一個信息系統(tǒng)項目溝通管理的探討

陳海燕

（國電南京自動化股份有限公司，江蘇 南京 210032）

0 引言

項目的溝通管理貫穿項目全生命周期，是決策計劃執(zhí)行的基礎，也是組織和控制管理過程的依據(jù)和手段，是項目經(jīng)理成功領導的手段。溝通管理包括溝通計劃的編制、信息發(fā)布、績效報告和項目干系人管理工作，就溝通方式來說，可以分為正式溝通和非正式溝通。據(jù)統(tǒng)計，在以往的信息系統(tǒng)項目中，80%的項目屬于失敗項目，而失敗項目中80%的根源是由非技術原因造成的，而溝通不暢占據(jù)了絕大部分，由此可見溝通管理在信息系統(tǒng)項目中的重要性。

2007年1月，我所在的B 公司通過招投標獲得中國移動A 省分公司新一代SP 業(yè)務信息系統(tǒng)系統(tǒng)集成項目的建設。該項目是中國移動A 省分公司為了滿足SP 增值業(yè)務快速發(fā)展和SP 增值業(yè)務參與用戶數(shù)量的飛速發(fā)展的實際需求而發(fā)包的項目，項目總投資八百萬，包含滿足中國移動A 省分公司SP 業(yè)務信息管理的軟硬件平臺系統(tǒng)。軟件系統(tǒng)主體框架要求采用業(yè)界較新的Java Spring+Hibernet 技術進行開發(fā)，B/S 架構的信息發(fā)布采用BEA Weblogic 進行發(fā)布，數(shù)據(jù)庫使用Oracle 大型關系數(shù)據(jù)庫。硬件平臺包括一臺數(shù)據(jù)庫服務器和一臺數(shù)據(jù)庫備份服務器，一臺服務發(fā)布服務器和一臺數(shù)據(jù)處理服務器。作為B公司的跨年度重點項目，公司領導層通過決策最后指定我擔任該項目的項目負責人。

按照項目溝通管理知識流程，我召集項目組有關成員在分管領導支持和客戶方代表協(xié)助下完成了溝通管理計劃的編制工作，并制定了有效的溝通方式和項目關系人溝通策略，以下就從溝通方式和與客戶的溝通、與公司領導的溝通和與項目組成員的溝通方面加以論述。

1 溝通方式

溝通方式有正式溝通和非正式溝通兩種方式，正式溝通可以通過會議、書面文件等方式進行，非正式溝通可以通過談話、網(wǎng)絡等方式進行。

為提高溝通效率，我們制定了正式溝通和非正式溝通相結合的策略，促進項目建設的順利進行。書面溝通、每周的項目例會和每月的項目報告會以及特殊情況下召開的項目協(xié)調會作為正式溝通的主要方式，從項目正式開始一直堅持到項目收尾，取得了卓越成效，項目建設過程中很多問題都由此得到了解決，包括軟件平臺建設過程中的技術難題和新技術帶來的困惑以及客戶方的配合等很多問題都通過正式會議上的探討溝通，得到了很好的解決，領導和客戶也由此能獲得了項目的進展情況信息。而網(wǎng)絡溝通和非正式談話等非正式的溝通也在項目建設過程中得到了充分的利用，在項目進展到關鍵時刻，負責數(shù)據(jù)庫建設的李工突然提出辭職，理由是生活壓力大，想辭職換一個壓力小點的城市工作。項目組中Oracle 關系數(shù)據(jù)庫精通者不多，李工如果辭職勢必會影響整個軟件平臺的建設進度，于是我單獨找李工談話，了解了具體情況后，再找領導談話請領導給李工解決一些生活上的困難，并請李工推遲辭職的時間，經(jīng)過我的努力，領導給李工適當增加了獎金補助，李工也同意項目完成后再離職，最后項目的建設進度沒有因此受到影響。

2 和客戶的溝通

客戶和建設方往往是表面上對立的組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，因為雙方的目標都是希望項目的建設取得成功，建設方也需要客戶的配合才能對客戶的業(yè)務和需求了解充分，消除雙方對項目功能的理解差異。

在項目建設過程中，關鍵決策前，我們總是主動征求客戶方中國移動A 省分公司的意見，并接受他們的指導和協(xié)調管理。同時建立工作聯(lián)系制度，按時參加項目聯(lián)絡會議，對項目建設的進展和問題進行溝通，堅持給對方提供工作周報和月報及總結，使他們能隨時掌握項目的動態(tài)，對于他們的建議認經(jīng)過變更控制委員會批準之后的認真落實，被拒絕的也詳細說明拒絕的理由，友好協(xié)商，在秉承互尊互利的原則上，基本與對方形成了良性溝通關系，從而不讓項目中存在無法解決的問題。

3 和領導的溝通

公司領導對于項目的執(zhí)行過程中具體情況的了解和掌握只要是通過與項目經(jīng)理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的交流兩種方式。在中國移動A 省分公司新一代SP 業(yè)務管理系統(tǒng)系統(tǒng)集成項目建設過程中，我們項目組每周提供一次進度報告，列舉項目建設進展，以及與進度計劃是否有偏差出現(xiàn)及解決了哪些問題等內容。每月再做一個截至目前的總報告。不定期的與領導溝通則包括平時在需要領導決策或提供幫助的時候，或領導在某一時刻突然需要了解項目建設進度的時候領導進行溝通，比如為了解決李工的離職問題，我就單獨找到主管領導進行溝通匯報，匯報進度等項目有關情況的同時說出了項目組人員上的困難，最后獲得了主管領導的支持，圓滿的解決了李工的辭職問題。

4 和項目組成員的溝通

創(chuàng)建良好溝通氛圍的同時，應該建立良好的溝通機制。如西門子建立的員工對話機制，規(guī)定每名員工每年至少要與上司有一次非常系統(tǒng)的對話。通過員工對話，公司可以了解員工的想法，并針對其提出的問題制定解決之道。通過溝通制度的建立，西門子營造了非?；钴S的氣氛，鼓勵大家發(fā)揮自己的聰明才智，為公司的業(yè)務的發(fā)展與組織的健全出謀劃策。更重要的是，這種溝通大大增強了大家的主人翁意識，真正使每一名員工能夠成為西門子“企業(yè)內部的企業(yè)家”[1]。

項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理往往處于兩難的境地，一方面客戶方對項目提出問題并要求改動時，項目組成員一般希望找出各種理由予以否決，而這正是容易引起建設方和客戶矛盾的主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也不可避免會有抱怨。在這個項目中，作為項目經(jīng)理，當客戶提出問題并要求改動時，我都從理性角度出發(fā)，盡量滿足客戶方的合理需求變化，客戶的需求變更申請獲得需求管理委員會審批通過后，再充分調動組內成員的積極性，對于需要加班的情況，盡量對加班人員給予力所能及的補助等人文關懷。

5 總結與教訓

經(jīng)過一年半的努力，在良好的溝通管理的保證下，通過項目組成員的努力和領導的支持以及客戶的幫助，項目進展順利，并與2007年12月中旬成功投入運行，運行穩(wěn)定，各項監(jiān)控指標符合客戶預期，項目于2007年12月底成功通過建設方中國移動A 省分公司的驗收。截至目前，系統(tǒng)運行狀況良好，沒有出現(xiàn)大的修改。通過這個項目的項目溝通工作，使得作為項目經(jīng)理的我更加充分的認識到項目管理在項目建設過程中的重要作用。由此我認識到作為一個成功的項目經(jīng)理，我們不但要重視項目管理過程中的整體管理、需求管理、范圍管理、時間管理和采購管理等方面，還要重視項目的溝通管理，做好溝通管理計劃的編制、信息分發(fā)、績效報告和項目干系人管理工作。

當然，項目進展過程中也有時因為溝通不暢或采用的溝通方式不太合理導致了一定溝通的障礙，在以后的項目管理過程中需要加以注意。

［1］肖之兵，徐陽.中國企業(yè)管理溝通問題及對策 探討[J].現(xiàn)代 商業(yè)，2010(11)：70-71.