建立彈性供應(yīng)鏈

文‖Kelly Marchese Jerry O'Dwyer

建立彈性供應(yīng)鏈

文‖Kelly Marchese Jerry O'Dwyer

供應(yīng)鏈需精密、互聯(lián)的工具來(lái)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測(cè)中斷，并支持迅速恢復(fù)，也是總體彈性管理策略的一部分

過(guò)去10年，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)成為眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人日益關(guān)注的問(wèn)題。最近對(duì)600名全球制造業(yè)和零售業(yè)高管開(kāi)展的一項(xiàng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查再次凸顯令人擔(dān)憂的狀況。48%的受訪高管表示，過(guò)去3年造成負(fù)面影響的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生頻率有所提高，僅有21%的受訪高管表示該等事件的發(fā)生頻率下降。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)事件造成代價(jià)最高的3大結(jié)果是利潤(rùn)侵蝕（54%的受訪者）、規(guī)避有效管理的需求變化（40%）以及干擾實(shí)體產(chǎn)品流（36%）。

很早之前的一個(gè)案例是，服裝制造商露露檸檬（Lululemonathletica）公布年報(bào)，指出公司“處于過(guò)度依賴(lài)有限供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)之中”。事實(shí)上，公司在其流行的瑜伽褲中的Luon用料由單一的臺(tái)灣制造商供應(yīng)。第二年，風(fēng)險(xiǎn)變成現(xiàn)實(shí)，公司出產(chǎn)的黑色瑜伽褲因過(guò)于透明被召回。雖然這并非露露檸檬第一起與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)案例，但是這個(gè)供應(yīng)鏈漏洞的教訓(xùn)代價(jià)極為高昂。

從廣義上講，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自四個(gè)方面：宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、延伸的價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)。

復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈需要精密、互聯(lián)的工具來(lái)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測(cè)中斷，并支持迅速恢復(fù)，這也是總體彈性策略的一部分。對(duì)于領(lǐng)先企業(yè)而言，這條思路已經(jīng)讓位，轉(zhuǎn)而越來(lái)越多地采用基于分析法和可視化技術(shù)的先進(jìn)工具。風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)服務(wù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈建模和模擬，以及供應(yīng)鏈映射等辦法正在幫助企業(yè)建立其市場(chǎng)彈性。

查巡供應(yīng)鏈漏洞

調(diào)查結(jié)果表明，許多高管并不清楚強(qiáng)化供應(yīng)鏈彈性的戰(zhàn)略方法。供應(yīng)鏈漏洞是指增加風(fēng)險(xiǎn)事件可能性或嚴(yán)重程度的公司內(nèi)部能力差距或供應(yīng)鏈成熟度。例如，港口基礎(chǔ)設(shè)施故障會(huì)對(duì)缺乏靈活分銷(xiāo)策略和運(yùn)輸方式的公司產(chǎn)生更加嚴(yán)重的后果。雖然公司可能不具備防止港口基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生故障的能力，但他們可以通過(guò)投資早期發(fā)現(xiàn)和快速恢復(fù)的能力來(lái)降低該類(lèi)事件的漏洞

多層供應(yīng)鏈的固有復(fù)雜性使得可衡量成果可遇而不可求，但這并不意味著彈性是一種抽象的理論概念。企業(yè)可以戰(zhàn)略地優(yōu)先考慮及配置分析和可視化技術(shù)來(lái)加強(qiáng)四個(gè)基本的“彈性支柱”。

首先，可視性涵蓋公司跟蹤和監(jiān)控供應(yīng)鏈?zhǔn)录湍Ｊ剑⒎e極把這些見(jiàn)解轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。其次，靈活性是指公司在沒(méi)有大幅增加運(yùn)營(yíng)成本的前提下適應(yīng)中斷的能力。再者，通過(guò)協(xié)作，公司建立發(fā)展與供應(yīng)鏈合作伙伴及其他關(guān)鍵戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的共生和基于信任的合作關(guān)系。最后，控制是指公司執(zhí)行預(yù)防中斷政策和流程的能力。

例如，某全球服裝零售商試圖擴(kuò)大供應(yīng)鏈來(lái)迎合公司的新規(guī)模。漏洞源于公司自身的暈輪效應(yīng)：公司的社會(huì)使命和品牌合為一體，所以隨著供應(yīng)鏈擴(kuò)大，制造商將錯(cuò)失一切。制造商無(wú)法監(jiān)測(cè)更不用說(shuō)識(shí)別其擴(kuò)大的供應(yīng)基地，考慮到其對(duì)社會(huì)責(zé)任的鄭重承諾，這有可能對(duì)其品牌價(jià)值造成負(fù)面影響。此外，公司的快速增長(zhǎng)給其生產(chǎn)計(jì)劃施加了壓力，因需求增加其生產(chǎn)計(jì)劃也在加速，由此公司的工作重點(diǎn)脫離了核心的企業(yè)社會(huì)責(zé)任價(jià)值，轉(zhuǎn)向緊迫的生產(chǎn)期限。

為了保護(hù)自己的品牌，該公司利用分析和可視化工具來(lái)提高其合作伙伴的可視性，以此提高其供應(yīng)鏈彈性。為此，該公司開(kāi)始為從原材料采購(gòu)到最終消費(fèi)品交付的整個(gè)供應(yīng)鏈編制目錄，確保其各個(gè)業(yè)務(wù)組成符合公司的社會(huì)關(guān)注。此外，該公司使用谷歌地圖將供應(yīng)鏈從端到端進(jìn)行可視化。當(dāng)其覆蓋主要供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)時(shí)，對(duì)供應(yīng)鏈合作伙伴及其經(jīng)營(yíng)的理解是以往無(wú)法比擬的。這種可視化界面幫助該公司從流量基礎(chǔ)和地理基礎(chǔ)的角度獲取對(duì)供應(yīng)鏈的見(jiàn)解。

此外，該公司使用基于風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)，根據(jù)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)水平對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行劃分，并用量身定制的方法來(lái)有效地分配供應(yīng)商管理資源。該公司供應(yīng)鏈和相應(yīng)潛在風(fēng)險(xiǎn)的高度可視化表現(xiàn)形式使公司高管對(duì)基本運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性有了更深入的了解，并再次肯定需要采取行動(dòng)，緩釋供應(yīng)基地的漏洞。

鑒于公司對(duì)其供應(yīng)商的深入了解，公司通過(guò)新提升的可視性確定公司總部與供應(yīng)商之間的差距。例如，該公司確定了公司總部和其中國(guó)服裝制造商之間在企業(yè)社會(huì)責(zé)任上的文化差異。中國(guó)的制造商關(guān)注的是成本套利，而公司的領(lǐng)導(dǎo)層愿意為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈合作伙伴的負(fù)責(zé)任行為支付高價(jià)。

該公司還提升了其使用可視性的方式，放棄了單純?yōu)榱藢徲?jì)而實(shí)行的隨機(jī)審計(jì)，傾向于采用更穩(wěn)健的方法來(lái)評(píng)估供應(yīng)商并確定關(guān)鍵績(jī)效主題。公司開(kāi)始使用基準(zhǔn)來(lái)評(píng)估和衡量其供應(yīng)商的表現(xiàn)，確定需要改進(jìn)的具體領(lǐng)域以及一貫遵守公司企業(yè)社會(huì)責(zé)任使命的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商；編制具體建議清單，涉及供應(yīng)鏈企業(yè)社會(huì)責(zé)任治理結(jié)構(gòu)、行為準(zhǔn)則、供應(yīng)商評(píng)估工具以及外部溝通。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈目標(biāo)以及企業(yè)社會(huì)責(zé)任事故零容忍進(jìn)行詳細(xì)的文件記錄，能夠通過(guò)這些新工具提升其供應(yīng)鏈的整體可視性和透明度。在確定重點(diǎn)和衡量進(jìn)展情況后，公司得以啟動(dòng)一系列近期優(yōu)先任務(wù)，再次肯定在新的全球格局下供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與其根本的企業(yè)社會(huì)責(zé)任使命協(xié)調(diào)一致。

供應(yīng)鏈可視化使得公司認(rèn)可在各地區(qū)拓展其生產(chǎn)基地，通過(guò)在公司嘗試服務(wù)的欠發(fā)達(dá)地區(qū)創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)提高公司的運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)社會(huì)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的品牌知名度，而且還避免了公司在中國(guó)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)的潛在供應(yīng)鏈中斷。

通過(guò)這些方法，該服裝公司提高了其供應(yīng)鏈的可視性，減少了其供應(yīng)基地風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵漏洞和暴露，最終保護(hù)了其對(duì)客戶(hù)品牌承諾的核心要素。

供應(yīng)鏈靈活性

2011年3月，日本大地震發(fā)生，迫使豐田停止了大部分生產(chǎn)，該公司的供應(yīng)鏈及豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被意外摧毀，豐田花了半年時(shí)間才恢復(fù)生產(chǎn)，停產(chǎn)加生產(chǎn)中造成的損失導(dǎo)致公司利潤(rùn)下降了30%之多，而且使公司喪失了在全球汽車(chē)銷(xiāo)量榜中長(zhǎng)期位居首位的榮耀。公司的執(zhí)行副總裁佐佐木真一在談到公司的供應(yīng)鏈漏洞時(shí)表示，“結(jié)果證明，我們對(duì)供應(yīng)鏈完全控制的想法只是一種幻想?！?/p>

但地震和海嘯卻幫助公司發(fā)現(xiàn)了一度被認(rèn)為牢不可破的供應(yīng)鏈的漏洞，這些漏洞促使公司設(shè)法去提高其供應(yīng)鏈的靈活性。

豐田啟動(dòng)了野心工程，利用分析和可視化工具將恢復(fù)時(shí)間從6個(gè)月縮短至兩周乃至更短時(shí)間，確定了三項(xiàng)具體行動(dòng)，提升供應(yīng)鏈的靈活性和彈性。首先，公司通過(guò)分析和可視化工具映射供應(yīng)鏈，確定20家供應(yīng)商屬于最“危險(xiǎn)”類(lèi)別，是材料的唯一來(lái)源或者極易受地震影響。此外，公司還為優(yōu)先考慮的供應(yīng)商提供具體見(jiàn)解，幫助他們?yōu)楣?yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的災(zāi)難性后果制定應(yīng)對(duì)措施。在映射其供應(yīng)鏈的過(guò)程中，公司認(rèn)識(shí)到原以為毫不相關(guān)的一級(jí)供應(yīng)商實(shí)際上依賴(lài)同樣的二級(jí)供應(yīng)商，導(dǎo)致了危險(xiǎn)的依賴(lài)水平。這些二級(jí)供應(yīng)商的任一中斷都可能會(huì)影響豐田的大部分直接供應(yīng)基地。

其次，豐田利用供應(yīng)商分析和可視化工具獲取見(jiàn)解——供應(yīng)基地的地理構(gòu)成以及各種中斷情況的建模，提高供應(yīng)鏈靈活性確保零部件應(yīng)急來(lái)源，從而在未來(lái)可以更加有效地應(yīng)對(duì)火山圈的地理集中中斷。

最后，公司整合不同模型的類(lèi)似零件，從而降低組件成本，激勵(lì)供應(yīng)商增設(shè)工廠。2012年，憑借新的供應(yīng)鏈彈性水平，豐田恢復(fù)了其作為世界上最大的汽車(chē)制造商地位以及供應(yīng)鏈創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

工欲善其事，必先利其器。通過(guò)分析和數(shù)據(jù)可視化工具，供應(yīng)鏈彈性不再是一種學(xué)術(shù)抽象。投資這些工具有助于企業(yè)提升可視性、靈活性、協(xié)作以及對(duì)合作伙伴和供應(yīng)商的管控，進(jìn)而增加供應(yīng)鏈的彈性，有助于企業(yè)優(yōu)先考慮供應(yīng)鏈彈性的相關(guān)工作，衡量其投資成果，并加強(qiáng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)處理漏洞和有效響應(yīng)的能力。

本文由德勤中國(guó)供稿

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