企業(yè)國際化：謀定而后動(dòng)

全球一體化的浪潮讓越來越多的企業(yè)開始了國際化進(jìn)程，這一戰(zhàn)略的背后蘊(yùn)含的是無限的想象空間：國際化可以讓企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)飽和之際開辟出新的需求，或是尋得更為廉價(jià)的勞動(dòng)力和資源來降低成本，對(duì)發(fā)展中國家來說，跨國并購還意味著更加快速地獲得發(fā)達(dá)國家的品牌、技術(shù)以及先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。也正因?yàn)槿绱?，許多企業(yè)將國際化戰(zhàn)略視作是解決自身增長(zhǎng)瓶頸的救命稻草。但當(dāng)你被國際化的光環(huán)所吸引之時(shí)，請(qǐng)一定不要忘記，機(jī)遇往往是和風(fēng)險(xiǎn)并存的。

2013年，來自美國的折扣零售巨頭Target曾雄心壯志地邁出了國際化的第一步，彼時(shí)其通過收購加拿大零售商Zellers的部分鋪面，短短數(shù)月內(nèi)就在加拿大市場(chǎng)開設(shè)了逾百家店鋪。然而令人唏噓的是，2015年年初Target已宣布全面撤出加拿大市場(chǎng)，而這場(chǎng)為期兩年的國際化嘗試則讓其付出了高達(dá)20億美元的學(xué)費(fèi)。

當(dāng)然，Target并不是唯一一家為失敗的國際化戰(zhàn)略買單的企業(yè)，從eBay到樂購，無數(shù)曾在本國市場(chǎng)創(chuàng)造出商業(yè)奇跡的公司，都曾在國際化的戰(zhàn)場(chǎng)上折戟。前期的準(zhǔn)備不足，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲滯以及過度依靠以往的成功經(jīng)驗(yàn)，是造成這些企業(yè)在國際化過程中失敗的主要原因。

那么如何才能提高企業(yè)國際化戰(zhàn)略的成功率呢？在近日INSEAD商學(xué)院舉辦的“國際化戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)管理”專題研討中，與會(huì)嘉賓就這一問題交換了看法。

國際化擴(kuò)張符合公司的戰(zhàn)略定位嗎？

在企業(yè)開始國際化戰(zhàn)略之前，領(lǐng)導(dǎo)者首先要回答這樣一個(gè)問題，“為什么要進(jìn)入這一市場(chǎng)？”

很多企業(yè)考慮更多的是擴(kuò)張帶來的吸引力，但他們往往會(huì)忽略考察這一計(jì)劃與公司戰(zhàn)略整體的契合度。INSEAD管理學(xué)院的教授羅伯特指出：“大多數(shù)跨國企業(yè)在國際化之時(shí)看重的更多是機(jī)遇，而非戰(zhàn)略。但如果僅僅是為了抓住機(jī)遇而進(jìn)行國際化，最后卻很可能以失敗告終?！睙o論在何時(shí)，企業(yè)都必須將符合戰(zhàn)略目標(biāo)作為第一要義，亦即更多地去鞏固自身品牌形象、尋求持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)、不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

你對(duì)新市場(chǎng)了解多少？

如果國際化擴(kuò)張確實(shí)符合公司的長(zhǎng)久戰(zhàn)略，那么企業(yè)就可以準(zhǔn)備擇機(jī)而入了，但在此之前，對(duì)新市場(chǎng)的了解是必不可少的。Target在加拿大市場(chǎng)失敗的主要原因之一，就在于它對(duì)市場(chǎng)和該筆交易的前期調(diào)研不足。其所收購Zellers的門店大多位于市中心一帶，而Target的客群定位卻是喜歡居住于市郊的中產(chǎn)階級(jí)。店鋪選址與客群定位的差異實(shí)際上是一個(gè)非常顯而易見的錯(cuò)誤，但對(duì)當(dāng)年的Target來說，它更多地沉浸在快速擴(kuò)張的興奮之中，而忽視了對(duì)市場(chǎng)本身的調(diào)研判斷。

文化上的差異也是企業(yè)在進(jìn)行全球化擴(kuò)張時(shí)必須考察的一點(diǎn)。研討會(huì)主持人吉爾表示，企業(yè)不可避免地會(huì)受到所在國的文化影響，向他國擴(kuò)張的過程并不意味著要抹掉自身的文化特色，而在于適當(dāng)?shù)淖兺ㄅc開放并包的心態(tài)。比如在部分亞洲國家，人們看待問題的角度多是非黑即白、非對(duì)即錯(cuò)、非好即壞，但在國際化市場(chǎng)中，這些企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到，更多的地帶可能是灰色。

當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)對(duì)母公司了解多少？

了解是相互的，跨國企業(yè)需要對(duì)進(jìn)入國的市場(chǎng)和文化有所掌握，而在進(jìn)入國負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的本土化團(tuán)隊(duì)也必須對(duì)母公司的經(jīng)營(yíng)策略和企業(yè)文化深入了解。羅伯特指出：“許多企業(yè)在進(jìn)行國際化時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)統(tǒng)一的意識(shí)并非易事，而這正是最考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的地方。”

如果海外分支機(jī)構(gòu)對(duì)母公司的經(jīng)營(yíng)策略和企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不足，那么在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中兩者就會(huì)出現(xiàn)分離，久而久之，海外機(jī)構(gòu)的行事作風(fēng)將完全脫離母公司的掌控，但海外機(jī)構(gòu)的負(fù)面新聞卻仍會(huì)令母公司的全球形象大打折扣。

那么，如何維持公司形象的全球統(tǒng)一呢？羅伯特指出，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者必須注重核心價(jià)值觀的輸出，“公司選擇了什么，為什么會(huì)這么選擇，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)有哪些，只有在這些核心的價(jià)值上保持了一致，才能確保海外機(jī)構(gòu)與母公司的一脈相承?！?/p>