新常態(tài) 新跨越
——2014年上海國資高峰論壇綜述

新常態(tài) 新跨越
——2014年上海國資高峰論壇綜述

2014年，“新常態(tài)”成為了高頻詞。

在這一年里，市場更將觀察中國的現(xiàn)實(shí)聚焦于“新常態(tài)”，落實(shí)中共十八屆三中全會和四中全會兩個決定的相關(guān)任務(wù)，成為了最重要的看點(diǎn)。

可以想見，新的一年，全面改革方案落地的步驟會加快，力度會加大，而道路仍將充滿曲折。

在辭舊迎新的時刻，2014年12月19日，由解放日報社、上海國有資本運(yùn)營研究院、上海市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院共同舉辦“新常態(tài)·新跨越——2014年上海國資高峰論壇”各位專家學(xué)者與國有企業(yè)負(fù)責(zé)人濟(jì)濟(jì)一堂，暢談國資國企創(chuàng)新與突破。

被誰改變？

“我們被誰改變？”在論壇上，東浩蘭生集團(tuán)董事長戴柳這樣設(shè)問。

一年之前，2013年12月，東浩集團(tuán)與蘭生集團(tuán)聯(lián)合重組，一年過去，東浩蘭生的三大主業(yè)——外貿(mào)進(jìn)出口額，預(yù)計接近50億美元，位列全國前50強(qiáng)；——人力資源服務(wù)，繼續(xù)保持第一，其已連續(xù)七年排名全國首位；——會展中心，打造最具規(guī)模、最具水平、最具影響力的國家級會展平臺。

戴柳認(rèn)為，東浩蘭生的改變力量源自兩個方面。

“第一方面，我們被開放改變，上海是中國改革開放的重鎮(zhèn)，創(chuàng)造了800億元營收的上海外服，就是開放帶來的產(chǎn)物。第二方面，我們被改革所變，東浩蘭生集團(tuán)成立的時候，在外貿(mào)板塊，資產(chǎn)負(fù)債率超過百分之百，但是，在債務(wù)重組以后，現(xiàn)在外貿(mào)的資產(chǎn)負(fù)債率處于良性狀態(tài)，我們的改革就是從無限責(zé)任公司變成有限責(zé)任公司，有限責(zé)任公司變成經(jīng)營者群體持股的公司，經(jīng)營者群體持股整體向有限合伙人制升級版探尋，這就是我們被誰改變。”戴柳介紹。

事實(shí)上，在2014年，變革的力量正在持續(xù)影響國企的生存現(xiàn)狀。

“上海國有企業(yè)多年能夠取得較好的成績，就是能夠堅持比較系統(tǒng)地推進(jìn)整體改革?！鄙虾Ｊ袊Y委秘書長馬詠華在論壇上表示。

面對新常態(tài)，上海國企更善于傾聽市場聲音，亦更坦誠。最為突出的表現(xiàn)是，越來越多的上海國企接受國外評級機(jī)構(gòu)評級。

上港集團(tuán)即在2014年首次主動邀請標(biāo)普和穆迪為其評級。

“為什么請標(biāo)普和穆迪來做國際信用評級？第一希望請這些全球著名的信用評級公司到上港集團(tuán)來看看，通過國際對標(biāo)，看看我們是一個什么樣的企業(yè)，讓我們能夠更加清醒地認(rèn)識自己。第二，更重要的是促進(jìn)企業(yè)多與市場交流，多和這些專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)交流，通過專業(yè)診斷，看看我們在經(jīng)營上還有什么問題。第三，上港集團(tuán)希望成為碼頭專業(yè)經(jīng)營商，利用自貿(mào)區(qū)的政策，大大降低集團(tuán)的融資成本。”上港國際集團(tuán)董事長陳戌源表示。

他介紹，上港和標(biāo)普、穆迪重點(diǎn)討論3個問題，如何看待公司的風(fēng)險和風(fēng)險管控？如何保障可持續(xù)發(fā)展的能力？如何保持一個穩(wěn)健的KPI財務(wù)指標(biāo)？

“國際評級機(jī)構(gòu)非?？粗乜沙掷m(xù)發(fā)展的企業(yè)，如何管控風(fēng)險？風(fēng)險點(diǎn)在哪里？此外，現(xiàn)在的經(jīng)營決策、方向，主要經(jīng)營安排如何保證可持續(xù)增長？”陳戌源介紹。

他舉例說，比如講到風(fēng)險管控投資，上港集團(tuán)如何保持一個穩(wěn)健的經(jīng)營思路？評級機(jī)構(gòu)建議，適度控制投資規(guī)模，財務(wù)杠桿做到50%-60%比較合適，過度的杠桿給企業(yè)會帶來很大的風(fēng)險，當(dāng)然另一方面，也會喪失很大的機(jī)會。

“上港集團(tuán)應(yīng)該走這樣一條路，通過國際專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助，建立一條長期可持續(xù)發(fā)展之路?！标愋缭幢硎?。

兩家評級機(jī)構(gòu)最終給上港集團(tuán)均為A+。

實(shí)際上，除了上港集團(tuán)外，主動接受國際評級機(jī)構(gòu)的包括光明食品集團(tuán)、上海電氣集團(tuán)、華誼集團(tuán)等。他們的目的很明顯，要成為全球布局、跨國經(jīng)營的本土化跨國公司。

光明食品集團(tuán)是上海國企中第一家主動邀請國際評級機(jī)構(gòu)的企業(yè)，他們堅持多年的跨國并購已卓有成效，其國際化指數(shù)是13%，國際業(yè)務(wù)在全部業(yè)務(wù)收入中超過20%，更可貴的是，他們的道路亦具可復(fù)制性。

國際拓展

在光明食品集團(tuán)董事長呂永杰看來，國際化的基礎(chǔ)是專業(yè)化。

“2014年，我們做的最大一件事即梳理集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)，我們很堅決把集團(tuán)內(nèi)的房地產(chǎn)從核心主業(yè)當(dāng)中剔除，核心業(yè)務(wù)是8+2，包括乳業(yè)、糖業(yè)、肉業(yè)、糧油業(yè)、菜業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品制造、食品流通，這些都跟食品有關(guān)，跟食品無關(guān)的過渡性持有不在核心主業(yè)上，光明在專業(yè)化道路上，還將進(jìn)一步加大整合?！眳斡澜鼙硎?。

他介紹，光明食品的國際化是“走出去和拿回來”，走出去即整合資源找資源，拿回來即為我所用，為老百姓提供安全健康的食品。

其國際化道路亦謹(jǐn)慎選擇。

“我們的國際化，在并購海外食品企業(yè)的時候，首先是考慮區(qū)域布局，并不是全球開花。我們聚焦在三大區(qū)域，主要集中在澳洲、歐洲和東南亞，這是我們第一輪走出去的區(qū)域布局；在產(chǎn)業(yè)的布局上，也考慮3方面：第一是追逐優(yōu)質(zhì)資源，我們很多的收購案，主要是食品資源，比如新西蘭奶制品的資源，比方現(xiàn)在澳洲牛肉資源、飼料資源、糧油資源，包括我們現(xiàn)在正在收購的以色列項目。 第二方面考慮渠道，我們重視整合海外食品渠道，這樣可以拿到更多的資源和更多的食品產(chǎn)業(yè)渠道；第三則是成熟的食品產(chǎn)品，比如英國維多麥?zhǔn)召徍鸵獯罄蠙煊偷瘸墒飚a(chǎn)品?！眳斡澜芙榻B。

在國際并購中，近年國企越來越靈活，越發(fā)重視技巧。

錦江國際集團(tuán)最近成功收購了法國盧浮酒店集團(tuán)，盧浮酒店集團(tuán)在47個國家擁有超過1100家酒店。其旗下既擁有高檔酒店，也擁有經(jīng)濟(jì)型酒店。

“當(dāng)前全球酒店業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)不多，市場只要一有出售酒店資產(chǎn)消息，短時間內(nèi)就被一搶而空。”錦江國際集團(tuán)集團(tuán)副總裁王杰表示。

收購盧浮酒店，錦江國際集團(tuán)面臨的競爭十分激烈。

“盧浮酒店是由基金持股，這家美國基金進(jìn)去的時候，有一個合約安排，7年之內(nèi)必須退出，2014年是最后一年，必須退出。因此很多人都在提早關(guān)注?；鹨恍纪顺?，當(dāng)時就有60多家對手參與競爭，最后經(jīng)過幾輪的篩選，留下來6家。而錦江國際是在這6家之外半路進(jìn)去的?！蓖踅鼙硎?。

錦江國際為何能后來居上？

“我們在法律流程上有一個突破，避開了一般國際并購過程中先簽訂備忘錄，然后根據(jù)國有資產(chǎn)的規(guī)定搞盡值調(diào)查的傳統(tǒng)流程。如果這樣走一遍，可能項目早已被別人收入囊中。所以錦江這次是直接進(jìn)入了股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的談判?！蓖踅芙榻B。

他介紹，盡值調(diào)查分兩步，第一步，是根據(jù)對方開放的數(shù)據(jù)庫，盧浮酒店有5G的數(shù)據(jù)庫，我們先做驗(yàn)證性的盡調(diào)，驗(yàn)證性盡調(diào)報告準(zhǔn)確率在98%，然后第二步，在我們法律文件里面設(shè)定有一個托底條款，即盧浮酒店給我們的這些資產(chǎn)，如果是有瑕疵，對方要承擔(dān)10億美金的違約金。

“這兩步，不僅讓錦江國際收購加快進(jìn)程，而且這種條款設(shè)計保護(hù)了收購方的利益，國資監(jiān)管部門和國家發(fā)改委也會快速備案和核準(zhǔn)?！笔袌龇治鋈耸勘硎尽?/p>

此外，目前中國企業(yè)“走出去”已熟練利用全球低成本的資金和全球資本市場和金融工具，這是近年國企跨國并購的顯著變化。

“采取境外貸款，國內(nèi)擔(dān)保是主要的方式，加上海外發(fā)債或其他融資工具。國企已懂得用全球的資金做全球市場和全球布局?！惫饷魇称芳瘓F(tuán)副總裁葛俊杰表示。

據(jù)了解，除已在新西蘭上市的新萊特乳業(yè)外，光明食品集團(tuán)還將推動其他并購項目在境外市場上市?！拔覀冋诼斫馊蚪?jīng)營工具的使用?！备鹂〗鼙硎?。

努力全球化的企業(yè)，運(yùn)行機(jī)制和理念亦已發(fā)生深刻變化。

科技創(chuàng)新

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家陳清泰在論壇中表示，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，在創(chuàng)新驅(qū)動的增長方式中，習(xí)慣于模仿追趕的企業(yè)難免不適應(yīng)。他認(rèn)為，創(chuàng)新是基于市場導(dǎo)向由企業(yè)家精神推動的增長，必須由市場主體分散決策，獨(dú)立決定自己想做的事?！凹夹g(shù)創(chuàng)新，存在很大的不確定性，獲得有效的創(chuàng)新，往往需要強(qiáng)烈的激勵，尊重個人的制度安排和勇于冒險又有利于分散風(fēng)險的機(jī)制和組織?！?/p>

東浩蘭生集團(tuán)董事長戴柳則表示，“在市場競爭的創(chuàng)新途中，我們一步步走來，先做學(xué)習(xí)者，再做追趕者，最后做領(lǐng)跑者?！彼f，從東浩蘭生的實(shí)際來看，3個步驟都不可或缺。戴柳介紹，2013年的漢諾威工業(yè)博覽會上，第一次提出工業(yè)4.0。通過學(xué)習(xí)，今年上海工博會上出現(xiàn)中國版、上海版的工業(yè)4.0，學(xué)習(xí)才能趕上世界節(jié)奏。學(xué)習(xí)之外也要追趕，通過整合資源、進(jìn)行專業(yè)服務(wù)，追趕國際會展業(yè)的最高水準(zhǔn)。而當(dāng)領(lǐng)跑者，則要看得更遠(yuǎn)，需要顛覆現(xiàn)有模式。

“比如我們現(xiàn)在看到的展覽，不管是工博會還是其他博覽會，很多是線上線下互動，所有展覽在線上都可以預(yù)覽，不是只有在展覽會開始才可以看到，在展覽前進(jìn)行預(yù)覽，展覽開始后就可以跟參展商進(jìn)行交流，所以我們做領(lǐng)跑者，不僅僅限于傳統(tǒng)的展覽模式，而是顛覆過去只有線下沒有線上的傳統(tǒng)方式?！贝髁硎尽?/p>

顛覆傳統(tǒng)正是大型國企目前所努力追求的，但實(shí)現(xiàn)信息化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化，國企能否做到？如何做到？

“若說做大做強(qiáng)，對于上汽來說，大已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，但要進(jìn)一步由大到強(qiáng)，需要對市場和消費(fèi)者的需求的演變有前瞻性的思考，需要把握好科技進(jìn)步大方向、產(chǎn)業(yè)革命大趨勢?！鄙掀瘓F(tuán)技術(shù)管理部總監(jiān)張程表示。

事實(shí)上，上汽已經(jīng)在科技創(chuàng)新的路上探索良久。上汽認(rèn)為，研發(fā)新能源汽車是上汽由大到強(qiáng)不可逾越的過程，也是其實(shí)現(xiàn)彎道超車的捷徑。“新能源汽車最核心的技術(shù)是在電池、電驅(qū)動和電控，比如榮威550百公里油耗是在2.13升?！睆埑探榻B。

上汽的目標(biāo)是燃料電池車，實(shí)現(xiàn)零排放。

“燃料電池用的是氫，排放出來的是水，這種車是真正意義上的零排放車。”張程介紹。

上汽生產(chǎn)的榮威750即屬于燃料電池車。

“輕量化，智能化是我們的目標(biāo)，我們希望北斗在我們車上可以精確定位，可以在很多智能傳感器的引領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)無人駕駛。我們?yōu)槊髂甑能囌拐谧鲞@一方面的準(zhǔn)備，我們希望這一天早日到來?！睆埑瘫硎?。

或許，由此前中國企業(yè)習(xí)慣性的產(chǎn)業(yè)跟蹤到技術(shù)自立是非常艱難的跨越。但顯然，國企正毫不猶豫地向前。

“跨越一旦實(shí)現(xiàn)就將改變?nèi)??！标惽逄┍硎尽?/p>