被顛覆前的救贖——商業(yè)模式重構

陳春花

傳統(tǒng)企業(yè)的觀念和實踐認為，價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。銷售人員更像獵人，顧客和企業(yè)之間的關系猶如獵手和獵物的關系。新的經營假設核心則是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。企業(yè)和顧客之間是共生關系。這意味著一個可持續(xù)的、具有生長力、再生力的新生態(tài)形成。這是企業(yè)轉型商業(yè)模式的認知前提。

組織轉型并不是一個管理話題，而是一個經營話題。正是因為外部環(huán)境的變化，使得企業(yè)不得不做出經營的轉變，隨之而來的則是組織轉型的配合。組織轉型并不是為了轉型，而是為了配合經營的需求。

一、企業(yè)的經營邏輯變了

當和大家探討經營的時候，我知道必須回歸到經營的基本元素。企業(yè)面對任何一次轉型時，都必須回到經營的基本層面上去重新思考，因為正是這些對基本層面元素的理解，可以讓我們去洞察市場的變化，以及對商業(yè)模式的選擇。

我認為經營的基本元素有四個：顧客價值、成本、規(guī)模和盈利。對應于商業(yè)模式的基本要素則轉化為：價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈管理、核心能力等。我也明確地界定了四個經營基本元素的內涵，有競爭力的合理成本，有效的規(guī)模以及深具人性關懷的盈利。

企業(yè)經營者已經達成一個基本的共識：經營邏輯將圍繞著顧客價值展開。但是一個突出的現(xiàn)實是，傳統(tǒng)經營模式的假設核心是：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的；而新的經營邏輯假設核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。

這是一個根本的變化?？梢哉f在既有的思維慣性下，這個變化一直在艱難的扭轉過程中。互聯(lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)，讓企業(yè)經營者真切地感受到企業(yè)獨立創(chuàng)造價值的局限性，更重要的是讓企業(yè)經營者切身地感受到顧客或者用戶創(chuàng)造價值的巨大能量，這一切帶來了經營邏輯的根本改變。

難道不是嗎？之前你的銷售人員更像獵人，還是價值伙伴？傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產品的被動需求目標，顧客和企業(yè)之間的關系猶如獵手和獵物的關系。這導致了企業(yè)不斷地推出新產品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環(huán)成了一個惡性的閉環(huán)。漸漸地，企業(yè)就和顧客站在了對立的立場上，自己無法生存，顧客也厭倦了產品和企業(yè)。所謂的“顧客是上帝”成為一個自欺欺人的口號。

我一直以來的堅持是：企業(yè)只有一個立場，就是顧客立場。但這里并非是一個泛化的顧客概念?！妒袌鲱I導者法則》（1997年出版）一書說過：“無任何一個公司能同時應付各種人。”要“選擇顧客、集中焦點、掌握市場”。這個認識到現(xiàn)在終于可以成為現(xiàn)實：企業(yè)把自己的目標顧客稱作為“社群”或者“粉絲”，重新還原為一種“生態(tài)”，生成彼此共生的關系。

在這個認識前提下，讓我們回到商業(yè)模式本身來重新思考。當我們必須把這種思考付諸于轉型和增長實踐時，圍繞著商業(yè)模式的構成要素，我們需要梳理出清晰的邏輯，也自然有了全新的答案。

二、重新認識商業(yè)模式的構成要素

1.價值主張。我們必須清晰的理解顧客的價值主張是什么。作為從事經營的人來說，第一個要探討的不是賺多少錢，而是要回答我們的顧客價值主張是什么。就好比我們做食品的價值主張是什么，手機的價值主張是什么，微信的價值主張是什么，這一點要非常的明確。

2.成本模型。一個好的模式一定是在成本模型上具有很強競爭力的，而且要非常明確的知道成本構成成員是如何組合在一起的?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的一個最直接的好處，讓不產生價值的消耗可以降到最低，比如信息傳遞，比如營銷與溝通，比如模組化的制造。有人說，3D打印的出現(xiàn)，可以讓大規(guī)模制造變?yōu)榇蟊娭圃?，如果真的如此，制造成本的改變就會是驚人的效果。

3.盈利模型。到底憑什么盈利？需要把這個想清楚。就如我和我的同事所探討的那樣：我們是要養(yǎng)殖戶賺錢之后盈利，還是我們盈利之后養(yǎng)殖戶賺錢，這是兩個不同的邏輯。我們是要中間商去盈利，還是與中間商一起去為養(yǎng)殖戶服務。盈利能不能分配，能否讓產業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都受益合理，共同成長，這是關鍵。如果能做到價值的分配者，那么無論是合資公司、中間商、供應商、終端消費者，都會與你站在一起，所以好的商業(yè)模式一定是可以分配價值，讓所有人在產業(yè)鏈中可以成長。能夠真正成為價值鏈的管理者，能夠管理利潤的分配并兼顧消費者可接受程度，這就是你的經營水平。

4.供應鏈。一個好的商業(yè)模式，一定會包涵供應鏈與供應鏈管理。如果從消費端來理解企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都需要有供應鏈屬性以及具備供應鏈的能力。企業(yè)競爭力在商業(yè)模型中有兩個方面，一個是成本模型，一個是供應鏈的管理水平，而成本模型很大一部分也是由供應鏈決定的。我有幸與真正的跨國企業(yè)進行合作和交流，無論是嘉吉還是匯豐，這些具有150年歷史的企業(yè)，都會強調其風險管理的能力，而這個能力也都體現(xiàn)在供應鏈管理之中。

5.核心能力是否可以延展。企業(yè)核心能力建設，一直是我極其關注的話題，很多企業(yè)積累了很多能力，這些能力是否可以持續(xù)并在新的環(huán)境下發(fā)揮作用，就涉及到核心能力獲取及復制和延伸的問題，這是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，正如我在新希望六和所做的努力一樣，我希望能夠持續(xù)地保持這家公司的核心能力。在今天商業(yè)模式的要求中，企業(yè)的核心能力的可持續(xù)性顯得尤為關鍵，假如是可以獲得，那么就能夠明確的看到企業(yè)經營的持續(xù)性。

三、組織需要具備承接經營轉變的能力

我之所以強調組織轉型并主導組織轉型，正是因為上述的兩個原因，一個是經營的邏輯變了，一個是商業(yè)模式構成要素的內涵變了。這兩個改變是根本性的改變，如果組織無法理解到這兩個改變，無法讓組織轉變自己的管理方式和運行模式，那么企業(yè)是無法真正順應環(huán)境和技術改變做出有效成長的。

也正是這兩個根本改變，要求組織轉型需要從多個方面做出改變，結構、流程、職能、分工、授權以及決策方式等等，也可以說成組織模式重構。我曾經用“水一樣的組織”來形容因應變化的組織所需要呈現(xiàn)的形態(tài)，這的確是一個非常巨大的挑戰(zhàn)，但是也是必須接受的挑戰(zhàn)，這是每一個企業(yè)經營者都必須接受的挑戰(zhàn)，所以我們要一起去探討組織轉型的一些關鍵點和解決方案。

知道改變是行動的啟蒙，知道為什么改變是行動的前提，而邁出行動的第一步才是關鍵，我很高興自己能夠與我的同事們邁出轉型的步伐，用我喜歡的話說：“走在美好的路上”。

然而，在轉型中管理者遇到的最大挑戰(zhàn)是各種各樣的“沖突”，利益的、權力的、思維習慣的、管理理念的、甚至包括員工個人內心的沖突。大家必須對這場轉型有一個基本的認知：對于組織中的個體而言，管理沒有某個人的勝敗之說，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協(xié)調好內部關系達成新的行為共識？接下來需要參與者以科學管理的態(tài)度，一舉克服我們的習慣性思維惰性。

因此組織轉型中需要第一個學會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意愿聯(lián)合起來而成為群體的內在動力，讓沖突成為建設性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領轉型的時候極其重要的一點。

組織行為學在認識歸因時有一條原理，叫作“自利性歸因”。即人們在歸因時，會有自利和自我保護的傾向。也因此，當一個結果懸而未決時，人們會將原因歸結于一些可以為自己開脫的外因。

總的來說，轉型是為了配合經營需求。企業(yè)的經營邏輯已經變?yōu)閮r值由企業(yè)和顧客共同創(chuàng)造；商業(yè)模式要素也重構為價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈和可延展的核心能力。這兩個經營的根本性變化，要求組織也必須轉變以取得新的經營能力。