新常態(tài)下的國企創(chuàng)新之路

新常態(tài)下的國企創(chuàng)新之路

嘉賓精彩發(fā)言摘要

陳清泰

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、原全國政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會副主任

政府主導(dǎo)、依托舉國體制的投資驅(qū)動發(fā)展模式曾發(fā)揮了重要的積極作用,使我們較快的走過了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的追趕期。但目前由于向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型相對遲緩,在許多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了瓶頸,比如很多產(chǎn)業(yè)進(jìn)入前沿沒有太多的東西可以引進(jìn)和模仿,繼續(xù)前進(jìn)找不到方向。但是多數(shù)企業(yè)沒有以自主創(chuàng)新來彌補(bǔ)技術(shù)引進(jìn)和模仿的缺口。

創(chuàng)新驅(qū)動與投資驅(qū)動是兩種不同的增長機(jī)制,需要不同的發(fā)展環(huán)境,深刻的理解創(chuàng)新增長的特點十分重要,我羅列幾點：

創(chuàng)新是基于市場導(dǎo)向由企業(yè)家精神推動的增長,創(chuàng)新存在很大的不確定性和風(fēng)險性,政府無法預(yù)知未來,只能由市場主體分散決策,獨立地決定自己想做的事。

競爭性市場是創(chuàng)新的平臺,市場為創(chuàng)新提供導(dǎo)向激勵和溢價變現(xiàn)的通道,市場消化視作成本并分散失敗的風(fēng)險,盡管創(chuàng)新可以造就像谷歌、蘋果、華為和阿里,但是更多的創(chuàng)新卻以失敗而告終。可是市場的強(qiáng)激勵可以更多的人傾心于創(chuàng)新。

創(chuàng)新是試錯的過程,創(chuàng)新的方向無法準(zhǔn)確預(yù)判,誰能成功無法預(yù)知,只能在大量進(jìn)入者競相探索,所以應(yīng)該是鼓勵而不是限制新的進(jìn)入者。

陳戌源

上海國際港務(wù)集團(tuán)黨委書記、董事長

任何一家成功的企業(yè)，他的成功方法是多種多樣的，失敗的企業(yè)是相似的，成功的企業(yè)是千差萬別的，所以一個成功的企業(yè)要把你的理念復(fù)制到另外一個成功的企業(yè)是不太可能成功的。從上港集團(tuán)看創(chuàng)新之路，這是自己的路，并不一定適合別人走。

上港集團(tuán)近期推出了不少創(chuàng)新動作。例如，近期推出的員工持股計劃是前進(jìn)的一步，力圖求解活力和動力問題。一個企業(yè)，我始終認(rèn)為員工是企業(yè)發(fā)展的主體，經(jīng)營團(tuán)隊起一個引領(lǐng)的作用，但是員工是一個主體，怎么把員工的活力積極性充分的調(diào)動出來,這是造就一家不可戰(zhàn)勝企業(yè)的重要保障。為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展活力,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展動力,包括進(jìn)一步健全企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)的管理體制和機(jī)制,我們就通過幾年的探索，就提出員工持股計劃。為什么不搞管理人持股？因為它對一些企業(yè)可能是適用的，對于上港集團(tuán)勞動密集型企業(yè)來說并不適用,所以我們主要方向是放在員工持股上。

同時,我們今年請標(biāo)普和穆迪給上港集團(tuán)做國際信用評級，這能更適應(yīng)于全球化經(jīng)營與風(fēng)險管控，力求創(chuàng)新發(fā)展。

呂永杰

光明食品集團(tuán)黨委書記、董事長

上海新一輪國資國企改革20條，改革的一個戰(zhàn)略導(dǎo)向是“三化”，提出市場化、專業(yè)化、國際化。光明的國際化，是借助在專業(yè)化基礎(chǔ)上的。因為每個企業(yè)不一樣，光明的國際化跟其他企業(yè)的國際化不同，企業(yè)的改革、發(fā)展、定位，都是從自身實際出發(fā)的。

光明提出的國際化就是走出去拿回來,走出去整合資源找資源,拿回來就是為我所用,提供安全健康的食品。這是光明企業(yè)品牌大討論形成一個很重要的共識。

今年在光明品牌大討論的時候，也是在國資委要求各個企業(yè)制定未來3-5年改革方案的時候，我們提出了光明未來的戰(zhàn)略導(dǎo)向，就是改革導(dǎo)向，我們是“5+1”，除了專業(yè)化、市場化、國際化，我們還提出了光明證券化、規(guī)范化加人才戰(zhàn)略的改革導(dǎo)向。

光明未來從戰(zhàn)略導(dǎo)向上要成為上海5-8家全球布局跨國經(jīng)營的公司之一。要成為跨國公司有一個重要的指標(biāo)就是國際化指數(shù)要超過25%，我們爭取到2018年左右光明的跨國指數(shù)能夠達(dá)到25%。

戴柳

東浩蘭生國際服務(wù)貿(mào)易集團(tuán)黨委書記、董事長

新一輪改革中,我們力求戰(zhàn)略正、戰(zhàn)術(shù)奇。首先明確這輪國資國企改革是以國資帶動國企改革,國有資本的性質(zhì)不能變,但是我們要更大改變的是增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭性。

構(gòu)架正,構(gòu)思奇。我們在構(gòu)架整個集團(tuán)的時候,強(qiáng)調(diào)法人治理結(jié)構(gòu),規(guī)范運作?，F(xiàn)在市委市政府給我們創(chuàng)造了條件,所以我們有條件強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)。而強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu),需要下屬企業(yè)上上下下都有規(guī)范示范效應(yīng),有了這樣的規(guī)范示范效應(yīng),也要靠改革去推進(jìn),我們提出要有1.0版、2.0版,都是在法律法規(guī)、規(guī)章制度健全的情況下推進(jìn)的。

品質(zhì)正,品種奇。我們強(qiáng)調(diào)的品質(zhì),集團(tuán)不搞歪門邪道,要靠效率取勝。圍繞效益是主體,不賺錢的事情不做,同時又強(qiáng)調(diào)可持續(xù)地賺錢,講究投入產(chǎn)出回報。為了充分發(fā)揮市場機(jī)制,我們提出了彎道超車,因為在追求發(fā)展目標(biāo)的道路上,除了彎道超車,我們別無選擇。

石力華

老鳳祥集團(tuán)董事長

老鳳祥作為一個有著166年歷史的民族品牌企業(yè)，我們始終堅持著一個宗旨“敢想敢做敢突破”，始終在我們的技術(shù)、機(jī)制和體制上堅持創(chuàng)新，特別是在我們國有控股的體制上進(jìn)行一種新的突破。老鳳祥在今后的經(jīng)濟(jì)體制改革的過程中，將是上下結(jié)合。頂層有一個總體的綱領(lǐng)，一層一層向下設(shè)計延伸，最終落實到企業(yè)，為每一個企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造一個非常好的環(huán)境和一個非常好的機(jī)遇時期。

同時，機(jī)制上的創(chuàng)新是老鳳祥保持活力的一項保證，比如，老鳳祥內(nèi)部有一個嚴(yán)格的賠償機(jī)制，即任何業(yè)務(wù)員乃至任何管理層，凡對企業(yè)造成的損失必須進(jìn)行賠償，而且這個賠償制度一直擴(kuò)大到企業(yè)最高的經(jīng)營管理層。例如，管理層在營銷中有監(jiān)管義務(wù)，客戶壞賬，作為當(dāng)事人和管理人員，每個階梯的管理部門的責(zé)任人都必須進(jìn)行全額的賠償，從而保證企業(yè)的資源不被浪費。

老鳳祥是一家生命力非常旺盛的民族企業(yè)，我們將通過營銷創(chuàng)新繼續(xù)擴(kuò)大老鳳祥的品牌優(yōu)勢。十年前，老鳳祥品牌僅僅是上海和華東地區(qū)的區(qū)域性品牌，十年后的今天，我們已經(jīng)成為了全國性的品牌，在今后的五到十年里，我們希望把老鳳祥打造成不僅僅是中國的第一品牌，而且成為一個真正的國際化品牌。

魏剛

上證交易所資本市場研究所副總監(jiān)

混合所有制改革將對我們市場帶來諸多期待，首先是“去杠桿”，像香港、美國等成熟的資本市場，上市公司的債務(wù)水平基本是10%左右，我們國內(nèi)企業(yè)的“杠桿”太高了，我們要通過混改來“去杠桿”。其次是可以調(diào)結(jié)構(gòu)，即調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和投資者的結(jié)構(gòu)，我們是一個散戶市場，在散戶市場的結(jié)構(gòu)下面，我們的定價機(jī)制不均衡。再者，混合所有制改革能幫助增強(qiáng)市場效應(yīng)。我們做過一個分析，對地方國企、民營企業(yè)和中央國有企業(yè)，它的營收體量和它的資金成本是嚴(yán)重不對稱的，比如，一家央企的資金成本4.9%，它的收益率只有7.3%，而另一家民營企業(yè)的成本是6.2%，盈利率是13%，雖然其成本比央企高20%，但收益率基本上快一倍，這就是需要混合所有制來帶動國有企業(yè)的效率提升。

顧功耘

華東政法大學(xué)副校長

我們應(yīng)該認(rèn)識到，當(dāng)前混合制改革的重要前提是公有制與非公有制主體地位的平等，即法律的地位平等，大家都應(yīng)該平等地協(xié)商，互利互惠。當(dāng)無論是公有制企業(yè)或者是非公有制企業(yè)作為股東去進(jìn)行投資的時候，股東行使權(quán)利的基本原則是股權(quán)平等，應(yīng)該是共同合作的基礎(chǔ)，其中要注意防止大股東壓制小股東的問題。

混合所有制改革的必然選擇是功能區(qū)分，要區(qū)分不同的功能。在分類監(jiān)管的模式下，作為上市企業(yè)或者競爭的企業(yè)，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率和盈利率，讓市場去做自己的選擇。同時，在公共產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，我們可以通過補(bǔ)貼、政府采購等形式來鼓勵企業(yè)從事生產(chǎn)公共產(chǎn)品和服務(wù)。政府在這個過程中也不是說無所作為，可以從維護(hù)競爭秩序這個方面，在不影響競爭秩序的前提下，來保障企業(yè)經(jīng)營的安全。

方懷瑾

上港集團(tuán)副總裁

我們上港集團(tuán)這11年來,從一個全資的國有企業(yè)向一個多元化投資股份公司,乃至一個整體上市公司發(fā)展的過程中,我們覺得企業(yè)所有制調(diào)整,一定要給企業(yè)發(fā)展引入動力機(jī)制。同時,混合所有制的改制必須為企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的完善注入新的機(jī)制。上市以后,通過總裁辦公會議來決策重要思想,并且董事會還要對重要思想進(jìn)行決策,股東大會還要對重要思想進(jìn)行審核,這樣就保證了我們重大決策科學(xué)性。企業(yè)改革和發(fā)展,一定要把它的成果充分惠及到廣大員工,這是我們在考慮企業(yè)混合所有制改造、股份制改造當(dāng)中的一個非常重要的原則,把改革的方案設(shè)計的和人民群眾的利益直接相連。

楊艷華

海通證券并購融資部總經(jīng)理

當(dāng)前的國資國企的改革已經(jīng)進(jìn)入了深水期，混合所有制改革是深化國企改革的一個突破口和一個加速器，總結(jié)出一套合適的方法，將對我們新一輪的國資國企改革起到一個推波助瀾的作用。希望通過我們專業(yè)能力和實踐經(jīng)驗，為企業(yè)的重組整合、上市、合并、股權(quán)激勵、企業(yè)改制、管理和收購，提供咨詢服務(wù)和財務(wù)服務(wù)，為上海國企國資改革在實體經(jīng)濟(jì)和資本經(jīng)濟(jì)相對接時，提供切實可行的資本運作方案。

針對國有企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，我們認(rèn)為有相對應(yīng)的混合所有制改革方式，比如，股份制改制時引進(jìn)非公有資本參與，企業(yè)借殼上市時完成同行業(yè)的并購，股權(quán)交易以及引進(jìn)戰(zhàn)略投資等模式。

張良森

復(fù)星創(chuàng)富投資管理公司執(zhí)行總裁

國資國企改制實際上是一個非常系統(tǒng)工程，需要一套非常細(xì)致的設(shè)計。首先要改的就是治理結(jié)構(gòu)，我覺得在理想的混合所有制改制中，實際股權(quán)不能太分散，比如，第一大股東降到絕對控股以下，大致在40%左右，然后“2+3大于1”，也就是說第二大股東和第三大股東加起來大于第一大股東。這樣，在開股東大會和開董事會的時候，任何一個議題其實都可以得到充分的討論。

其次，企業(yè)必須找準(zhǔn)混合所有制改革的對象，要關(guān)注對方在長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身是否一致，是否存在可以嫁接的優(yōu)勢，能否形成合力共同提高企業(yè)的核心競爭力。再者，要在用人機(jī)制上有所創(chuàng)新，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，通過人才帶動企業(yè)績效。還有就是注重精細(xì)化的管理，因為當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)階段，賣方市場萎縮、產(chǎn)能過剩造成像十年以前的靠增長帶動漲停的機(jī)會越來越少，那么國資國企改革中比拼的一個環(huán)節(jié)就是這個企業(yè)管得精細(xì)不精細(xì)。

唐戀炯

德勤中國合伙人

國資國企改革推進(jìn)混合所有制中，引入戰(zhàn)略投資者是關(guān)鍵的一點。好的戰(zhàn)略投資者應(yīng)該對這個行業(yè)有一個深入的了解，能夠在國內(nèi)外擁有更強(qiáng)大的資源，同時有一定的資金的實力，能夠在當(dāng)國企走出去海外并購收購一些企業(yè)的時候為企業(yè)做一些貢獻(xiàn)。這個戰(zhàn)略投資者是能夠熟悉國內(nèi)外的一些先進(jìn)的管理方法,能夠幫助企業(yè)提升它的管理的。最后，這個合格的戰(zhàn)略投資者能夠熟悉整個資本市場的運作，幫助企業(yè)能夠走向一個更好的資本市場的道路。

無論是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，還是完成企業(yè)上市，員工持股包括特別是管理層持股是一個很重要的課題,能夠調(diào)動這些管理團(tuán)隊的積極性,通過混合所有制的機(jī)會吸引到管理團(tuán)隊持股,那么對國資背景企業(yè)的未來長期投資都是有幫助的。

茅彥民

上海銀行投資銀行部負(fù)責(zé)人

商業(yè)銀行在國資國企改革推進(jìn)混合所有制過程中是一股非常重要的力量。當(dāng)前，商業(yè)銀行會積極參與定向的增發(fā)融資，可以幫助相關(guān)的混合所有制改革的國有企業(yè)和投資者來募集資金，完成混合所有制的改革。同時，商業(yè)銀行可以通過其理財資金為企業(yè)進(jìn)行配置，減少不必要的一些變故，增加獲利。

對于混合所有制改革，商業(yè)銀行還會提供一些針對股權(quán)變化的服務(wù)，比如一些國企發(fā)展到一定程度后，他們都有“走出去”進(jìn)行跨境并購的需求，由此商業(yè)銀行跨境并購業(yè)務(wù)也越來越多，因為銀行可以給企業(yè)提供大量的融資。商業(yè)銀行幫助國資國企推進(jìn)混合所有制改革的一大優(yōu)勢是銀行的客戶資源非常豐富，企業(yè)需要什么樣的投資者，投資者關(guān)注哪些的企業(yè)，銀行通過網(wǎng)點、客戶經(jīng)理便能夠迅速地抓住雙向需求，并進(jìn)行匹配，進(jìn)而可以盡快地完成相關(guān)交易。

王杰

錦江國際集團(tuán)副總裁

錦江國際集團(tuán)是一個戰(zhàn)略定位全球布局、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。自2003年重組以后，錦江國際集團(tuán)在跨國并購國際化戰(zhàn)略上做了大量的探索。在對外收購商業(yè)談判過程中，我們強(qiáng)烈地感受到，我們已經(jīng)沒有辦法再用國內(nèi)的“游戲法則”去思考整個商業(yè)問題，有很多國際條款需要去遵守和學(xué)習(xí)?？梢哉f，改革開放三十多年來，我們引進(jìn)外資的法律是健全的，制度是齊全的，經(jīng)驗是豐富的，視野是成功的，但是我們在“走出去”時法律缺損，經(jīng)驗不足，風(fēng)險巨大。

那么，我們?nèi)绾螀⑴c國際競爭？必須把國際法律、規(guī)則、經(jīng)驗和中國的法律現(xiàn)狀相對接，實現(xiàn)國際、國內(nèi)兩個法律體系的良性互動，把并購重組整合多贏作為國際投資的組合線路，以信息和控制成為關(guān)鍵的控制模式，從而實現(xiàn)法律思維、經(jīng)濟(jì)思維和科學(xué)思維的三結(jié)合，完成好這一輪的國有企業(yè)走出國門、進(jìn)行國際并購的使命。

葛俊杰

光明食品集團(tuán)副總裁

光明食品集團(tuán)已經(jīng)把國際化戰(zhàn)略作為集團(tuán)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略，這幾年光明的國際化戰(zhàn)略已經(jīng)帶來了很大的價值，兼并收購的4家海外企業(yè)的銷售收入已經(jīng)占到集團(tuán)超過10%的份額，凈利潤在集團(tuán)占到14%。同時，在“走出去”的步伐中，我們?nèi)匀环浅Ｗ⒁獗３制髽I(yè)總體負(fù)債率的可控化，保證被并購公司經(jīng)營性現(xiàn)金流的完好，推進(jìn)協(xié)同戰(zhàn)略，加快在全球資本市場的運作，以及對光明全球布局當(dāng)中的企業(yè)風(fēng)險管理體系的建立。

上海國資國企改革正處于新常態(tài)背景下，又處于全球化的過程中，今后“走出去”的空間和機(jī)會將會更廣更多。在上海國資國企改革中，應(yīng)該讓企業(yè)通過創(chuàng)新和變革來適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球一體化，培育一批跨國經(jīng)營的世界企業(yè)。我們在國際化過程中還應(yīng)當(dāng)注意幾點：理解趨勢比制定戰(zhàn)略更重要，協(xié)同融合比并購更重要，投資與融資要同步推進(jìn)，以自身實際情況為行動的基本原則，要管理好國際業(yè)務(wù)中的中介機(jī)構(gòu)。

李鑫

綠地金控總裁助理

綠地可以說是最早關(guān)注海外蛋糕的一家中國房地產(chǎn)企業(yè)。至今，綠地投資已經(jīng)到了9個國家13個城市，總體投資規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了200億美金，明年投資總額可能會翻番。

綠地是做中國市場的海外延伸，實際上就是“跟著人走、跟著錢走，跟著商品走”的國際化戰(zhàn)略。首先是“跟著人走”，根據(jù)中國人的出境行為，旅游目的地和移民目的地，可能成為市場的目的地城市。其次是“跟著錢走”，中國社會人群目前有了一個全球化的資產(chǎn)配置的需求，房地產(chǎn)作為一個抗通脹的基礎(chǔ)資產(chǎn)，成為人們海外資產(chǎn)配置的主要方向。再者就是“要跟著商品走”，中國作為第二大的經(jīng)濟(jì)體，其貿(mào)易一直在全球占主導(dǎo)地位，貿(mào)易投資一體化體現(xiàn)為貿(mào)易流和投資流是一致的和同步的，我們就要抓住在貿(mào)易領(lǐng)域可能出現(xiàn)的一些合作機(jī)遇，進(jìn)行海外投資。

黃曉悅

畢馬威（上海）公司合伙人

實事求是地說，中國企業(yè)在國際的舞臺上是一個“新兵”，中國企業(yè)全球化并購的成功與否關(guān)鍵一點在于企業(yè)本身對于機(jī)遇的把握和對風(fēng)險的掌控達(dá)到一個平衡效果，這個過程中企業(yè)需要借鑒專家型中介機(jī)構(gòu)的建議和提示。一般來說，一家企業(yè)從開始跟目標(biāo)公司接觸，到最后能夠把這個并購?fù)瓿桑@個過程的失敗率是很高的。畢馬威在并購的工作中，我們通常擔(dān)任的是財務(wù)盡值調(diào)查或者財務(wù)調(diào)查的工作。一般來說整個并購的工作組是由企業(yè)主導(dǎo)牽頭，由投行等中介牽頭組織，然后由我們作為財務(wù)顧問和律師事務(wù)所處理實務(wù)，形成一個符合國際標(biāo)準(zhǔn)的體系。通常，企業(yè)談判的對象更多的是一些投行、私募基金，他們對并購非常有經(jīng)驗，他們的信息備忘錄包括市場、預(yù)期、財務(wù)、估值、類比企業(yè)等。如果國內(nèi)企業(yè)缺乏一個強(qiáng)勢的中介團(tuán)隊，國內(nèi)企業(yè)很容易吃虧，因為你的對象或者說對手擁有一個非常厲害的中介團(tuán)隊。

周愷

IBM軟件集團(tuán)華東及華中地區(qū)總經(jīng)理

IBM每年在全球都會收購幾十家公司，把它們?nèi)谌氩⒊掷m(xù)讓它們發(fā)揮更大的作用。如何讓一家并購的企業(yè)在母體充分發(fā)揮它的價值，而不僅僅只是一個戰(zhàn)略管控或者財務(wù)管控，真正能夠做到“1+1大于2”，這是一個IBM需要回答和分享的問題。根據(jù)我們的經(jīng)驗，一家業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)在全球范圍內(nèi)會整合它的業(yè)務(wù)運作，從內(nèi)開始，逐漸過渡到外部的協(xié)作，同時，企業(yè)的宗旨必須是以客戶為中心的。

我們在成為一個全球集成公司的時候，需要文化、需要工具來把所有子企業(yè)捏合在一起，內(nèi)部通過建立全球運營的模式和系統(tǒng)，來建立起整個企業(yè)的文化。當(dāng)我們把內(nèi)部資源整合好之后，我們才能夠去擴(kuò)展到與客戶和市場為中心的關(guān)注當(dāng)中來，為企業(yè)提高績效，而這整個過程都是可以通過大數(shù)據(jù)的新技術(shù)得以實現(xiàn)的。

朱昌彪

振華重工科技管理部副總經(jīng)理

振華重工近年來在科技創(chuàng)新領(lǐng)域再取得新突破，第一是成功抓住全球貨運集裝箱化、船舶運輸大型化以及港口機(jī)械設(shè)備的智能化、系統(tǒng)化、節(jié)能環(huán)保的潮流，始終引領(lǐng)全球港機(jī)發(fā)展。第二成功抓住全球開發(fā)海洋資源的趨勢，尤其結(jié)合中國國家開發(fā)南海的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮我們公司的科技優(yōu)勢，大力發(fā)展海洋工程裝備，加快裝備制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。第三成功打破國外裝備核心技術(shù)壟斷，首創(chuàng)國內(nèi)3800千瓦大功率可升降全回轉(zhuǎn)吊艙推進(jìn)器，成功研發(fā)自升式平臺抬升系統(tǒng)、海洋平臺鉆井包等關(guān)鍵配套件，成功為“中國制造”向核心、高端的“中國創(chuàng)造”添磚加瓦。

張程

上汽集團(tuán)技術(shù)管理部總監(jiān)

上汽在確定自主品牌戰(zhàn)略之后發(fā)展非?？欤?0年來，自有的上汽集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)申報已經(jīng)達(dá)到1.2萬多項，發(fā)明也有2600多項。但我們還要向更強(qiáng)的公司學(xué)習(xí)，把知識產(chǎn)權(quán)的管理納入到研發(fā)戰(zhàn)略、前期研發(fā)、產(chǎn)品工程、產(chǎn)品上市、產(chǎn)品管理的整個過程。我們新成立技術(shù)管理部，目的之一是為了實現(xiàn)精益創(chuàng)新與保護(hù)創(chuàng)新。這個部門的工作是圍繞專利戰(zhàn)略、專利檢索、創(chuàng)造發(fā)明、價值評估、專利申請、維護(hù)經(jīng)營等方面進(jìn)行。幫助其他部門進(jìn)行項目化的管理，預(yù)算管理，編制管理，這是面向未來第三第四代，未來五年、未來十年的工作。

近三年來，上汽集團(tuán)總共的研發(fā)投入402億元，自主品牌乘用車業(yè)務(wù)累計投入150多億，這尚不包括新能源。另外，上汽集團(tuán)內(nèi)營造了良好的創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境，設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新種子基金，也是2014年剛剛提出來。

創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展是當(dāng)前我們的主要戰(zhàn)略任務(wù)，這里引用朱熹的一首詩，問渠哪得清如許，為有源頭活水來。對上汽來說，我們創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的源頭活水，來自于市場和消費者的需求，來自于技術(shù)變革趨勢和產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整，來自于人才作用的發(fā)揮，這就要求我們在思想認(rèn)識、思維方式上要與時俱進(jìn)。

袁輝

小i機(jī)器人創(chuàng)始人

機(jī)器人產(chǎn)業(yè)是一個充滿科技創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)。有兩個大類的基本劃分，一個是工業(yè)機(jī)器人，能在很多制造業(yè)上應(yīng)用。第二大類叫做智能服務(wù)機(jī)器人，智能服務(wù)機(jī)器人有明顯特征構(gòu)成。例如，感知，感知的方式有很多種，人類感知的方式有眼耳鼻、身，機(jī)器人也會模擬這樣的感知；有語音識別，圖象識別、體感識別，更重要的就是大腦，耳朵把聲音聽進(jìn)來，再經(jīng)過大腦的思考之后表述出來。因此，智能機(jī)器人的產(chǎn)業(yè)必須要不斷創(chuàng)新。

面向未來，我覺得機(jī)器人產(chǎn)業(yè)拼的是技術(shù)，我們要構(gòu)建整個全球生態(tài)系統(tǒng)，全方位打造產(chǎn)業(yè)鏈，未來5-10年可以抓到這個機(jī)會，走在全球最前沿。

張暉

埃森哲大中華區(qū)產(chǎn)品制造事業(yè)部董事、總經(jīng)理

我們的建議,企業(yè)要邁向工業(yè)4.0,有七步：第一步,著手設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的平臺,這是一個基礎(chǔ)。第二步,基于生態(tài)圈思維考慮企業(yè)在市場中的定位,建立面向未來的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)。第三步,明確法律權(quán)利和義務(wù),獲取設(shè)備數(shù)據(jù)以提供數(shù)字化服務(wù)。第四步,需要仔細(xì)研究產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的財務(wù)管理模式。第五步,采用產(chǎn)品+服務(wù)的混合商業(yè)模式顛覆客戶價值的傳統(tǒng)思維。第六步,考慮如何利用智能設(shè)備擴(kuò)充產(chǎn)能。第七步,要做好營銷、銷售、服務(wù)的準(zhǔn)備,來促進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)的推廣。

張熹平

華為企業(yè)業(yè)務(wù)部規(guī)劃與咨詢總監(jiān)

現(xiàn)在中國整個宏觀經(jīng)濟(jì)形勢下，根據(jù)最新的報告，我國正處于上中等收入國家階段，這個階段，對于企業(yè)意味著之前的企業(yè)是具有成本優(yōu)勢形成規(guī)模。我們?nèi)绾斡沙杀緝?yōu)勢向效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)變最關(guān)鍵的方向就是我們今天論壇最主要的思路。

而隨著今年APEC開會之后，一帶一路的提出，中國企業(yè)面臨著國際化、全球化這樣一個機(jī)會。中國企業(yè)為什么要國際化和球化？以華為自身國際化跟全球化的經(jīng)驗來看，一個企業(yè)首先走向海外市場就意味著國際化，在國際化的階段，主要意味著獲得新的市場。而你走到全球化這個階段的時候，企業(yè)不僅僅是意味著市場，而且是意味著你企業(yè)可以依托全球的資源為你創(chuàng)造價值。