張瑞敏：“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水乳交融

陳慶春

2000年，張瑞敏發(fā)表文章《新經(jīng)濟(jì)之我見》，向所有海爾高管表示“不觸網(wǎng)就死”；2005年，他又發(fā)起了海爾1000天流程再造；2012年12月，海爾正式宣布實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

近日，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏接受專訪，就當(dāng)下流行的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念談了他的理解，并解釋了海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型面臨的問題及其解決方法。

問：您認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么？

張瑞敏：對(duì)企業(yè)家來講很簡單，你到底是想在你的企業(yè)里使用一些互聯(lián)網(wǎng)的手段，還是把你的企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)。如果是前者，那么“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)你就是“水+油”，油漂在水面閃閃發(fā)光，但最終水還是水，油還是油。如果是后者，那么你是水，互聯(lián)網(wǎng)是乳，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水乳交融。

什么叫互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)？在我看來就是能不能去兩化——去中介化、去中心化。對(duì)企業(yè)來說，這就是要脫胎換骨。

否則，“互聯(lián)網(wǎng)+”就會(huì)像過去的信息化一樣，熱鬧但不改變實(shí)質(zhì)。企業(yè)的所有東西不變，只是采購了些IT設(shè)備，報(bào)表過去是人工抄寫現(xiàn)在是計(jì)算機(jī)打印，但決策流程、業(yè)務(wù)流程都和過去一樣，那有什么意思呢？

問：什么叫去兩化？

張瑞敏：去中介化，就是去掉原來要在企業(yè)中走的流程，每一個(gè)員工都跟用戶零距離。比如海爾的物流車隊(duì)，最早人工派活，后來改成ERP系統(tǒng)派活，這都不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，這只是信息化手段。我們需要顛覆整個(gè)傳統(tǒng)流程，讓用戶直接上系統(tǒng)搶單，車隊(duì)和用戶直接溝通。服務(wù)好，用戶在網(wǎng)上點(diǎn)贊，服務(wù)不好，用戶直接索賠。如果只是花錢上了ERP，但還是傳統(tǒng)模式運(yùn)作，做不到零距離，那就不解決任何問題。

去中心化，就是使每個(gè)員工都成為市場中心，管理者把具體做事的權(quán)力全部讓渡，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)?，F(xiàn)在海爾管理者剩下的權(quán)力，就只是給員工提供創(chuàng)業(yè)資源。

現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。小微主和創(chuàng)客實(shí)際上是合二為一的，創(chuàng)客在小微公司中持有股份，大家共同去發(fā)現(xiàn)市場。比如周云杰（海爾輪值總裁）就是大平臺(tái)主，我考核他的標(biāo)準(zhǔn)是：你這個(gè)平臺(tái)是不是產(chǎn)生了越來越多的小微企業(yè)？這些小微企業(yè)中有多少能形成爆點(diǎn)？他也不像過去那樣直接告訴人家你該怎么干，而是維護(hù)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、提供創(chuàng)業(yè)引導(dǎo)、服務(wù)創(chuàng)客小微。

去兩化之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)突然變輕了。與用戶零距離之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，過去難辦的事情突然好辦了。

比如，過去海爾有上千人負(fù)責(zé)KPI考核，有考核就有尋租。現(xiàn)在取消了KPI考核，這些人也跟著取消掉了。

比如，物流送貨，過去要靠人打電話問，用戶滿意不滿意，現(xiàn)在靠用戶，海爾規(guī)定：按約送達(dá)，超時(shí)免單，幾萬塊錢的貨你不能要錢了。這樣原來部門之間互相制約現(xiàn)在就變成互相協(xié)同了，不協(xié)同就得被免單，你得自己出錢把貨款墊上。那怎么評(píng)價(jià)你做得好不好呢？網(wǎng)上用戶點(diǎn)贊多，就說明你做得好。

再比如，海爾有幾千家上游供應(yīng)商，過去有一個(gè)很嚴(yán)格的外部公司審核流程，申報(bào)、審查、到現(xiàn)場去看、怎么送件，法務(wù)還要檢驗(yàn)是不是吃回扣了，看起來這個(gè)流程很好。但是這么多廠家，難免造假尋租，因此天天糾紛不斷。

現(xiàn)在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模塊化了，你直接上網(wǎng)。如果你做得好，給你的訂單份額就大。這樣優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商很高興，因?yàn)榱看蟪杀揪拖氯チ?。同時(shí)，供應(yīng)商直接和用戶對(duì)接，而不是像過去那樣通過我們對(duì)接。冰箱售出后，某個(gè)部件壞了，直接反饋給供應(yīng)商處理。這樣供應(yīng)商就必須做到：第一參與前端設(shè)計(jì)，第二你和我的用戶要連接起來。

所以，去兩化的關(guān)鍵點(diǎn)是：第一，你的人能不能做到以用戶為中心，用戶是你的領(lǐng)導(dǎo)；第二，業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資源，可不可以從市場得來。

問：聽上去是在用管理變革帶動(dòng)商業(yè)模式變革？

張瑞敏：不是。首先是商業(yè)模式變革，商業(yè)模式變革后，企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也必須跟著變。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式只有一條準(zhǔn)則：能不能使你的生態(tài)系統(tǒng)中各方都受益。過去，傳統(tǒng)企業(yè)只考慮自己的利益最大化，每個(gè)企業(yè)都在壓榨上游，盡可能把產(chǎn)品成本降低，再憑借強(qiáng)勢的宣傳把它賣個(gè)高價(jià)。所有企業(yè)都沒有用戶，只有顧客。這是一個(gè)很封閉的系統(tǒng)，但現(xiàn)在，封閉是賺不到錢的，你必須讓利益相關(guān)各方的利益都最大化。圍繞用戶這個(gè)中心，你必須和你的利益相關(guān)各方實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)和效率最優(yōu)，這意味著你必須是開放合作的運(yùn)營流程。這是和過去最大的不同。

商業(yè)模式變了，企業(yè)戰(zhàn)略也就跟著變了，過去是在一個(gè)管控型組織內(nèi)不斷擴(kuò)大規(guī)模，也就是從1到N，現(xiàn)在是要把一個(gè)管控型組織解體，變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，把員工從被管控的對(duì)象，變成自組織的創(chuàng)業(yè)主體，簡單說就是從0到1。于是順理成章，企業(yè)的組織架構(gòu)也得跟著變，變成平臺(tái)主+小微主+創(chuàng)客的架構(gòu)。

企業(yè)從0到1之后，必然都想著從1到N，此后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又會(huì)回到傳統(tǒng)，變成自己的束縛。大爆炸之后是大擁擠，別人看明白之后都會(huì)跟你去擠。海爾不想擠，就必須從頭摸索。

問：您一直沒提技術(shù)，但是很多企業(yè)家在講互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)都會(huì)談到技術(shù)的重要性！

張瑞敏：技術(shù)很重要，但是商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)變革后，獲取技術(shù)的方式改變了。

過去，海爾每年春秋要組織新產(chǎn)品開發(fā)，很復(fù)雜，但是現(xiàn)在我不管了。我只從股東角度對(duì)小微企業(yè)提要求，而不像過去那樣直接動(dòng)手去做。世界就是你的研發(fā)部，你可以整合全球資源，如果你整合不到，那么這個(gè)小微就不要干了。

索尼為什么就不行了？還有就是柯達(dá)，柯達(dá)破產(chǎn)保護(hù)期間，光數(shù)碼技術(shù)就賣了19億美元。有沒有技術(shù)？有，但沒有變成企業(yè)的競爭力。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)，必須與用戶交互。海爾在全球有5個(gè)研發(fā)中心，現(xiàn)在的定位是全球資源的連接中心，用戶的反饋會(huì)直接傳至研發(fā)中心。此前研發(fā)中心只是承接研發(fā)，各部門根據(jù)研發(fā)成果好壞付費(fèi)，付費(fèi)之后，它就不管了。這種方式就不符合互聯(lián)網(wǎng)的迭代要求，產(chǎn)品再好，也得迭代。

因此，對(duì)一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的調(diào)整要比技術(shù)更加基礎(chǔ)。商業(yè)模式引導(dǎo)戰(zhàn)略變革，組織架構(gòu)服務(wù)戰(zhàn)略變革。

問：您擔(dān)不擔(dān)心失控？因?yàn)槟岩粋€(gè)中央集權(quán)的大型組織，打散成碎片化的小微創(chuàng)業(yè)公司。

張瑞敏：我們一開始都擔(dān)心失控，但是是否會(huì)失控取決于這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能不能自控。實(shí)際上，你想想，如果你不這么做就能控制得住嗎？大企業(yè)內(nèi)部都是上有政策下有對(duì)策，下有對(duì)策，上面就會(huì)出更多的政策，越來越細(xì)，你把什么都控制住了，但是人的創(chuàng)造力沒了。你就出了大企業(yè)病。這個(gè)大企業(yè)病，到最后你想治的時(shí)候，肯定治不了。

我的職責(zé)和任務(wù)，就是如何變成一個(gè)設(shè)計(jì)師，如何把原來的航空母艦，拆成一個(gè)個(gè)艦隊(duì)。

問：大變革下的海爾整體業(yè)績平穩(wěn)，這殊為不易。但今年一季報(bào)，青島海爾的營收出現(xiàn)了停滯，您有沒有壓力？

張瑞敏：IBM的前CEO曾對(duì)我說，我這個(gè)辦法聽起來很好，但他們不可能做。因?yàn)樗磕瓯仨殞?duì)華爾街負(fù)責(zé)，華爾街如果要求利潤10億美元，那么他們要把利潤分到各個(gè)部門。如果都分開了，怎么辦？這個(gè)很有道理。

現(xiàn)在海爾轉(zhuǎn)型的最大威脅，正在于此。海爾也有兩個(gè)上市公司，很有可能利潤指標(biāo)達(dá)不到預(yù)期，這個(gè)非常難控制。目前利潤增長很好（青島海爾一季報(bào)利潤增長13%），但是營收有一點(diǎn)背離。為什么會(huì)這樣？因?yàn)樵瓉韴?zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令的員工轉(zhuǎn)變成自組織的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)后，他就成了主人，主人最看重利潤。過去，銷售額增長多少，就拿多少錢?，F(xiàn)在要利潤，所以他就要把很多不盈利的銷售額去掉。所以，營收會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)的降低，但這個(gè)現(xiàn)象不能持續(xù)時(shí)間太長。

問：怎樣讓營收也盡快跟上來？

張瑞敏：企業(yè)轉(zhuǎn)型就像空中換引擎。我們是正在空中飛行的飛機(jī)，現(xiàn)在必須換引擎，一下?lián)Q四個(gè)引擎不可能。我們現(xiàn)在的做法是，先換一個(gè)，另外三個(gè)保持飛行，換好之后再換另一個(gè)。這么做的挑戰(zhàn)就是，你不能硬著陸，“砰”一下就掉下來。你可以減慢速度，但是你不能減到你不能飛行的速度。同時(shí)，你要搶時(shí)間把引擎換了。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒風(fēng)投的錢，可以虧損5年都不要緊。傳統(tǒng)企業(yè)不行，不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型而讓業(yè)績急劇下滑。那怎么辦呢？要把那些看似包袱的實(shí)體資源，變成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

傳統(tǒng)企業(yè)有很多資源，營銷網(wǎng)絡(luò)、物流和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。互聯(lián)網(wǎng)化就要跟實(shí)體網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來，如果割裂，意味著我們放棄了原有的優(yōu)勢?，F(xiàn)在我們把線下的店變成和用戶交互的店。用戶不斷地在上面交互，這樣線下的店就不是包袱了。我們想做的事情，就是真正實(shí)現(xiàn)020。用戶可以參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，可以參與企業(yè)的營銷，變成生態(tài)系統(tǒng)的一部分。這就是場景商務(wù)，這會(huì)引發(fā)顛覆式的革新。

沒有哪一個(gè)企業(yè)不經(jīng)過折騰就能成功，要么就是還沒到應(yīng)該折騰的時(shí)候。我注意到，很多企業(yè)取得一次成功之后，就覺得自己無所不能了。海爾也曾經(jīng)高速發(fā)展過，現(xiàn)在我們想把原來的那一套扔了。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的成功都是時(shí)代的產(chǎn)物，如果你不能跟上時(shí)代，就會(huì)被時(shí)代淘汰。處在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就只能是按照互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的方法來做。