構(gòu)建X集團(tuán)公司資金結(jié)算中心的調(diào)研報(bào)告

摘 要：X集團(tuán)公司計(jì)劃實(shí)施構(gòu)建資金結(jié)算中心，經(jīng)查閱資金管理相關(guān)理論，調(diào)研資金管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富的公司，初步提出構(gòu)建資金結(jié)算中心的初步構(gòu)建思路。

關(guān)鍵詞：資金結(jié)算中心；財(cái)務(wù)管控；收支兩條線

一、引言

隨著X公司投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，子公司數(shù)量逐步增加，母子公司、子公司之間內(nèi)部交易日益頻繁。統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)公司資金的營運(yùn)和集中管理，增強(qiáng)對(duì)子公司資金管控力度、有效降低資金成本、提高資金的使用效率，成為公司計(jì)劃構(gòu)建資金結(jié)算中心的必然要求。然而構(gòu)建資金結(jié)算中心是一項(xiàng)復(fù)雜、系統(tǒng)性的管理工程，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控力度、財(cái)務(wù)管理水平、與銀行合作程度、信息系統(tǒng)技術(shù)等都提出了較大的挑戰(zhàn)。

為了更全面深入了解資金管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，X公司先后組織對(duì)已實(shí)施資金結(jié)算中心的單位（A集團(tuán)、B集團(tuán)）、軟件公司、服務(wù)銀行三個(gè)方面都進(jìn)行多次交流與溝通，對(duì)X公司構(gòu)建資金結(jié)算中心提供了良好的建議與意見。以下介紹調(diào)研學(xué)習(xí)情況：

二、資金結(jié)算模式概述

資金結(jié)算模式目前主要有集中監(jiān)控模式、收支兩條線模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式等近十種，經(jīng)調(diào)研大多數(shù)企業(yè)選擇主要采用是集中監(jiān)控模式、收支兩條線模式兩種模式或以此兩種為基礎(chǔ)的混合模式：

1.集中監(jiān)控模式

集團(tuán)公司只監(jiān)控下屬公司的資金流向，不干預(yù)其資金。各子公司可以自主安排其流動(dòng)資金，自主決定與公司經(jīng)營有關(guān)的資金支出，具有較大的自主權(quán)。主要特點(diǎn)在于不改變成員單位的資金所有權(quán)與管理權(quán)，不控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；提高成員單位資金信息透明，但同時(shí)缺乏管理資金的有效手段，適用于集團(tuán)控制度低，資金管理要求不高或有特殊行業(yè)資金規(guī)定的集團(tuán)企業(yè)。

2.收支兩條線模式

收支兩條線，就是成員單位收入需按規(guī)定上繳到資金結(jié)算中心，不得留存或坐支，所有支出由資金結(jié)算中心根據(jù)所上報(bào)的資金計(jì)劃下?lián)?，收支差額由資金結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)配。主要特點(diǎn)在于通過上劃成員單位資金，充分發(fā)揮資金的集聚與規(guī)模效應(yīng)，提高了集團(tuán)資金的調(diào)度靈活性，增強(qiáng)了對(duì)外融資、對(duì)外談判的能力，有效降低集團(tuán)整體資金成本與壓力，有利于更大發(fā)揮公司間資金協(xié)同效應(yīng)。

三、資金結(jié)算平臺(tái)價(jià)值分析

通過實(shí)施資金結(jié)算平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)與多家銀行的網(wǎng)上服務(wù)，把整個(gè)集團(tuán)的資金歸于資金結(jié)算中心，使資金使用效率最大化，使得資金管理真正做到規(guī)范化、透明化、網(wǎng)絡(luò)化與信息化，進(jìn)一步提高了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控能力。

1.強(qiáng)化集團(tuán)資金管控

通過實(shí)施資金結(jié)算中心逐步建立起集權(quán)型的資金管控模式，保證了集團(tuán)統(tǒng)一資金政策、運(yùn)作模式的執(zhí)行，使集團(tuán)資金管理高度透明，從而防范經(jīng)營管理漏洞，把控集團(tuán)公司及各子公司資金風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

2.合理調(diào)度集團(tuán)資金

資金結(jié)算中心對(duì)各成員單位上報(bào)的資金計(jì)劃與預(yù)算，合理安排籌措各項(xiàng)資金，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)資金的合理調(diào)度，平滑了集團(tuán)及各成員單位的資金需求，降低資金成本，充分利用沉淀資金，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高整體資金收益。

3.成員單位收益提高

利用集團(tuán)的商業(yè)信譽(yù)和品牌效應(yīng)，統(tǒng)一組織對(duì)外融資，將可以以相對(duì)優(yōu)惠的利率給成員單位取得貸款，降低了成員單位外部融資的難度，也大大減少了集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)費(fèi)用， 有力地支持了子公司資金籌集、管理、運(yùn)作等工作。

4.提升工作效率

資金結(jié)算中心在不改變各成員單位對(duì)自身銀行賬戶的所有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)的前提下，實(shí)現(xiàn)各公司資金計(jì)劃、結(jié)算、核算一體化。通過集團(tuán)資金結(jié)算中心合理的資金運(yùn)作使參與的各成員單位在不增加財(cái)力投入的情況下，可以共享集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算的快捷、高效，大大提升工作效率。

四、資金結(jié)算中心運(yùn)營情況

1.資金監(jiān)控：通過銀企互聯(lián)接口實(shí)時(shí)到查詢各成員單位的銀行資金余額，查詢賬戶交易，獲取到賬資金，可實(shí)施銀行對(duì)賬單的下載和管理。

2.資金計(jì)劃：成員單位需按旬向集團(tuán)公司資金結(jié)算中心上報(bào)資金收支計(jì)劃，資金結(jié)算中心根據(jù)匯總的資金計(jì)劃，統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)資金。

3.資金集中上劃：每工作日的營業(yè)終了時(shí)點(diǎn)，通過資金結(jié)算系統(tǒng)將成員單位當(dāng)日的收入專戶上的所有資金或保留限額資金直接上劃到資金結(jié)算中心賬戶。

4.下屬單位支付流程：資金結(jié)算中心定期根據(jù)計(jì)劃將總賬戶資金撥付到成員單位支出賬戶，然后由成員單位根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行支付。成員單位需通過資金結(jié)算系統(tǒng)向支付銀行提交付款指令后才可從本單位支出賬戶實(shí)施對(duì)外付款。

5.內(nèi)部結(jié)算：對(duì)于納入資金管理中的成員單位之間的資金內(nèi)部交易結(jié)算，可以通過資金結(jié)算中心的內(nèi)部結(jié)算賬戶內(nèi)部轉(zhuǎn)賬處理。

6.資金計(jì)息：資金計(jì)息模塊可處理各銀行賬戶的計(jì)息業(yè)務(wù)，系統(tǒng)可根據(jù)設(shè)定程序自動(dòng)計(jì)算賬戶的利息，并將計(jì)息的結(jié)果自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到資金結(jié)算和總賬系統(tǒng)，從而完成各項(xiàng)資金的計(jì)息工作。

7.信貸管理：信貸管理主要對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部借貸業(yè)務(wù)、委托借貸業(yè)務(wù)、擔(dān)保業(yè)務(wù)的管理，并對(duì)各項(xiàng)借貸資金進(jìn)行計(jì)息和結(jié)算管理。

8.內(nèi)部借款管理：內(nèi)部借款管理記錄集團(tuán)內(nèi)各成員單位的資金拆借，實(shí)時(shí)查詢各項(xiàng)借款的執(zhí)行情況，以對(duì)各成員單位內(nèi)部借款資金的計(jì)息、本金和利息收支的處理與跟進(jìn)。

9.網(wǎng)絡(luò)安全情況：由于資金結(jié)算系統(tǒng)涉及資金的上劃以及對(duì)外支付，系統(tǒng)安全成為項(xiàng)目的重中之重。每個(gè)成員登陸時(shí)需通過CA認(rèn)證，系統(tǒng)能夠確認(rèn)信息發(fā)送者的身份，且信息在傳遞過程中不會(huì)被篡改，從而保證用戶在網(wǎng)上信息傳遞的真實(shí)、安全、完整、可靠。

五、A、B集團(tuán)資金結(jié)算中心調(diào)研情況

1.A集團(tuán)概述

2005年5月，A集團(tuán)建立了以資金收支兩條線和集中監(jiān)控為核心的資金結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與多家銀行的網(wǎng)上服務(wù)，資金網(wǎng)上嚴(yán)格審批，實(shí)時(shí)監(jiān)控各成員單位的銀行賬戶收支明細(xì)、余額，分析資金計(jì)劃、預(yù)算等工作。經(jīng)過近10年的探索與實(shí)踐，A集團(tuán)對(duì)資金結(jié)算擁有較為豐富的經(jīng)驗(yàn)。

2.B集團(tuán)概述

B集團(tuán)2013年6月正式上線財(cái)務(wù)集團(tuán)管控信息平臺(tái)，主要包括財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理、資金結(jié)算等模塊，該平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表的自動(dòng)賬務(wù)計(jì)算及上報(bào)管理，實(shí)時(shí)查詢、透視集團(tuán)各單位的經(jīng)營過程與結(jié)果；通過財(cái)務(wù)報(bào)表，進(jìn)一步提煉數(shù)據(jù)，形成BAP數(shù)據(jù)，支持戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向分析，有效支撐領(lǐng)導(dǎo)決策，形成了及時(shí)的財(cái)務(wù)信息反饋體系。

3.調(diào)研情況總結(jié)

A集團(tuán)與B集團(tuán)都經(jīng)過近2年時(shí)間的需求調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)優(yōu)化等階段最終構(gòu)建適合自身的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，兩者從平臺(tái)建設(shè)、運(yùn)營管理情況還存在一定的差異。

（1）平臺(tái)建設(shè)情況。A集團(tuán)的資金結(jié)算平臺(tái)為單獨(dú)運(yùn)營平臺(tái)，目前未與預(yù)算管理、核算管理進(jìn)行融合，主要以依托資金結(jié)算平臺(tái)作為集團(tuán)公司管控子公司的有效手段。B集團(tuán)的財(cái)務(wù)集團(tuán)管控平臺(tái)運(yùn)用了目前較為先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)了核算、預(yù)算、結(jié)算的三算融合，提高了集團(tuán)的管控力度；通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析的自動(dòng)運(yùn)算大大減少了財(cái)務(wù)日常重復(fù)性工作的強(qiáng)度，簡(jiǎn)化了財(cái)務(wù)工作流程，提高了工作效率。

（2）資金結(jié)算模式選擇。A集團(tuán)與B集團(tuán)的資金結(jié)算模式均主要采用監(jiān)控模式與收支兩條線模式，對(duì)管控力度較強(qiáng)的企業(yè)采用了收支兩條線模式，管控力度偏弱的企業(yè)采用了監(jiān)控模式。

（3）資金結(jié)算中心運(yùn)營情況。A集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)營近十年，由于部分下屬成員單位的房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目貸款資金使用限制等要求，資金運(yùn)營模式目前仍以集中監(jiān)控模式為主，收支兩條線模式為輔方式，總體看集團(tuán)資金管控力度不夠。B集團(tuán)系統(tǒng)僅上線一年，資金結(jié)算模式在集團(tuán)實(shí)施推進(jìn)方面尚在開展實(shí)施中。目前集團(tuán)在各分公司推行資金集中管理，并計(jì)劃在各子公司逐步實(shí)施資金集中監(jiān)控與收支兩條線管理。

總體而言，A集團(tuán)與B集團(tuán)的資金結(jié)算中心運(yùn)營均由該集團(tuán)財(cái)務(wù)部資金組負(fù)責(zé)實(shí)施管理，未單獨(dú)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)；從兩者實(shí)施情況看，資金結(jié)算平臺(tái)的推進(jìn)及模式的選用需結(jié)合該集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)、集團(tuán)整體管控要求、各子公司管控現(xiàn)況、各家銀行服務(wù)情況、軟件公司服務(wù)水平、公司相關(guān)部門配合等多方面的考量與平衡。

六、X公司資金管理自我評(píng)估

1.財(cái)務(wù)管理概況

X公司目前從投資結(jié)構(gòu)主要分為產(chǎn)業(yè)板塊、金融板塊、置業(yè)板塊和X板塊，從集團(tuán)財(cái)務(wù)管控上分為財(cái)務(wù)集中核算單位、派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的子公司與未派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的子公司三種。

2.資金管理現(xiàn)狀

集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊資金呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：

置業(yè)板塊目前各子公司屬于項(xiàng)目開發(fā)初期階段，收入資金較少，支出資金較大，置業(yè)公司主要通過統(tǒng)借統(tǒng)貸方式從集團(tuán)總部取得借款，以借款方式發(fā)放至各子公司。該資金呈現(xiàn)總需求大，單筆支付金額大，支付頻率小、資金預(yù)期可控的特點(diǎn)。

金融板塊收益情況尚好，借貸資金較為頻繁，日結(jié)算量大，資金預(yù)期不可控。同時(shí)，其資金受人行、金融辦等機(jī)構(gòu)多重監(jiān)管，需符合相關(guān)金融行業(yè)規(guī)定。

X板塊整體資金規(guī)模較小，主要支出為日常經(jīng)營活動(dòng)支出，資金預(yù)期可控。

3.資金管理存在的不足

隨著財(cái)務(wù)軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，集團(tuán)化資金管理理念的提升，結(jié)合對(duì)相關(guān)企業(yè)、銀行及財(cái)務(wù)軟件公司的溝通與學(xué)習(xí)，目前X公司資金管理還存在以下不足：

（1）賬戶管理：初步了解集團(tuán)公司目前有近百個(gè)銀行賬戶，由多家銀行開立，分散在不同的網(wǎng)點(diǎn)，需適應(yīng)各銀行服務(wù)管理，資金結(jié)算、回單領(lǐng)取、賬戶維護(hù)等方面帶來較多的不便。

（2）資金結(jié)算：公司間內(nèi)部交易、統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)、委貸業(yè)務(wù)日益頻繁，且資金支付金額較大，從而產(chǎn)生跨賬戶資金調(diào)劑的頻繁，不便于資金的統(tǒng)一管理；公司資金分散在較多的銀行賬戶，從而不利于有效發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)。

（3）資金調(diào)劑：公司每旬通過資金運(yùn)營合理調(diào)配資金，各相關(guān)部門對(duì)預(yù)期各項(xiàng)資金收支情況報(bào)送資金滾動(dòng)計(jì)劃，公司結(jié)合資金存量合理確定公司各階段性資金需求計(jì)劃，以作為資金頭寸管理的依據(jù)。但目前僅在集團(tuán)公司本部實(shí)施，未在集團(tuán)整體開展。

（4）資金管理范圍：目前對(duì)財(cái)務(wù)集中管理單位資金有一定的管控力度，對(duì)納入合并報(bào)表的非財(cái)務(wù)集中核算單位，均未實(shí)施資金管理，對(duì)其資金管控力度較弱。對(duì)于有派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人公司，涉及企業(yè)重大資金收支情況由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及時(shí)向公司報(bào)告。未派駐財(cái)務(wù)人員子公司均未實(shí)施資金管理。由于集團(tuán)公司的管控力度給今后實(shí)施資金結(jié)算中心帶來一定的困難。

4.構(gòu)建資金結(jié)算中心可能面臨的挑戰(zhàn)

（1）公司管控體系的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)結(jié)算平臺(tái)的軟硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)安全、銀企互聯(lián)等相關(guān)技術(shù)都已基本成熟，且已在許多大中型集團(tuán)公司得以實(shí)施，而各集團(tuán)公司實(shí)施的效果卻不盡相同，其根本原因在于各家集團(tuán)公司管控程度不同。與其說資金結(jié)算中心的搭建，不如說是公司戰(zhàn)略管控的搭建。因此需要X集團(tuán)公司與各子公司的前期充分溝通與宣貫，需要集團(tuán)經(jīng)營層對(duì)資金結(jié)算系統(tǒng)的大力支持與推動(dòng)。

（2）納入資金管理公司范圍的挑戰(zhàn)。資金結(jié)算中心構(gòu)建面臨著對(duì)相關(guān)子公司的資金監(jiān)控或收支管控，實(shí)施中必然存在部分子公司不同程度上的抵制。經(jīng)分析，對(duì)財(cái)務(wù)集中核算單位基本可以納入資金管理范圍，對(duì)其采用合理的資金結(jié)算模式；由于非財(cái)務(wù)集中核算單位各家股權(quán)關(guān)系等情況各有所不同，是否能夠順利對(duì)其實(shí)施資金管理，推進(jìn)采用集中監(jiān)控或收支兩條線的資金結(jié)算方式，是未來面臨的重要挑戰(zhàn)，將需要公司及子公司間雙方進(jìn)行良好的合作與努力。

（3）服務(wù)銀行的挑戰(zhàn)。資金結(jié)算中心的構(gòu)建需要對(duì)各成員單位所管理的銀行賬戶全面清理，僅保留必須所用的銀行賬戶。各公司前期基于貸款等多種原因開立多個(gè)銀行賬戶，構(gòu)建資金結(jié)算中心過程中實(shí)施賬戶清理且重新統(tǒng)一銀行賬戶必然存在一定的難度。在實(shí)施資金劃轉(zhuǎn)中涉及跨行、同行間不同支行的大額資金調(diào)轉(zhuǎn)，可能會(huì)引起銀行間利益的沖突，也需要銀行內(nèi)部協(xié)調(diào)處理各支行利益的再分配問題。

七、結(jié)論

構(gòu)建資金結(jié)算中心將面臨對(duì)公司集團(tuán)管控力度、財(cái)務(wù)管理等方面的全方位挑戰(zhàn)，也許實(shí)施過程中會(huì)面臨一些不可預(yù)測(cè)的困難與阻力。公司經(jīng)營層的大力支持與推動(dòng)是開展此工作的最大動(dòng)力。通過對(duì)相關(guān)單位、軟件公司、服務(wù)銀行的調(diào)研、學(xué)習(xí)與溝通，對(duì)X公司構(gòu)建資金結(jié)算中心提供了良好的思路與切實(shí)可行的方案。

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作者簡(jiǎn)介：梁彥勛（1983.08- ），男，陜西韓城，西安投資控股有限公司，中級(jí)會(huì)計(jì)師，碩士研究生，研究方向：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，財(cái)務(wù)信息共享中心