市場經(jīng)濟(jì)條件下中國家族企業(yè)的經(jīng)營模式改革探析

蔡天新

[摘要]中國的家族企業(yè)由于國情、人文環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件和傳統(tǒng)習(xí)俗等種種因素,在初創(chuàng)時(shí)期大多選擇了家族化經(jīng)營模式。這種“家長制”的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作模式,有效地解決了家族企業(yè)的融資問題,加速了資本的原始積累,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的快速發(fā)展。但隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速和國內(nèi)市場機(jī)制的不斷完善,家族化經(jīng)營模式的比較優(yōu)勢又逐漸喪失,并反過來阻礙家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求,及時(shí)地改革家族企業(yè)的經(jīng)營模式,打破封閉性管理體制,創(chuàng)建科學(xué)規(guī)范的人才競爭機(jī)制,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,才能解決家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè);經(jīng)營模式;改革;發(fā)展

[中圖分類號]F276.5

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1673-5595(2009)04-0009-(05)

中國的家族企業(yè)經(jīng)歷了許多風(fēng)風(fēng)雨雨,有成功的經(jīng)驗(yàn),也有失敗的教訓(xùn)。但不可置疑的是隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和對外開放的迅速擴(kuò)大,特別是在經(jīng)濟(jì)全球化和社會主義市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制逐步完善的大背景下,家族企業(yè)的發(fā)展前景并不看好,尤其是在可持續(xù)發(fā)展的道路上,許多家族企業(yè)舉步維艱,困難重重。本文擬就家族化經(jīng)營模式的優(yōu)勢、家族企業(yè)面臨的困境和經(jīng)營模式改革等問題作初步探討。

一、家族化經(jīng)營模式適應(yīng)中國的人文環(huán)境和改革開放初期的生產(chǎn)力狀況

改革開放以來,中國民營經(jīng)濟(jì)以其頑強(qiáng)的生命力擠身于經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的大潮流中,成為社會主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,占居了國民經(jīng)濟(jì)的半壁江山。據(jù)2007年底統(tǒng)計(jì),共有私營企業(yè)551萬戶,占全國企業(yè)總數(shù)的61%,而其中80%以上是家族企業(yè),且絕大多數(shù)選擇了家族化經(jīng)營的發(fā)展模式。按照“存在就是合理”的一般邏輯推理,家族化經(jīng)營模式的普遍存在并不是偶然的,有其歷史必然性,至少可以說是適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的生產(chǎn)力狀況。

(一)中國傳統(tǒng)習(xí)俗和人文環(huán)境為家族企業(yè)的家族化經(jīng)營創(chuàng)造了客觀條件

家族企業(yè)作為市場主體,是中國經(jīng)濟(jì)、政治、文化和社會發(fā)展的產(chǎn)物,與社會主義經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)相適應(yīng)。第一,中國特色的傳統(tǒng)親緣關(guān)系為家族企業(yè)的家族化經(jīng)營奠定了客觀基礎(chǔ)。一個(gè)家族企業(yè)的誕生,其股東毫無疑問是親戚朋友,客觀上就為企業(yè)的家族化經(jīng)營創(chuàng)造了條件。家族企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期,一般內(nèi)外環(huán)境都比較困難,以家族為紐帶所形成的親緣關(guān)系、宗族制度、風(fēng)俗習(xí)慣和倫理道德等非經(jīng)濟(jì)因素,對企業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用。因?yàn)榧易寤?jīng)營能以較低的成本迅速集聚資金、人才和技術(shù),特別是在艱難的創(chuàng)業(yè)過程中,家族成員更能團(tuán)結(jié)奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè),甚至不計(jì)報(bào)酬,任勞任怨,全心全意地為企業(yè)謀利益,使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。第二,家族企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新更有針對性和實(shí)用性。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生命,家族企業(yè)為了獲取超額利潤,必然重視企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新,千方百計(jì)改進(jìn)生產(chǎn)工藝,減少浪費(fèi),降低成本,加速了產(chǎn)品的更新?lián)Q代,特別是一些實(shí)用品型產(chǎn)品,不需要花費(fèi)太多的研發(fā)成本,更適合家族企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。同時(shí),由于家族利益的關(guān)聯(lián)性,家族成員不但對新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力,而且商業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利也不易泄露,企業(yè)自我保護(hù)能力較強(qiáng)。第三,家族企業(yè)利益的一致性有效地調(diào)動了全體家族成員的積極性。馬克思?韋伯曾經(jīng)說過:“在中國,一切信任、一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上面”[1]。在親情關(guān)系和共同利益的維系下,家族企業(yè)內(nèi)部信任度特別高,減少了許多猜忌和矛盾。同時(shí),家族成員對外部環(huán)境和市場需求變化也特別敏感,每一個(gè)家族成員都會千方百計(jì)地收集市場最新信息,并將其傳遞給其他成員,使企業(yè)能夠及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略和生產(chǎn)方向,縮短新產(chǎn)品的研制周期,降低產(chǎn)品成本,獲取超額利潤,為企業(yè)發(fā)展贏得了時(shí)間和空間。

(二)宗族親情和雇用制度成為維系家族企業(yè)的重要紐帶

第一,宗族親情增強(qiáng)了家族企業(yè)的發(fā)展合力。家族企業(yè)的顯著特征就是股東為親戚朋友,這種天然和諧的人際關(guān)系,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了良好的人文環(huán)境。家族式管理一個(gè)最大優(yōu)點(diǎn)就是講求以情動人、以行感人、以德服人,較少采取強(qiáng)迫性管理手段,而是以個(gè)人權(quán)威代替職權(quán)影響力。這種以德服人的管理模式,緩和了勞資矛盾,減少了人事糾紛,不易出現(xiàn)嚴(yán)重的勞資對抗、罷工、示威和成批解雇工人等惡性事件。第二,家族企業(yè)的終身雇傭制能夠有效地穩(wěn)定員工隊(duì)伍。只要家族企業(yè)存在和發(fā)展,一般不會解雇親戚朋友,這種雇用關(guān)系穩(wěn)定性大,流動性小,節(jié)約了大量的人力資源開發(fā)成本,且能確保企業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)的穩(wěn)步提高。第三,企業(yè)員工對老板的報(bào)恩心理也是家族企業(yè)發(fā)展的一種精神動力。家族企業(yè)的員工一般都沾親帶故,非家族成員也或多或少帶有人情關(guān)系,有的員工甚至是在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期投奔家族企業(yè)的,故對企業(yè)和老板多少帶有感激之情。這種情感因素也會激發(fā)員工的勞動積極性與創(chuàng)造性,成為推動企業(yè)發(fā)展的動力。即使是非親緣關(guān)系的員工,也會有知遇之情、重用之恩、賞識之親和知恩圖報(bào),如果個(gè)別員工忽視或違背了這種倫理價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,會受到社會輿論指責(zé)。第四,家族化經(jīng)營能夠增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。一方面,家族企業(yè)員工的主要成份是親戚朋友,且有著共同的利益,自然會心往一處想,勁往一處使,企業(yè)凝聚力較強(qiáng)。另一方面,家族企業(yè)大多實(shí)行雇用制和年薪制,這種收入分配制度使員工利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起,員工對企業(yè)存有一定的依賴性,個(gè)別員工一旦跳槽,企業(yè)給予的許多優(yōu)惠待遇和獎(jiǎng)勵(lì)將全部喪失,特別是那些實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)股的家族企業(yè),其工齡補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)股將隨著員工的跳槽而取消,而新企業(yè)又要從頭開始,員工跳槽的代價(jià)很大,這種以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶的維系方式,有時(shí)比企業(yè)規(guī)章制度更有效。

(三)選擇家族化經(jīng)營模式能夠有效地規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)

市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì),市場主體的平等競爭和價(jià)值規(guī)律作用的發(fā)揮,依靠完善的法律體系和健全的市場規(guī)則來維系。目前,中國正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期,市場機(jī)制尚不健全,維護(hù)市場秩序的法律法規(guī)也不完善,人們的信用度更有待于提高,這種有待于完善的法制和經(jīng)濟(jì)環(huán)境對于家族企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了一定“威脅”。所以,中國大多數(shù)家族企業(yè)都將生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)牢牢地掌握在家族成員手里,這樣做雖然能一定程度上規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn),但卻與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求相悖,也與全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢背道而馳,但許多家族企業(yè)為了經(jīng)濟(jì)安全,遲遲不進(jìn)行“兩權(quán)分離”,之所以采取這種“以不變應(yīng)萬變”的下策,實(shí)際上也是不得已而為之。加上中國是個(gè)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國,小農(nóng)意識根深蒂固,人與人之間的合作意識相對較差,在市場經(jīng)濟(jì)的大風(fēng)大浪中,非家族成員更容易“散伙”,而家族成員在逆境中往往會同舟共濟(jì),表現(xiàn)出特有的“耐性”,甚至不惜一切代價(jià),甚至犧牲自己的利益,與企業(yè)共命運(yùn)。應(yīng)該說,這種以家族親情維系的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,在抵御風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對意外情況時(shí),比大型股份制公司更有彈性。而公眾公司應(yīng)對困難時(shí),員工的表現(xiàn)往往不盡人意。如2008年,美國雷曼兄弟在金融危機(jī)中解體后,企業(yè)員工“樹倒猢猻散”,從公司總裁到基層員工,沒有人能與公司共存亡。而受金融風(fēng)暴沖擊的廣東省2B000多家家族企業(yè),非家族成員紛紛自謀生路,而家族成員卻始終堅(jiān)守崗位,竭盡全力地挽救企業(yè)。

二、家族企業(yè)因不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求在可持續(xù)發(fā)展的道路上舉步維艱

事物總是一分為二的,雖然說家族化經(jīng)營在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期具有明顯的優(yōu)勢,但從長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略上看,這種優(yōu)勢很難長期保持。實(shí)踐證明,隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)育和生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)化程度的日益提高,家族企業(yè)賴以生存與發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境和生存條件發(fā)生了重大變化,家族化經(jīng)營的優(yōu)勢開始逐漸喪失,并反過來阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。雖然目前中國大多數(shù)家族企業(yè)還趨于發(fā)展態(tài)勢,但其發(fā)展速度明顯減緩,面臨的競爭加劇。特別是近幾年來,家族化經(jīng)營與市場經(jīng)濟(jì)之間的矛盾日益尖銳,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展更是步履艱難。究其原因,有主要以下幾個(gè)方面:

(一)家族企業(yè)的管理封閉性與市場經(jīng)濟(jì)的開放性背道而馳

“統(tǒng)一開放”是市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特征,而完全由家族成員掌控的家族企業(yè)具有高度的封閉性。首先,許多家族企業(yè)在人力資源管理方面存在著嚴(yán)重的封閉性。中國宗族觀念根深蒂固,家族成員往往將宗族觀念滲透到經(jīng)營管理的各個(gè)領(lǐng)域,形成了真正的“家企業(yè)”,這樣就自然而然地產(chǎn)生排外心理,拒絕非家族成員進(jìn)入企業(yè)管理高層。目前,中國家族企業(yè)主要采取了“以血緣為中心”的用人原則,較少建立“以能力為主”的人力資源管理制度,這種選人用人制度必然導(dǎo)致企業(yè)人力資源配置不優(yōu)化,人才結(jié)構(gòu)不合理,這也是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的大忌。其次,家族企業(yè)在管理理念方面也存在著封閉性。家族企業(yè)的老板大都是創(chuàng)業(yè)者,在初創(chuàng)時(shí)為了給企業(yè)爭取更大的生存空間,還能積極學(xué)習(xí)借鑒別人的經(jīng)驗(yàn),虛心向他人求教。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化,加上企業(yè)事務(wù)無窮無盡,一天都離不開老板,而老板也不放心離開企業(yè)。所以,管理者既沒有時(shí)間脫產(chǎn)學(xué)習(xí),又沒有條件繼續(xù)深造,只能依靠自己的經(jīng)驗(yàn)在商場上打拼。久而久之,企業(yè)老板的管理理念容易形成定勢思維,落后于外部環(huán)境變化,從而影響企業(yè)的發(fā)展。再次,家族化管理容易形成一個(gè)狹隘的小團(tuán)體。家族企業(yè)的利益屬于全體參股的家族成員,企業(yè)發(fā)展以后,管理層很容易出現(xiàn)“小富則安”的思想,不愿意改革。所以,家族企業(yè)內(nèi)部的競爭意識相對淡薄,競爭機(jī)制也不易形成,企業(yè)在經(jīng)營理念、人才、信息技術(shù)等方面也相對滯后,企業(yè)總體競爭力相對較弱。

(二)家族化經(jīng)營難以建立起科學(xué)化、民主化的決策機(jī)制

科學(xué)的決策機(jī)制是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證,民主決策是減少企業(yè)決策失誤的一劑“良藥”。中國家族企業(yè)的決策權(quán)力一般集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中,這種高度集權(quán)的決策體系,缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制,不利于決策的科學(xué)化、民主化,容易造成決策上的失誤。中國家族企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)顯著特點(diǎn),即相當(dāng)一部分企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期靠機(jī)制和政策上的漏洞而相對容易地就完成了原始資本的積累。因此,許多企業(yè)老板往往會將“偶爾小勝”當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的常勝“法寶”,在考慮企業(yè)發(fā)展問題上,不是研究如何改善產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和機(jī)制,以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求,而是熱衷于尋找捷徑,投機(jī)取巧,有的甚至采取有損企業(yè)信譽(yù)的生產(chǎn)、銷售方式。一旦企業(yè)有所發(fā)展,又盲目投資、多元化經(jīng)營和快速擴(kuò)張,可能導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。特別是一些沒有文化的“暴發(fā)戶”,更容易陶醉在自己的功勞薄上,在生產(chǎn)經(jīng)營過程中隨意性很大,以自我為中心,置國家法律法令和市場規(guī)則而不顧,唯利是圖,損害國家、集體和他人的利益,侵害員工的合法權(quán)益,給企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。同時(shí),隨著外部環(huán)境的不斷變遷和企業(yè)的發(fā)展,生意越做越大,投資風(fēng)險(xiǎn)也越來越大,誘惑或者需要考慮的問題也越來越多,在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系中,家族企業(yè)老板無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣果敢,一兩次決策小失誤,損失還可以彌補(bǔ)回來,一旦出現(xiàn)重大決策失誤和連續(xù)失誤,就會使企業(yè)毀于一旦。

(三)家族化經(jīng)營與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求不相適應(yīng)

首先,家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的經(jīng)營模式與市場機(jī)制不相適應(yīng)。中國的家族企業(yè)由于歷史原因,一開始就采取了“兩權(quán)合一”的管理體制,而市場機(jī)制則要求企業(yè)的“兩權(quán)分離”,成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的市場主體。所以,市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá),家族化經(jīng)營的企業(yè)生存空間就會越狹窄。其次,家族化經(jīng)營企業(yè)的生產(chǎn)專業(yè)化程度難以提高。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,分工會越來越細(xì),而家族企業(yè)長期形成的“一籃子”運(yùn)作模式,會造成原料、生產(chǎn)、流通、銷售等全部由本企業(yè)負(fù)責(zé),既增加了生產(chǎn)成本,又影響了企業(yè)的專業(yè)化程度的提高。再次,家族化經(jīng)營很難做到科學(xué)管理。中國的家族企業(yè)大多實(shí)施“一窗式”的管理方式,企業(yè)老板事無巨細(xì)一把抓,大到從原輔材料采購、產(chǎn)品銷售、固定資產(chǎn)添置等,小到采購螺帽鐵釘、伙食和衛(wèi)生管理等后勤保障,事必躬親,面面俱到。這種管理方式既不能調(diào)動基層管理人員的積極性,又會使管理者疲于奔命。結(jié)果是什么都想自己做,但許多事沒能做好,更談不上科學(xué)管理。

(四)家族化經(jīng)營模式增加了企業(yè)的管理難度

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,任何一個(gè)企業(yè)都必須建立起一整套與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以及市場規(guī)則相適應(yīng)的規(guī)章制度,并各司其責(zé),按章辦事,才能使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而家族化管理很容易出現(xiàn)人情與規(guī)章之間的矛盾。一方面,家族化經(jīng)營模式會導(dǎo)致企業(yè)管理中的“違規(guī)與碰撞”。由于家族成員角色的多重性和關(guān)系的復(fù)雜性,容易使生活角色與工作角色混在一起,家族成員常常會陷于各種角色的沖突之中。從員工結(jié)構(gòu)看,許多家族成員既是企業(yè)的員工,是老板、董事長、總經(jīng)理的下屬,在生產(chǎn)經(jīng)營中必須聽從上級的指揮;但他們又是董事長、總經(jīng)理的親戚,甚至是長輩,管理者必須尊重他們。這樣錯(cuò)綜復(fù)雜的親情關(guān)系滲透到企業(yè)管理之中,會加大工作協(xié)調(diào)的難度,員工的關(guān)系也更難處理[2]。其次,家族成員容易形成“特權(quán)階層”。家族企業(yè)的管理層在執(zhí)行規(guī)章制度時(shí),往往會對家族成員或多或少帶有“照顧”情緒,久而久之習(xí)慣成自然,最終導(dǎo)致各種企業(yè)規(guī)章制度流于形式。更有甚者,家族成員的工作失誤,往往會因裙帶關(guān)系而逃避責(zé)任,使企業(yè)制度的嚴(yán)肅性受到?jīng)_擊。另一方面,家族化經(jīng)營容易形成不同的利益集團(tuán)。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,不同車間、不同部門屬于不同家族成員分管,在制定和執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度時(shí),各家族成員都會從自己的利益出發(fā)制定游戲規(guī)則,并對不同利益集團(tuán)的人員采取不同的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),從而影響了企業(yè)職工的公平性。

三、市場經(jīng)濟(jì)條件下家族化經(jīng)營模式改革和創(chuàng)新的主要途徑與方法

實(shí)踐證明,家族化經(jīng)營有利于家族企業(yè)的初期創(chuàng)業(yè)和原始資本積累,而不利于企業(yè)的做大做強(qiáng)。盡管目前仍有不少家族化經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展前景良好,但就一般情況而言,隨著市場機(jī)制的不斷完善,中國家族企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。改革創(chuàng)新家族企業(yè)的經(jīng)營模式和管理體制,已成為家族企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。具體地說,應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

(一)建立與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求相適應(yīng)的人力資源管理制度

市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)競爭,實(shí)際上就是人才的競爭。中國大多數(shù)家族企業(yè)不采用“一般性用人原則”,而是采取“特殊性用人原則”(即在家族成員中選擇人才)。其原因有三個(gè)方面:一是歷史原因。家族企業(yè)的創(chuàng)始人基本上是家族成員,企業(yè)發(fā)展后自然而然地會在“功臣”中選擇管理者,這雖然符合常理,但對企業(yè)發(fā)展卻極為不利。二是安全需要。家族企業(yè)為了維系整個(gè)企業(yè)對家長權(quán)威的向心力和對家族價(jià)值的認(rèn)同度,“家長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往從“個(gè)人能力”、“血緣親疏”和”“企業(yè)忠誠度”三個(gè)方面綜合考量,這種用人方式選擇面太窄,會導(dǎo)致企業(yè)后繼無人。三是排外心理。中國家族企業(yè)無論是管理者,還是企業(yè)制度都存在著排外現(xiàn)象,用人制度長期處于高度封閉狀態(tài),難以建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理制度,壓抑了家族外員工的積極性和創(chuàng)造性,不利于高科技人才的引進(jìn),不利于先進(jìn)管理模式的引進(jìn),難以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的需要。所以,改革創(chuàng)新家族企業(yè)管理體制和經(jīng)營模式,首先必須遵循市場經(jīng)濟(jì)所要求的一般性選人任賢原則,努力克服排外心理,摒棄排外的用人制度,在家族企業(yè)中營造一個(gè)尊重知識、尊重人才的氛圍,創(chuàng)建留住人才的環(huán)境,使非家族成員在企業(yè)中有用武之地。[3]

(二)建立健全競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制

家族企業(yè)最大特點(diǎn)就是企業(yè)利益的家族化,“肥水不流外人田”是中國的傳統(tǒng)習(xí)慣,這也是“外人”難以進(jìn)入家族企業(yè)管理層的一個(gè)重要原因。在家族親情的維系下,家族成員可以長期占居企業(yè)要職,無需競爭就能實(shí)現(xiàn)既得利益,而沒有競爭意識的管理者和缺乏競爭機(jī)制的企業(yè)是沒有活力的。所以,改革創(chuàng)新家族企業(yè)的管理體制,最重要的就是要建立起充滿生機(jī)與活力的競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。一是要在企業(yè)內(nèi)部建立起激勵(lì)機(jī)制和競爭機(jī)制。一方面,要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行淘汰制,能者上,庸者下,打破家族成員的“鐵鈑碗”,通過競爭上崗以增強(qiáng)企業(yè)活力。另一方面,要大膽引進(jìn)優(yōu)秀的“外人”加盟家族企業(yè),改變長期由家族成員全部掌控企業(yè)的局面,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,建立充滿生機(jī)和活力的競爭機(jī)制。二是要優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后,就要開始稀釋企業(yè)股權(quán),大膽吸收企業(yè)高級經(jīng)營管理人員,以及與企業(yè)原料、生產(chǎn)、銷售、資金相關(guān)聯(lián)的個(gè)人和法人適當(dāng)持股,并隨著企業(yè)的發(fā)展壯大不斷擴(kuò)大關(guān)鍵人員的股權(quán),條件成熟時(shí)爭取上市,向社會募股,使家族企業(yè)演變?yōu)楣姽尽＿@樣做既可激發(fā)外來管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性,提升企業(yè)的競爭能力,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn),又能吸引眾多優(yōu)秀人才加盟,為家族企業(yè)的發(fā)展開辟廣闊的前景。如日本松下電器,企業(yè)初創(chuàng)時(shí)家族股權(quán)為100%,1950年降為43%,1975年家族股權(quán)只有2.9%[4]。家族股權(quán)比例的不斷稀釋,使松下電器突破了個(gè)人和家族的局限,吸引了大量的資金和人才,保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。中國家族企業(yè)對股權(quán)轉(zhuǎn)讓問題特別敏感,許多家族企業(yè)設(shè)置了種種障礙,阻止企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓。但從實(shí)際情況看,無論是夫妻型企業(yè),還是兄弟型和父子型企業(yè),能夠順利發(fā)展到第二代的為數(shù)不多,能夠合作到第三代的更少,“富不過三代”的根本原因也在于此。加上中國傳統(tǒng)的繼承制度是家庭子女擁有平等的繼承權(quán),家族企業(yè)一般傳到第二代就四分五裂,進(jìn)入第三代后就更加艱難,經(jīng)常出現(xiàn)“一代創(chuàng)業(yè)、二代守業(yè)、三代敗業(yè)”現(xiàn)象,其根本原因就是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。

(三)建立健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和管理組織結(jié)構(gòu)

中國家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融成一體,企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)和個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)也混在一塊,企業(yè)始終難以擺脫個(gè)人和家族而獨(dú)立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家庭的嚴(yán)重制約,一旦企業(yè)所有者或家庭發(fā)生變故,將直接影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。同時(shí),產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化又會嚴(yán)重阻隔人力資本和貨幣資本的結(jié)合,造成管企業(yè)的沒有資金,有資金的管不了企業(yè),所有者與資本處于對立狀態(tài)。解決上述矛盾的最好辦法,就是要建立和健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和管理組織結(jié)構(gòu),逐步改變家族企業(yè)的“人合性”,實(shí)現(xiàn)“資合性”。具體地說要從兩個(gè)方面入手:一方面,要建立與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求相適應(yīng)的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)發(fā)展壯大后,家族成員必然增多,股權(quán)也會不斷分散,股權(quán)復(fù)雜化后“兩權(quán)”就很難“合二為一”了,必須改革傳統(tǒng)的家族化經(jīng)營模式,建立起具有競爭力的法人治理結(jié)構(gòu),才能使家族企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的市場主體,才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。另一方面,要建立起科學(xué)規(guī)范的企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)。在企業(yè)發(fā)展初期為了減少管理環(huán)節(jié),采取“一窗式”的“家長制”管理方式,可以節(jié)省管理成本。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,管理機(jī)構(gòu)日益增多,管理難度越來越大,“家長制”管理就很難適應(yīng)企業(yè)和市場的發(fā)展要求。所以,只有不斷提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的專業(yè)化水平,實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理和職業(yè)化管理,才能降低成本,提高企業(yè)競爭力。實(shí)踐證明,建立企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和管理組織結(jié)構(gòu),既可以避免“家長制”管理的弱點(diǎn),防止權(quán)力過分集中而缺乏約束與平衡,又可以為家族化經(jīng)營企業(yè)向現(xiàn)代公司制過渡打下良好基礎(chǔ)。如歐美的通用電氣、摩托羅拉、福特、柯達(dá)等跨國公司,都是通過建立科學(xué)規(guī)范的管理組織結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu),以解決企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離問題,走“家庭企業(yè)—純家族企業(yè)—泛家族企業(yè)—家族掌握臨界控制權(quán)公司—公眾上市公司”的發(fā)展道路。

(四)創(chuàng)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人才培養(yǎng)機(jī)制

中國的家族企業(yè)大多是在特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境中發(fā)展起來的,相當(dāng)一部分企業(yè)老板雖然社會閱歷豐富,但文化程度和總體素質(zhì)并不高,更缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速,國內(nèi)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系更加密切,家族企業(yè)將面對更多、更強(qiáng)的競爭對手,如果家族企業(yè)的管理者不能盡快地學(xué)習(xí)科學(xué)的管理方法,不建立科學(xué)規(guī)范和具有競爭力的人才引進(jìn)機(jī)制和培養(yǎng)機(jī)制,就很難提高企業(yè)的競爭力。特別是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,科技對企業(yè)的貢獻(xiàn)率越來越大,科學(xué)技術(shù)和知識更新的速度越來越快,新產(chǎn)品和新技術(shù)的淘汰周期不斷縮短。無論是家族成員還是企業(yè)員工,都需要不斷更新知識,才能跟上形勢的發(fā)展。那么家族企業(yè)應(yīng)怎樣建立科學(xué)規(guī)范的人才培養(yǎng)機(jī)制呢?一是要提高家族成員的整體素質(zhì)。中國家族企業(yè)大多數(shù)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期發(fā)展起來的,許多企業(yè)的發(fā)展具有一定的偶然性,而一些偶然性不可能經(jīng)常出現(xiàn)。所以,家族企業(yè)的管理層應(yīng)該增強(qiáng)學(xué)習(xí)意識,不斷提高自我學(xué)習(xí)的能力,掌握科學(xué)管理知識,熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理游戲規(guī)則,引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。同時(shí),要根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需要,下本錢培養(yǎng)本家族的后代,將子孫輩送到國內(nèi)外高等學(xué)府學(xué)習(xí)深造,送到國內(nèi)外大企業(yè)跟班鍛煉。只有子孫后代學(xué)有所成,才能保證家族企業(yè)后繼有人。二是要根據(jù)企業(yè)的短期發(fā)展需要,有計(jì)劃地安排管理人員和技術(shù)人員到科研機(jī)構(gòu)和大企業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。作為家族企業(yè)老板,一定要有戰(zhàn)略眼光,重視企業(yè)人才培養(yǎng)工作,安排企業(yè)員工輪流入學(xué)深造、定期充電,也可以項(xiàng)目建設(shè)帶動技術(shù)培訓(xùn)、邊學(xué)邊干,還可以開展學(xué)術(shù)交流和技術(shù)咨詢等方式,幫助員工提高技能。其實(shí),培訓(xùn)企業(yè)員工,也是一種投資,甚至是一本萬利的投資,但許多家族企業(yè)老板沒能意識到這一點(diǎn)。三是要不斷吸收和借鑒先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),特別是要學(xué)習(xí)外國企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)中,新技術(shù)、新產(chǎn)品頻頻推出,家族企業(yè)要經(jīng)常洞察世界科技市場的最新動態(tài),及時(shí)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品,才能增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁。四要實(shí)施人才儲備戰(zhàn)略。要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要,有計(jì)劃地儲備將來需要的人才,家族企業(yè)應(yīng)該與高等院校合作,定向培養(yǎng)企業(yè)所需人才,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打好人才基礎(chǔ)。

總之,在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期家族化經(jīng)營企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢,但隨著市場機(jī)制的逐步完善和生產(chǎn)專業(yè)化程度的不斷提高,這種“家長制”管理模式的優(yōu)勢將會逐漸喪失,并從促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的動力轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K企業(yè)發(fā)展的桎梏。只有根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求,及時(shí)轉(zhuǎn)變家族企業(yè)的經(jīng)營模式,改革創(chuàng)新家族企業(yè)的管理體制,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,才能解決中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。

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