企業(yè)項目管理問題探討

李 偉 李序成

內(nèi)蒙古自治區(qū)有色地質(zhì)勘查局 呼和浩特 010020

企業(yè)項目管理的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，而建設(shè)項目施工管理水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工程度、項目收益情況等與企業(yè)項目管理有直接關(guān)系。那么如何在確保生產(chǎn)安全的前提下，通過成本、質(zhì)量、進度控制等手段并協(xié)調(diào)參建各方共同努力，實現(xiàn)經(jīng)營利潤的最大化是企業(yè)項目管理中值得深入研究和探討的問題。

企業(yè)項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，是企業(yè)經(jīng)營管理中的基礎(chǔ)管理。企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和工作重點來抓，不斷提高項目管理水平，對建筑企業(yè)的生存與發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。

一、企業(yè)項目管理中存在的主要問題

當(dāng)前，多數(shù)建筑企業(yè)已經(jīng)按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建立了以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心的企業(yè)管理體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理控制，提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平和市場競爭能力，保證了企業(yè)穩(wěn)步、健康、持續(xù)發(fā)展。但是隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，建筑市場環(huán)境發(fā)生了急劇變化，跨國、跨行業(yè)資本的介入，造成建筑行業(yè)競爭日趨激烈，建設(shè)單位需求趨于嚴苛和多樣化，造價透明度、墊資、壓價的幅度越來越大，質(zhì)量要求越來越高，工期要求越趨緊，在這樣的新形勢下，給企業(yè)項目管理提出了更高的要求，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。

（一）“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的企業(yè)經(jīng)營原則未得到充分貫徹。

一是企業(yè)項目管理體系不完善，企業(yè)與項目的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系界定不清，利益關(guān)系模糊，項目配套制度措施不健全，監(jiān)督失控，責(zé)任制考核流于形式，執(zhí)行不力。二是項目目標偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴重，重項目利益，輕企業(yè)整體利益，導(dǎo)致項目盈利、企業(yè)虧損。

（二）資源配置管理缺乏系統(tǒng)統(tǒng)籌管理能力。

一是人力資源管理水平滯后，沒有專業(yè)人力資源管理人才，沒有建立相應(yīng)的制度、措施及辦法等。帶來的后果就是國有施工企業(yè)的中、高級管理、技術(shù)骨干人才向股份制民營企業(yè)流失，同時伴隨著管理理念、施工技術(shù)、目標客戶、企業(yè)市場的流失，間接影響了公司團隊的凝聚力及員工素質(zhì)的提高。

二是缺乏高素質(zhì)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)、培養(yǎng)機制。對項目經(jīng)理素質(zhì)的提高不夠重視，團隊安全、質(zhì)量、技術(shù)、法制等觀念意識教育不夠，隊伍建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配。嚴重影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和員工的積極性、創(chuàng)造性。三是材料采購、機械設(shè)備的使用、租賃控制管理不夠科學(xué)，雖然部分施工企業(yè)建立了內(nèi)部租賃成本核算體系，但還存在材料采購制度執(zhí)行力度不夠、機械設(shè)備使用保養(yǎng)管理薄弱的現(xiàn)象，超負荷使用機械設(shè)備的現(xiàn)象比較突出，周轉(zhuǎn)材料時有丟失、缺損比較嚴重。

（三）成本控制管理的預(yù)測、核算、分析體系不健全。

建筑施工企業(yè)都有一套成本控制辦法，但基本上都停留在采購、分包、非生產(chǎn)性開支控制等價格控制層面上，未建立起預(yù)測、核算、分析體系，更談不上全員、全面、全過程參與控制的層面。首先成本管理事前不預(yù)測，沒有成本控制計劃。究其原因主要是項目管理人員配備不齊，兼職嚴重，缺乏成本預(yù)測能力或精力。其次沒有明確的成本核算指標，成本控制計劃的缺失，造成責(zé)任成本的缺失，分析核算無法對照。三是成本分析停留在成本報表層面，局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測分析，由于缺乏責(zé)任成本核算的資料，無法開展責(zé)任成本分析。

（四）風(fēng)險管理與預(yù)警、防范機制不健全。

建筑施工企業(yè)是公認的高危行業(yè)，建筑產(chǎn)品先定價后生產(chǎn)的特性決定了行業(yè)潛在的市場風(fēng)險。風(fēng)險控制的突出問題是多數(shù)施工企業(yè)管理層對行業(yè)風(fēng)險認識不足，如行業(yè)市場爆發(fā)性向好時，企業(yè)管理層對行業(yè)分析有時誤讀錯判，對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期等成本風(fēng)險失去判斷；對盲目擴張帶來的資源配置問題估計不足；對聯(lián)營失控可能出現(xiàn)的利潤損失、信譽下降、市場丟失的后果嚴重性疏于防范；對資金鏈斷裂、資產(chǎn)負債率居高不下、償債能力不足等財務(wù)危機問題缺乏防范意識。

（五）績效考核、評估體系缺乏科學(xué)合理性

主要表現(xiàn)在企業(yè)項目管理責(zé)任考核流于形式，包贏不包賠；績效考核不透明；權(quán)利、責(zé)任、利益不對稱；業(yè)績考核與工資收入不掛鉤、不落實；項目部與職能部門考核不平衡，落差過大。

（六）建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還顯滯后

目前建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、無紙化辦公、企業(yè)主頁建設(shè)階段，缺乏系統(tǒng)設(shè)計和總體規(guī)劃；對信息革命認識不足，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化的作用還沒有得到普遍認同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。

二、提高企業(yè)項目管理水平的對策建議

（一）理順企業(yè)與項目的利益關(guān)系，優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)。

企業(yè)管理層應(yīng)建立統(tǒng)籌整體績效最大化的戰(zhàn)略思路，而不是單個項目績效的最優(yōu)，提高企業(yè)綜合管理水平，增強競爭實力。要構(gòu)筑適應(yīng)市場變化、企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式，最重要的是企業(yè)項目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項目管理權(quán)力體系包括如何確定項目經(jīng)理的授權(quán)與約束的關(guān)系，授權(quán)過小，項目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔(dān)負的企業(yè)項目管理責(zé)任，導(dǎo)致缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，公司管理層面難以對項目實施監(jiān)控，致使項目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。應(yīng)堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責(zé)、權(quán)、利對等，并切實落到實處。一是完善項目部的組織機構(gòu)。按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)分離；同時，項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而使技術(shù)人員過多兼職，致使工程質(zhì)量下降。二是完善項目經(jīng)理責(zé)任制度，建立完善的企業(yè)各類定額。責(zé)任制要不斷完善，使之科學(xué)化，具有可操作性，同時要制定各類管理目標定額作為責(zé)任制考核的依據(jù)尺度。

（二）優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源的配置。

如何充分利用企業(yè)有限的資源，使之充分優(yōu)化配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)，資源的科學(xué)合理配置直接關(guān)系到項目施工的進度、質(zhì)量、安全和效益。一是要根據(jù)企業(yè)項目施工及環(huán)境地理因素等特點，統(tǒng)籌安排項目管理人員配置、資金需求、生產(chǎn)要素分配等總計劃。二是要按照工程規(guī)模與管理水平相適應(yīng)、工程技術(shù)難度與技術(shù)實力相適應(yīng)、工程總量與機械設(shè)備力量相適應(yīng)、自有資金實力與工程需要相適應(yīng)的標準進行安排。三是完善建立企業(yè)人才庫并完善考核、培養(yǎng)、選拔機制。要加強企業(yè)項目管理團隊的建設(shè)，重點培養(yǎng)項目經(jīng)理及高級技術(shù)人才，遵循“公開考核、競聘選拔，量力而用”的原則，既注重業(yè)務(wù)素質(zhì)，又注重個人思想品德。四是建立互利協(xié)作單位資源信息庫。建立主要材料供應(yīng)、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等協(xié)作單位信息庫，定期跟蹤考察，及時掌握他們的經(jīng)營情況、誠信度趨勢實力變化，加強過程控制和跟蹤管理，以便在招標過程中準確選擇合作伙伴。

（三）建立和完善成本管理控制體系。

成本控制體系是指建筑企業(yè)要對各項目部設(shè)定總的成本控制目標，項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，將部分成本控制目標以責(zé)任狀的形式落實到相應(yīng)的部門甚至到班組，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。成本管理體系看起來控制責(zé)任主要是項目經(jīng)理，實際上項目虧損的主要原因還是因為對項目管理的失造成的，須采取以下措施進行有效防控。一是要管理工程中項目經(jīng)理責(zé)任制總控目標必須明確、科學(xué)、可操作。二是成本管理的預(yù)測、核算、分析體系要認真執(zhí)行。三是公司管理層面明確責(zé)任人和獎罰辦法，根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。四是加強過程控制，定期監(jiān)督檢查落實控制情況，必要時及時調(diào)整和完善。五是加強公司層面對主要材料、分包、勞務(wù)定價、設(shè)備核算的招標控制。

（四）健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。

建立科學(xué)合理的績效考核與評估體系，是激勵員工、調(diào)動積極性、激發(fā)創(chuàng)造性、確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理、收益與奉獻掛鉤的原則，可適當(dāng)拉開差距，并兼顧公平，認真分析、定位每個崗位的價值奉獻。要特別注意測算技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業(yè)要完善工程企業(yè)項目管理的各項規(guī)章制度，通過規(guī)章制度來約束人、激勵人和管理人，在規(guī)章制度面前人人平等，按規(guī)章制度辦事，使員工各負其責(zé)，以此來提高工程施工質(zhì)量。

（五）強化風(fēng)險管理與控制。

建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風(fēng)險，歸結(jié)起來包括市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、人才風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險四大類。市場風(fēng)險是指競爭激烈、報價失策、市場占有率的丟失等。產(chǎn)品風(fēng)險是指不能按期交工，質(zhì)量存在問題，發(fā)生安全事故等。人才風(fēng)險是指專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結(jié)構(gòu)不合理等。財務(wù)風(fēng)險是指現(xiàn)金流斷裂，償債、工程款追討等。加強風(fēng)險控制的前提是要把握市場脈絡(luò)，強化風(fēng)險意識，建立和完善風(fēng)險管理與預(yù)警、防范機制，增強風(fēng)險識別能力、預(yù)控能力和處置能力。

（六）加快信息化建設(shè)的步伐。

信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理新平臺、提升企業(yè)形象、增強競爭實力、增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力源。企業(yè)高層管理者應(yīng)把信息化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進行規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。

[1]何良瑾.突出創(chuàng)新抓特色.強健組織促發(fā)展《中國有色金屬》2012（24）.

[2]李玫.攻堅克難穩(wěn)中求進.創(chuàng)新趨動轉(zhuǎn)型升級《中國有色金屬》2015（5）.