)”的盲目出擊，正所謂“先定大局，謀而后動(dòng)”。筆者建議人力資源部按照以下四個(gè)步驟實(shí)施核心人才招聘布局。

第一步：界定核心人才

核心人才，特指在關(guān)鍵崗位任職，對(duì)公司影響較大的人才，一般從戰(zhàn)略和稀缺兩方面衡量，通過分析其對(duì)公司的貢獻(xiàn)和影響力大小判斷是否為核心人才。

任何管理實(shí)踐都有前提，招聘工作亦是如此。各公司由于戰(zhàn)略發(fā)展階段和人才儲(chǔ)備等前提的不同，在招聘時(shí)也應(yīng)對(duì)人群的選擇有所側(cè)重，即使是招聘相同崗位的人員，不同行業(yè)的人才緊缺程度也有所不同，因此，HR需動(dòng)態(tài)地界定核心人才的招聘標(biāo)準(zhǔn)。

與此同時(shí)，企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人或招聘經(jīng)理需要思考以下問題：

●公司三年內(nèi)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？

●對(duì)人才的需求改變了多少？

●哪些人才是目前本公司相對(duì)稀缺的？

●有沒有制約企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的行業(yè)型人才“瓶頸”？

●公司進(jìn)行核心人才布局的目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，還是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

通過以上五個(gè)方面的分析，HR就可以清楚地界定哪些人是公司當(dāng)前和未來一段時(shí)間招聘的重點(diǎn)。

第二步：實(shí)施人才尋訪

在有針對(duì)性的人才尋找手段中，“尋訪”不失為

一種恰當(dāng)?shù)姆椒?。此處?shí)施的人才尋訪是指公司內(nèi)部招聘人員利用獵頭的常用方法尋訪人才，以找到公司當(dāng)前和未來緊缺職位的候選人。

企業(yè)招聘的常見問題是缺乏對(duì)招聘渠道的可行性分析。HR收到業(yè)務(wù)部門的用人需求后，會(huì)直接利用現(xiàn)有招聘渠道發(fā)布招聘廣告。然而，這些現(xiàn)成的招聘渠道未必可靠。在招聘效果不佳時(shí)，HR常常把原因歸結(jié)為外部因素，如招聘淡季等，卻往往忽視了不同崗位的候選人有其特有的活動(dòng)范圍和信息接收渠道。例如，假設(shè)企業(yè)需要招聘一個(gè)粘度計(jì)銷售代表，如果HR在招聘網(wǎng)站或招聘會(huì)發(fā)招聘廣告，就如同“撞大運(yùn)”，原因在于粘度計(jì)銷售代表是一個(gè)冷門職位，以上招聘方式顯然都不太合適。但如果HR通過展會(huì)或經(jīng)銷商，則可能比較容易找到合適人選。在常用的招聘網(wǎng)站發(fā)布廣告招聘初級(jí)會(huì)計(jì)則是可行的方法，通過會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也是不錯(cuò)的備選渠道。

至此，我們知道了企業(yè)需要哪些人，也知道了這些人在哪里，那么如何與他們接觸呢？除了參加展會(huì)、行業(yè)活動(dòng)外，有兩種常用方法可供HR參考。

人才推薦。又稱“熟人推薦”或“轉(zhuǎn)介紹”。人才推薦符合“六度空間理論”，此種方式與傳統(tǒng)的廣告招聘相比成功率更高。《關(guān)鍵人才決策》的作者費(fèi)洛迪分享了讓他使用起來得心應(yīng)手的招聘方法：“在我為機(jī)械領(lǐng)域的某家公司搜尋工程師時(shí)，通過一位該領(lǐng)域?qū)＜遗笥训膸椭?，我得到了一份核心人才的清單，這份清單非常高效地幫助我完成了工作?！睆牟僮鲗用鎭砜矗髡衅妇W(wǎng)站都可以下載應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷，也有一些獵頭分享候選人列表。通過簡(jiǎn)單分析確定目標(biāo)公司，尋找到幾個(gè)推薦人并不困難，關(guān)鍵是要和推薦人建立較好的關(guān)系，讓其幫助進(jìn)一步介紹人脈或推薦合適的候選人。

社交網(wǎng)絡(luò)。社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)讓HR尋找行業(yè)專家的過程變得更加快捷和便利，借助社交網(wǎng)絡(luò)招聘可以說是招聘經(jīng)理的必備技能。以LinkedIn（領(lǐng)英）為例，目前其匯集了各行業(yè)的專業(yè)人士。如果需要招聘一個(gè)醫(yī)藥的大區(qū)經(jīng)理，HR可以在這個(gè)平臺(tái)上添加一些醫(yī)藥領(lǐng)域的獵頭，并關(guān)注一些目標(biāo)公司。獵頭的職業(yè)性質(zhì)決定了其往往比較樂于與陌生人建立聯(lián)系，即HR容易通過這些獵頭發(fā)展出“一度人脈”，領(lǐng)英等職場(chǎng)社交網(wǎng)站的篩選和推薦功能可以在完成上一步后有效推薦合適的“二度人脈”，HR可以通過這些“二度人脈”添加行業(yè)獵頭和眾多的行內(nèi)關(guān)鍵人士，快速地與更多專業(yè)人士建立聯(lián)系。通過這種方式，HR被拒絕的概率也會(huì)大大降低。其他職場(chǎng)社交網(wǎng)站，比如“脈脈”等也可以作為備選。

第三步：繪制人才地圖

在完成以上步驟之后，HR還可以制作“人才地圖”。通過人才盤點(diǎn)，HR可以得知公司緊缺的核心人才有哪些，通過人才舉薦可以了解這些候選人的分布情況和目前的工作狀況，甚至可以了解到為了招聘核心人才要付出的成本。在此基礎(chǔ)上，HR就可以繪制該領(lǐng)域的核心人才分布圖，建立核心人才庫(kù)。人才庫(kù)的建立利于后續(xù)的候選人脈關(guān)系維護(hù)，以便在核心人才緊缺時(shí)及時(shí)增補(bǔ)人員。

所謂“人才地圖”，是由公司界定標(biāo)準(zhǔn)的核心人才外部分布圖。HR可以通過制作本行業(yè)核心人才通訊錄的方式繪制人才地圖。首先，通過人才尋訪，完成各公司通訊錄的收集和核心人才的搜尋工作，通訊錄可以根據(jù)公司需求設(shè)置多個(gè)要素，包括聯(lián)系人姓名、聯(lián)系方式、當(dāng)前公司、職位、個(gè)人履歷、核心信息備注等。然后按照專業(yè)領(lǐng)域匯總?cè)瞬?，并詳?xì)備注專業(yè)等級(jí)、稀缺性等級(jí)、員工競(jìng)業(yè)限制信息和個(gè)人意向等信息。最后，根據(jù)以上分析按照等級(jí)分布和專業(yè)領(lǐng)域繪制分布圖，并將其用作招聘?jìng)溥x。

第四步：制訂管理計(jì)劃

完成前三個(gè)步驟，HR也許會(huì)產(chǎn)生一種“天下英雄盡入吾彀中矣”的感覺。然而，現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)沒這么簡(jiǎn)單。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些備選人才并非都有意應(yīng)聘，或者其換工作的時(shí)機(jī)未必和公司需求匹配。因此，HR需要與候選人建立一種半公半私的關(guān)系，并實(shí)時(shí)更新候選人動(dòng)態(tài)，以維系彼此之間的聯(lián)系。有時(shí)，現(xiàn)有的備選候選人不能滿足公司招聘需求，那么HR就需要采取3B（Build、Buy、Borrow）中的Buy（即招聘）之外的兩個(gè)“B”了。Build，即企業(yè)自主培養(yǎng)人才，這是一種組織內(nèi)部造血、自身發(fā)展的模式，管理培訓(xùn)生就是典型的Build模式。Borrow，即一種借用外腦、利用咨詢公司的力量提升組織領(lǐng)導(dǎo)力的模式。在這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，在人才尋訪和繪制人才地圖階段，如果HR發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部缺乏成熟人才時(shí)，需要優(yōu)先采取Build模式，即先培養(yǎng)所需要的核心人才，再?gòu)膬?nèi)部或者外部招聘具有潛力、值得培養(yǎng)的人。 ? ?責(zé)編/王奇