價值鏈管理績效評價體系初探

汪翼鵬

【摘 要】 價值鏈管理的一個重要問題是如何從價值鏈的整體戰(zhàn)略出發(fā)評價運營績效，進而促進整個價值鏈的發(fā)展。目前，大多數(shù)企業(yè)未能真正意識到整體價值鏈戰(zhàn)略的重要性，更難以對價值鏈管理的績效進行評價。因此，建立一個系統(tǒng)且實用的價值鏈管理績效評價體系十分必要。文章依據(jù)利益相關者理論和平衡計分卡理論對價值鏈管理績效評價體系進行了設計，并分析了必要的保障措施。

【關鍵詞】 價值鏈； 績效評價； 利益相關者； 平衡計分卡； 保障措施

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）15-0022-04

一、問題的提出

價值鏈管理的提出至今已經(jīng)有近30年，并且在國內(nèi)外得到了廣泛的應用，但是價值鏈管理績效評價體系還沒有一個公認的觀點。Lummus等人（1998）歸納出價值鏈評價模型的績效評估指標具體包含4個維度。（1）供應商維度：供應商的可靠性、供應商的提前期。（2）需求管理維度：價值鏈總庫存成本、總周轉(zhuǎn)時間。（3）流程管理維度：流程的可靠性、計劃實現(xiàn)情況、加工時間。（4）運載交貨維度：完美訂單履行率、補充提前期、運載天數(shù)。這套模型具有開創(chuàng)性的意義，但是指標設計考慮得不夠全面，且維度劃分有些繁雜。國內(nèi)方面，徐賢浩等（2000）指出價值鏈管理績效評價必須以整個價值鏈的運營績效作為出發(fā)點和落腳點，具體指標有產(chǎn)銷率、產(chǎn)需率、價值鏈產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)期、價值鏈產(chǎn)品質(zhì)量、價值鏈核心產(chǎn)品成本、價值鏈總運營成本等，其指標設計有大幅創(chuàng)新，但是仍然沒能上升到體系的高度。賈生華等（2003）將企業(yè)運營績效劃分為兩個方面：任務績效和周邊績效，指出惟有將兩者連系起來才能真實全面地評估一個企業(yè)的運營績效，該文突破了指標設計的局限性，視角更加寬廣，并且開始注重從多個利益相關者的角度去考慮企業(yè)的績效評價，但是缺乏對價值鏈戰(zhàn)略的思考。趙曉軍（2005）指出為了對價值鏈管理實施效果進行評價，必須建立系統(tǒng)全面的價值鏈績效評估體系。由于對價值鏈績效評估還沒有形成統(tǒng)一的定義，再加上對這方面研究還不成熟，因此，建立有效系統(tǒng)的價值鏈績效評估體系會成為今后研究的重點。姚芳（2011）提出了增強型BSC綠色供應鏈管理績效評價模型，以供應鏈目標為起點，包括客戶、財務、學習與成長、內(nèi)部運營、社會環(huán)保五個維度，指標體系設計也更加實用、合理，但是對于利益相關者的考慮還是不夠全面。

綜上所述，價值鏈績效評價體系還沒有一個公認的觀點，且評價指標體系存在諸多問題，例如：（1）僅僅著眼于價值鏈內(nèi)部績效評價指標設計，主要是從價值鏈成員自身角度出發(fā)進行的評價，并沒有上升到價值鏈整體績效的高度。（2）對于企業(yè)應承擔的社會責任缺乏思考。（3）沒有體現(xiàn)出與價值鏈的戰(zhàn)略相銜接。所以，本文以利益相關者理論和平衡計分卡理論為依據(jù)，建立了比較簡單實用的價值鏈績效評價模型和體系。

二、價值鏈管理績效評價體系設計的理論基礎

（一）利益相關者理論

利益相關者理論產(chǎn)生于20世紀60年代左右，其核心觀點是：任何一個企業(yè)都有眾多利益相關者，比如股東、債權人、職工、顧客、管理者、供應商、分銷商、政府機構、社區(qū)等，一個企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展取決于其能否將各種利益相關者的利益協(xié)調(diào)融洽，而不應該僅僅取悅于個別利益相關者。因此，對于一個價值鏈來說，為了能夠全面地衡量其運行績效，應該充分考慮其中不同利益相關者的利益。

（二）平衡計分卡理論

Kaplan、Norton于1992年提出了平衡計分卡理論，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度去評價一個企業(yè)的運營績效。目前，有很多學者將平衡計分卡用于價值鏈績效評價，雖然將客戶、員工的利益考慮在內(nèi)，但還是存在許多缺陷。

1.關注的利益相關者范圍具有局限性

平衡計分卡設計的四個維度僅僅考慮了股東、職工和顧客三種利益相關者，疏忽了供應商、分銷商、債權人、政府部門等其他利益相關者，而一個企業(yè)的健康發(fā)展與上述利益相關者是密不可分的，特別是供應商對于該企業(yè)的縱向價值鏈來說是必不可少的。針對上述不足，筆者把內(nèi)部流程維度引申為價值鏈運營維度，可以很好地將供應商、制造商、銷售商、客戶、員工等利益相關者包括在內(nèi)。

2.只注重企業(yè)的經(jīng)濟效益而忽略了企業(yè)社會效益

由于我國人口基數(shù)大，經(jīng)濟社會發(fā)展快，導致了環(huán)境惡化嚴重，人們對于“藍天綠水”的訴求越來越強烈，十八大首提要將生態(tài)文明建設與經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設、社會建設并列，“五位一體”地建設中國特色社會主義，這就要求我們在今后的發(fā)展中要充分考慮價值鏈的環(huán)境因素，從而實現(xiàn)企業(yè)和所在價值鏈的可持續(xù)發(fā)展?；诖烁拍钣袑W者提出了增強型BSC績效評價體系。針對此問題，筆者在模型中增加了社會維度，可以很好地衡量價值鏈內(nèi)社會貢獻情況和環(huán)保責任履行情況。

三、價值鏈管理績效評價體系的設計

基于利益相關者理論和平衡計分卡理論，筆者設計的價值鏈管理績效評價模型見圖1。

價值鏈總體戰(zhàn)略是整個模型的核心，每一個價值鏈都應該根據(jù)所屬行業(yè)的特點、發(fā)展狀況、行業(yè)內(nèi)其他價值鏈的發(fā)展狀況以及價值鏈自身內(nèi)部企業(yè)的狀況去制定價值鏈的總體戰(zhàn)略，然后根據(jù)這一總體戰(zhàn)略制定各個具體的目標，在這里，筆者設計了四個維度，包括：財務、價值鏈運營、學習與成長和社會。這樣就可以將股東、員工、供應商、顧客、政府以及社會公眾全部融入到評價體系中。

財務維度是指整個價值鏈總體的財務狀況，這關系到股東、員工、客戶、供應商、政府以及社會公眾所有利益相關者的利益，為了能夠了解并改善價值鏈企業(yè)財務狀況，保障利益相關者的利益，應當對其營運能力、盈利能力、償債能力和發(fā)展能力進行全面評價。盈利能力可以設計資本收益率、經(jīng)濟增加值和價值鏈內(nèi)伙伴利潤率等指標。價值鏈內(nèi)伙伴利潤率是指價值鏈內(nèi)各個節(jié)點企業(yè)的利潤占價值鏈總利潤的比率。該指標主要是為了衡量節(jié)點企業(yè)之間的利潤分配情況是否合理，因為每個節(jié)點企業(yè)的投入以及所承擔的風險是不一樣的，因此有必要去評價節(jié)點企業(yè)所獲得的利潤率是否合理，是否有利于價值鏈整體的發(fā)展。營運能力方面可以設計價值鏈總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標。償債能力可以設計價值鏈資產(chǎn)負債率等指標。發(fā)展能力可以設計價值鏈營業(yè)收入增長率等指標。

價值鏈運營維度是指價值鏈的整體運營狀況，其中包括：供應商、制造商、銷售商和客戶。增加這一維度目的是衡量價值鏈的市場占有率、運行成本，進而發(fā)現(xiàn)價值鏈運營中的薄弱環(huán)節(jié)所在，實施相應的改進措施，最終提高整個價值鏈的運營績效。

供應商維度是為了衡量供應商的供貨柔性，進而確定價值鏈的合理庫存量，從而減少價值鏈的庫存成本?？梢栽O計供應商滿意度和供應商訂單完成周期等指標。

制造商維度是為了衡量制造商的生產(chǎn)效率和供貨柔性，進而和供應商、銷售商進行信息共享，降低庫存量，最終達到浪費減少、成本降低的目的。這一環(huán)節(jié)也是整個價值鏈成本核算的核心環(huán)節(jié)，因此，可以設計價值鏈生產(chǎn)成本、供貨時間柔性、訂單完美履行率等指標。

銷售商維度是為了衡量銷售商銷售策略的有效性，進而建立起制造商、銷售商和客戶之間有效、暢通的聯(lián)動機制，達到在最短時間內(nèi)以最小的銷售成本和最好的服務獲取最大銷售收益的目的?？梢栽O計市場占有率、銷量增長率、銷售成本利潤率等指標。

客戶維度是為了提高客戶的滿意度，擴大價值鏈占據(jù)的市場份額?？蛻魧r值鏈的貢獻在于最終的收入和利益，他們直接關系到整條價值鏈能否獲得收益以及收益多少的問題，是價值鏈最重要的利益相關者之一。為了提高顧客的滿意度，可以設計產(chǎn)品保修退貨率、客戶投訴率、客戶投訴解決時間、新產(chǎn)品投入市場周期等指標。

學習與成長維度包括兩個方面，第一，針對價值鏈內(nèi)企業(yè)員工而言，是為了提高價值鏈內(nèi)企業(yè)員工的技能和能力，進而提高整個價值鏈的創(chuàng)新能力和持久競爭力。為了實現(xiàn)這一目標，應當對價值鏈員工滿意程度和員工能力進行評價?？梢栽O計員工滿意度、員工人均培訓費用、價值鏈內(nèi)員工交流率等指標。第二，對于整個價值鏈來說，革新能力和各企業(yè)成員間的協(xié)調(diào)能力也尤為重要，面對瞬息萬變的市場，價值鏈成員間有必要加強信息共享，通力合作，提高整個價值鏈的靈活性、穩(wěn)定性和成長性?？梢栽O計價值鏈信息共享率、價值鏈成員間的協(xié)調(diào)能力、產(chǎn)品及流程的革新能力等指標。

社會維度是為了衡量價值鏈產(chǎn)生的社會效益，包括價值鏈內(nèi)企業(yè)的社會貢獻和環(huán)境責任等方面。社會貢獻是指價值鏈為國家、社會創(chuàng)造或者支付的價值總額，包括職工薪酬、社會福利支出、稅費繳納額和凈利潤等?？梢栽O計稅費繳納額度、社會捐助額度、增加就業(yè)人數(shù)等指標。環(huán)境責任是為了提高管理者對環(huán)境保護的認識，履行更多的社會責任。一方面可以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，另一方面可以提高企業(yè)聲譽和知名度，為企業(yè)贏取更多的忠實顧客。所以，應當對其環(huán)保投入資金率、資源利用率、污染物排放合格率、周邊社區(qū)滿意度等指標進行評價。

綜上所述，筆者得出的價值鏈績效評價體系見表1。

四、價值鏈績效評價體系實施的保障措施

價值鏈績效評價體系實施的困難之處在于如何及時、準確、完整地獲取評價所需的經(jīng)營數(shù)據(jù)。要解決這一問題，筆者認為可以采取適當?shù)谋Ｕ洗胧?，對價值鏈內(nèi)企業(yè)的行為進行有效約束。

（一）建立價值鏈運營監(jiān)督管理委員會

委員會主要負責監(jiān)督價值鏈內(nèi)各個節(jié)點企業(yè)的行為，避免短視行為，避免為了短期利益或自身利益而損害整個價值鏈的整體利益，阻礙整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。委員會需要價值鏈內(nèi)各節(jié)點企業(yè)共同協(xié)商設立，每個節(jié)點企業(yè)可以選派相等人數(shù)的人員作為委員會成員，決策過程采取一人一票制度，充分體現(xiàn)價值鏈的整體利益一致性，保障中小節(jié)點企業(yè)的利益不受侵犯。價值鏈運營監(jiān)督管理委員會的主要職責如下：

第一，為了解決節(jié)點企業(yè)之間的利益分配，委員會應當確定價值鏈中各個節(jié)點企業(yè)的風險系數(shù)，核算節(jié)點企業(yè)投入的資源成本價值，計算各企業(yè)的利益分配系數(shù)進而可以確定各企業(yè)應有的利益分配所得，根據(jù)價值鏈內(nèi)伙伴利潤率等指標，衡量目前的利潤分配是否合理，是否有利于價值鏈整體發(fā)展和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第二，為了保障節(jié)點企業(yè)之間的交流通暢，委員會應當著力建設網(wǎng)絡化的信息交流機制，建立供應商管理系統(tǒng)、銷售商管理系統(tǒng)等，保證信息交流及時、通暢。著力建設人員交流機制，強化員工的價值鏈整體價值增值最大化意識，降低整體運營成本、提高整體運營效率。

（二）建立價值鏈整體戰(zhàn)略發(fā)展委員會

制定共同的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，然后再根據(jù)總的戰(zhàn)略目標，制定節(jié)點企業(yè)的具體目標。委員會同樣可以采取同等人數(shù)、一人一票制度，但是這樣可能導致決策缺乏統(tǒng)一方向、效率低下等問題。因為在一個價值鏈中，核心企業(yè)往往起著實質(zhì)性的主導作用，所以，委員會的運作機制應當在體現(xiàn)平等互惠關系的基礎上，給予核心節(jié)點企業(yè)一票否決權，可以更好地保障戰(zhàn)略方向的正確性。

只有具備了完善的保障措施，才能規(guī)范節(jié)點企業(yè)的行為，進而避免節(jié)點企業(yè)之間不必要的沖突，促使節(jié)點企業(yè)為了價值鏈的整體戰(zhàn)略去制定自己的目標，共享企業(yè)信息，共同分擔風險，合理分配利益，最終實現(xiàn)價值鏈的整體戰(zhàn)略。

五、結語

本文依據(jù)利益相關者理論和平衡計分卡理論，從整個價值鏈的視角出發(fā)，建立了價值鏈績效評價模型和評價體系，可以有效地加強各個節(jié)點企業(yè)之間的交流、合作、信息共享，進而可以有效評價價值鏈的整體績效。筆者為該評價體系的順利實施提出了相應的保障措施，包括建立價值鏈運營監(jiān)督管理委員會和價值鏈整體戰(zhàn)略發(fā)展委員會，可以對價值鏈內(nèi)企業(yè)的行為進行有效約束，確保及時、準確、完整地獲取評價所需的經(jīng)營數(shù)據(jù)。但是，本文也有很多不足之處，沒有分行業(yè)類別對該模型的實用性進行探討。此外，對于獲取數(shù)據(jù)后的指標選取和核算以及監(jiān)督機構的運行機制等問題也沒能給出很好的解決辦法，今后還有待進一步探討。

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