關(guān)于石化工程項(xiàng)目管理模式探析

陳治輝(中國空分設(shè)備有限公司，浙江 杭州 310000)

目前石化項(xiàng)目的主要模式是:項(xiàng)目管理承包商(PMC)、設(shè)計(jì)采購施工總承包商(EPC)一體化管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)、業(yè)主和項(xiàng)目管理承包者成立一體化管理團(tuán)隊(duì)(IMT)。項(xiàng)目管理承包模式是由業(yè)主委托工程公司全面監(jiān)管整個(gè)工程項(xiàng)目。

1 傳統(tǒng)的石化項(xiàng)目管理模式

我國傳統(tǒng)的石化項(xiàng)目管理以指揮部模式為主。指揮部模式是在項(xiàng)目建立后成立一個(gè)指揮部，在指揮部的指揮下提出若干設(shè)計(jì)計(jì)劃和施工，一般而言，指揮部石油政府或投資單位組建，在工程結(jié)束后，指揮部也隨之解散，指揮部的人員不一定留在原有的工程項(xiàng)目中。這種模式的弊端是顯而易見的，指揮部的人員在相關(guān)領(lǐng)域并不精通，難免會(huì)做出失策的決定，對(duì)于工程項(xiàng)目要么是干預(yù)過多，要么是監(jiān)管指揮不到位。指揮部的干預(yù)過多會(huì)導(dǎo)致施工人員的積極性降低，指揮部干預(yù)多少會(huì)導(dǎo)致工期的厭惡，成本的增加以及設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)脫節(jié)等問題。以上的種種弊端難以解決，因此隨著石化工程項(xiàng)目管理需求的增加，現(xiàn)在這種模式已經(jīng)日趨減少。

2 新型石化工程項(xiàng)目管理模式案例

結(jié)合我國石化行業(yè)的現(xiàn)狀，在不同的項(xiàng)目中側(cè)重點(diǎn)有所不同，下面的主要介紹PMC+EPC為主管理模式和IPMT+EPC為主的管理模式項(xiàng)目管理模式。

轉(zhuǎn)變，并開始嘗試更適合我國現(xiàn)狀的管理模式。

2.1 PMC+EPC管理模式

PMC+EPC管理模式是業(yè)主雇傭項(xiàng)目管理公司(PMC)負(fù)責(zé)管理工作，項(xiàng)目管理承包商充當(dāng)業(yè)主的延伸，與業(yè)主的管理團(tuán)隊(duì)一同對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，其職責(zé)是在定義階段和實(shí)施階段完成項(xiàng)目的實(shí)施。

在PMC+EPC模式下，業(yè)主即可以利用PMC進(jìn)行管理，把相對(duì)外圍的工作外包出去，并且可以和PMC共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于風(fēng)險(xiǎn)控制，同時(shí)使管理和人員配置更加靈活。業(yè)主對(duì)PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對(duì)PMC工作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。近年來，在惠州乙烯項(xiàng)目、中油長江項(xiàng)目上，都采用了PMC+EPC為主的管理模式。

2.2 IPMT+EPC為主的管理模式

IPMT是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，由業(yè)主和專業(yè)的項(xiàng)目管理公司或工程公司聯(lián)合成立IPMT領(lǐng)導(dǎo)一般由業(yè)主方擔(dān)任，專業(yè)公司負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目管理工作，業(yè)主人員負(fù)責(zé)各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作，包括設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商、施工承包商名單范圍確定等。

IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔(dān)任，AMEC派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作分兩階段進(jìn)行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包為標(biāo)志。第二階段為實(shí)施階段，工藝包設(shè)計(jì)沒有作為一個(gè)明確的階段劃分，這主要是因?yàn)楹腺Y規(guī)定。賽科項(xiàng)目的管理與現(xiàn)下通行的業(yè)主管理模式類似，采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，此外也有為加快建設(shè)進(jìn)度要求。

2.3 EPCM模式

EPCM模式將管理和執(zhí)行合并，業(yè)主把項(xiàng)目的管理工作與和設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等都委托一家專業(yè)化工程承包商來完成，業(yè)主委托總承包商代理一切工作，EPCM取代PMC和EPC，EPCM再將工作細(xì)分后委托給其他專業(yè)的承包商。這種模式下，業(yè)主承擔(dān)的工作最少，在外資工程項(xiàng)目像應(yīng)用較多。因?yàn)槲覈こ痰拇▎挝恢饕缮霞?jí)部門制定，與使用單位之間存在隸屬關(guān)系，而非真正意義上的委托合同關(guān)系。同時(shí)，在實(shí)踐中，還有EPCM模式，即EPC總承包服務(wù)模式，業(yè)主在設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)具有絕對(duì)的控制權(quán)和決策權(quán)，總承包商提供類似于管理服務(wù)的工作。

2.4 多樣化的執(zhí)行層管理模式

目前，我國石化工程項(xiàng)目管理呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，在管理方面:PMC、EPC、IPMT、IMT等模式，在執(zhí)行方面，除了最常見的EPC總承包模式，主要還有E+PC、E+P+C等模式:

EPC總承包模式結(jié)合設(shè)計(jì)、采購和施工，在主體設(shè)計(jì)方案確立之后，工程的招標(biāo)和施工隨著設(shè)計(jì)工作一同開展，因此總承包商在項(xiàng)目初期就要考慮施工和采購的因素，以免造成設(shè)計(jì)與施工產(chǎn)生矛盾，這種模式的有點(diǎn)可以減少由設(shè)計(jì)引起的變更，縮短項(xiàng)目工期和工程成本。

E+PC模式是將設(shè)計(jì)、施工和采購委托給兩個(gè)不同的承包商，這種模式的不足之處在于兩個(gè)承包商之間會(huì)缺少溝通，施工時(shí)不會(huì)完全按照設(shè)計(jì)的意圖進(jìn)行，導(dǎo)致施工的效果達(dá)不到預(yù)期，此外還會(huì)導(dǎo)致責(zé)任的互相推諉，耽誤工期。

E+P+C模式是將設(shè)計(jì)和施工委托給不同的承包商，采購由業(yè)主自己實(shí)施，通過這種方式對(duì)工程進(jìn)行介入和控制。

3 結(jié)語

目前，以往單一的石化工程:項(xiàng)目管理承包商(PMC)、設(shè)計(jì)采購施工總承包商(EPC)一體化管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)、業(yè)主和項(xiàng)目管理承包者成立一體化管理團(tuán)隊(duì)(IMT)已經(jīng)不能滿足石化工程項(xiàng)目管理的需求。經(jīng)過幾十年的探索，證明“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式是適合我國石化工程項(xiàng)目管理的模式，這種模式并不是一種固定的模式，而是需要根據(jù)工程的具體情況做出相應(yīng)的調(diào)整，方能令工程項(xiàng)目管理成功進(jìn)行。

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[2]劉家明，陳勇強(qiáng)，威國勝.項(xiàng)目管理承包——PMC理論與實(shí)踐[M].北京:人民郵電出版社。2005.

[3鄧堅(jiān).大型石化項(xiàng)目工程管理模式探討 [J].科技資訊.2009(27).