問道“眾樂”競爭力

李彩燕

來自48個國家、275000人、225個子課題的數(shù)據(jù)有力證明，快樂可以給企業(yè)組織和個人帶來巨大變化——組織生產(chǎn)力可平均提高31%，客戶滿意度可平均提高12%，工作效率提高16%，工作投入程度高出32%，工作滿意度高出46%。銷售人員的銷售額平均提高37%， CEO的工作效率平均提高15%。

這些數(shù)據(jù)表明，快樂組織威力無窮，快樂的競爭力所向披靡。但在現(xiàn)今這個充滿變數(shù)和不確定性的時代，大多數(shù)本土企業(yè)卻真是“想說快樂不容易”。

苦從“集”來，何樂之有

在經(jīng)濟(jì)低迷、變化莫測、壓力山大的環(huán)境下，很多中小型企業(yè)老板表示“哭還來不及呢”，一些民營企業(yè)面臨內(nèi)憂（企業(yè)管理）外患（經(jīng)濟(jì)下行），苦不堪言，何樂之有？

老板難耐“狂躁”，員工繼而“浮躁”。團(tuán)隊里的推諉、抱怨、扯皮，消極心態(tài)的滋生與蔓延，已成為不正常的常態(tài)。天空霧霾重重，心頭陰霾豈非一樣地密不見光？毋庸置疑，我們本應(yīng)快樂的生活，正在被負(fù)能量悄悄吞噬。

快樂工作，不僅是健康職場文化打造的需要，也是時代的呼聲。在互聯(lián)網(wǎng)和自媒體時代，無論是員工還是客戶，無論是供應(yīng)商還是消費者，這些個體的感受、體驗得到了越來越明確的表達(dá)，企業(yè)不得不注重利益相關(guān)方的這種主觀感受與體驗——能否建立融合個體智慧、傳遞正能量的快樂組織，成為企業(yè)家不得不正視的重要課題。

獨樂：完善企業(yè)家的人格修煉

短短三十年間，中國的民營企業(yè)從零開始，以40%的社會資源，貢獻(xiàn)了60%的國內(nèi)生產(chǎn)總值，提供了80%的就業(yè)崗位。而這背后，是數(shù)以萬計的中小型民營企業(yè)老板，憑借執(zhí)著的精神，用頭狼的闖勁，“摸著石頭過河”，硬是打出了一片天地。在這個過程中，有些老板賺到了錢，但自身并沒有完成從“暴發(fā)戶”到“企業(yè)家”的本質(zhì)轉(zhuǎn)變，自己開著豪車，卻想方設(shè)法克扣員工的合法福利。

“這個世界缺失的不是錢，商業(yè)社會缺失的是企

業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢想、企業(yè)家的價值觀?！鄙探缙娌篷R云如是說。企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸，正是來源于老板自身的“天花板”——企業(yè)領(lǐng)頭人的境界與格局封頂。民營企業(yè)老板的確需要深度思考清楚這些哲學(xué)性質(zhì)的終極問題，才能完成從作坊主到企業(yè)家的化蛹為蝶。

曾有人問德魯克：“我如何才能成功？”德魯克回答說：“如果你不改變你提問的方式，那么你注定不會成功?！蹦侨擞謫枺骸拔以撊绾翁釂柲?？” 德魯克回答說：“只有你先問‘我該如何貢獻(xiàn)’，你才能獲得成功。”

企業(yè)家是企業(yè)中先知先覺的人，只有企業(yè)家自身想通了，悟透了，自己氣定神閑、臨危不亂，才有可能讓員工安居樂業(yè)，才能給組織的快樂提供穩(wěn)定而不竭的源泉。

眾樂：培育快樂工作的場域

誰不喜歡在人際關(guān)系簡單、純真，人人為我、我為人人的和諧團(tuán)隊中快樂工作呢？但是，當(dāng)我們習(xí)慣于把不快樂歸因于外部因素時，我們就永遠(yuǎn)無法體驗快樂的真諦。俗話說“育花要育根”，培育快樂工作的場域，首先要教育好員工的心，幫助員工開啟“真我”那一顆感恩、利他的心，增強感受陽光、感受美好的能力。

●育人先育心：教育員工感恩、利他

思想陣地，不種莊稼就長草;不光會長雜草，難免還會生出毒草。管理企業(yè)不僅要建章立制，還要承擔(dān)起教育員工的使命與責(zé)任。培育快樂工作場域的第一步，就是要教育員工“停止抱怨，學(xué)會感恩”。

“抱怨”就是危害深重的毒草，“感恩、利他”就是有益的莊稼。企業(yè)一定要徹底拔除“抱怨”這棵毒草，及早植入“感恩、利他”這些優(yōu)良品種。否則，任由毒草蔓延，不但快樂的文化構(gòu)建不起來，還會嚴(yán)重侵蝕組織的健康。

通常來講，但凡是雜草，生命力都強過莊稼，因此除草要采取“組合拳”。我們倡導(dǎo)“停止抱怨”，不是禁止大家提問題、提建議，而是讓大家把背后說的、不愿示人的牢騷話放在桌面上說。比如有問題找直接上級或找人力資源部門反映，還可以設(shè)總經(jīng)理開放日直接找總經(jīng)理反映。相關(guān)人員經(jīng)調(diào)查處理后，再給當(dāng)事人以反饋結(jié)果。倡導(dǎo)正規(guī)渠道的反饋問題，而不允許私下發(fā)“牢騷”、說“風(fēng)涼話”。私下抱怨就是違紀(jì)，就是不負(fù)責(zé)任傳播負(fù)能量的表現(xiàn)，是不能坦蕩為人的小人之舉，是君子所不為的素質(zhì)低下的表現(xiàn)。企業(yè)要除惡草，就要把惡草打上“恥辱”的烙印，讓大家相互監(jiān)督。

不僅要糾正相互抱怨與指責(zé)的不良之風(fēng)，還要教育員工學(xué)會“感恩”，打造“利他”的能力。比如企業(yè)的訂單是怎么來的？是業(yè)務(wù)人員從市場上搶來的，我們豈能不感恩業(yè)務(wù)人員？客戶把訂單交給企業(yè)來做，這一份信任與重托又怎能辜負(fù)？企業(yè)一線工人文化素質(zhì)固然不高，但實體企業(yè)的產(chǎn)品哪一件不是他們又臟又累地苦干出來的？作為企業(yè)的管理者，不妨經(jīng)常組織大家寫寫“感恩卡”，記錄應(yīng)當(dāng)感恩的事件、人員，就是引導(dǎo)大家擦亮自己的心眼，能夠以簡單、純真的方式來感知身邊的人和事。

●以事帶人：搭建全員參與的互動平臺

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)語境下，“用戶思維”被放到戰(zhàn)略思維的高度，而“參與感”、“用戶體驗”則是用戶思維最重要的體現(xiàn)。員工既可以說是企業(yè)的主人，也可以是企業(yè)的第一用戶。如果員工帶著個人情緒或者自私自利、混日子的心態(tài)工作，那么這種不良的心態(tài)一定會通過產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給企業(yè)的客戶。

培育快樂的工作場域并非各部門之間表面上的以禮相待、一團(tuán)和氣，而是引入良性的競爭與博弈。其中最為關(guān)鍵的就是“就事論事、以事帶人”，即通過搭建讓員工平等參與、公開PK的競爭機(jī)制，使員工的關(guān)注點聚焦在一件件具體的“事”上，而不是抽象的“人際關(guān)系”上;當(dāng)員工把這些具體的“事”做好了，就會受到表彰、得到獎勵;沒做好，就會丟面子或受懲罰。比如一家玻璃生產(chǎn)企業(yè)有兩條生產(chǎn)線，每

條線三個班倒班作業(yè)，為了解決產(chǎn)品不良率過高的問題，企業(yè)組織兩條線三個班進(jìn)行“不良率降低日PK活動”，質(zhì)檢員對每個班次的不良率進(jìn)行記錄，統(tǒng)計員每天上午將上一日三個班的不良率情況在看板上進(jìn)行公示;當(dāng)天不良率達(dá)標(biāo)并排名第一的，班組成員均有獎勵，否則要接受處罰;每周進(jìn)行綜合成績排名，獎優(yōu)罰劣。這樣一來，企業(yè)的投入并沒有增加多少，但員工感覺得到了重視，“不甘落后”的勁頭通過PK被激發(fā)出來，工作的樂趣大增，一個月下來，產(chǎn)品的不良率就下降了2%。

員工參與了，相互PK了，競爭和獎懲也難免會使人緊張、焦慮。為了營造快樂工作的氛圍，我們不妨讓獎與懲都輕松一些，適度“另類”一些：比如，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以獎勵小禮品，也可以滿足一個小小的“心愿”，讓員工填寫一個“心愿卡”，寫上他希望實現(xiàn)的一個小小的心愿;而另一位理應(yīng)受罰的員工，則負(fù)責(zé)實現(xiàn)某一位受獎人員的心愿。

●劃小單位：構(gòu)建靈活的生態(tài)化組織

最近，管理界有一種說法，認(rèn)為在新經(jīng)濟(jì)時期，“流程化和管控型組織已死，平臺化和生態(tài)化組織誕生”。盡管這種說法有些言過其實，但是在傳統(tǒng)管理理論指導(dǎo)下建立起來的官僚式分層管理模式，如職能式組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)及矩陣式組織結(jié)構(gòu)，過于強調(diào)紀(jì)律、精準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)、理性和秩序，抹殺了藝術(shù)、創(chuàng)意、勇敢與銳氣，員工禁錮在這種“半專制組織”內(nèi)，難免會喪失想象力、開創(chuàng)性和靈活變通的能力。在這種“半專制組織”中很難營造輕松氛圍，也很難做到快樂工作。

因此，劃小組織單位的做法，讓企業(yè)的組織架構(gòu)更加趨向扁平化、彈性化，給予員工更多的自主權(quán)、決策權(quán)，這既是企業(yè)快速應(yīng)對市場變化的一種需要，也是提高員工參與感、存在感、快樂感的需要。未來社會，必將是員工體驗和感受快樂的時代，人們“身、心、靈”同步追求的時代，快樂管理的時代！

同樂：打造快樂競爭力

逛宜家家居，能給人一種方便、賞心悅目的購物體驗。在這里，你會感到這不是一個商店，而是一座現(xiàn)代家居生活的展覽館。買不買東西仿佛成了次要的，關(guān)鍵是你可以充分感受到這里與眾不同的氛圍。

宜家一直以來都倡導(dǎo)“娛樂購物”的家居文化，“宜家是一個充滿娛樂氛圍的商店，我們不希望來這里的人們失望”。宜家以獨有的風(fēng)格，將商場營造成了適合人們娛樂的購物場所。

而這背后，正是宜家“平等、快樂”的企業(yè)文化。比如宜家奉行“穿著便服”的政策，旨在反對任何形式的精英主義和官僚主義。宜家總部是一座平房，在那里，辦公室都是敞開的，所有的同事都穿著T恤和牛仔褲，這樣就無法用衣著來分辨員工的職位高低，以體現(xiàn)“宜家人人都是重要的”平等理念。宜家有一種制度叫“反官僚周”，即要求所有的經(jīng)理每年至少有一周的時間，到店面或倉庫工作。宜家不鼓勵員工加班，因為他們認(rèn)為員工工作與生活的平衡對公司很重要。公司鼓勵員工在工作上提出挑戰(zhàn)，即便偶然失誤也不會受到處罰。在這樣一個文化氛圍里，員工快樂地工作，并享受著工作的快樂。

宜家員工喜歡這份工作，他們覺得是在為整個社會的美好奉獻(xiàn)自己的努力。消費者喜歡逛宜家，并熱衷于把在宜家的購物體驗推薦給親朋好友——快樂愉悅的體驗不僅在企業(yè)內(nèi)部傳遞，并通過產(chǎn)品、服務(wù)傳遞給供應(yīng)商，傳遞給消費者，傳遞給企業(yè)能夠影響到的每個人。而這些，都源于宜家創(chuàng)始人坎普拉德的美好愿景：不僅要改善大多數(shù)人的生活水平，而且要改善這些人本身——讓顧客變成一個更好的人。

商海與職場本是人生修行的道場。能夠在商海中“獨樂”，體現(xiàn)了企業(yè)家海納百川的境界和格局;在團(tuán)隊中打造“眾樂”的快樂場域，能夠幫助員工凈化心靈、提高心性，發(fā)自內(nèi)心地持續(xù)發(fā)揮自己的潛能與智慧;傳遞快樂與正能量，帶動供應(yīng)商、消費者乃至更多的人一起“同樂”，則是這個浮躁功利社會里難得的一方凈土，一片桃源，具有不可衡量的持久的競爭力。

管理大師德魯克的經(jīng)典五問：

1.我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

2.我在哪里工作？我屬于誰？是決策者、參與者還是執(zhí)行者？

3.我應(yīng)做什么？我如何工作？會有什么貢獻(xiàn)？

4.我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？

5.我的后半生的目標(biāo)和計劃是什么？

宜家家居，創(chuàng)建于1943年，創(chuàng)建人是瑞典人坎普拉德。“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”是公司自創(chuàng)立以來一直努力的方向。