老鳳祥：堅守與蛻變

文‖上海國資記者 左沈怡

老鳳祥：堅守與蛻變

文‖上海國資記者 左沈怡

自1848年上海第一家老鳳祥銀樓開張,時間已經(jīng)過去166年。在多年的大浪淘沙之下,無數(shù)傳統(tǒng)老品牌被時代無情淹沒,但老鳳祥仍倔強地挺立在潮頭。

2013年,老鳳祥黃金飾品銷售額占上市公司營收的97.50% ,達326.45億元；利潤貢獻率占86.88%,達12.83億元。而自2001年至今,在黃金原料漲價4-5倍相同的外部環(huán)境下,老鳳祥的銷售增長了45 倍,利潤增長了218倍,銷售與利潤的復(fù)合增長率分別是37.51%和56.68%。

其發(fā)展之路遠非一帆風(fēng)順,但時至今日總結(jié),其成就得來有其必然性。

老鳳祥對內(nèi)管理能不斷打破舊規(guī)則,創(chuàng)立新機制；對外,亦能在關(guān)鍵時刻選擇正確的道路,且能堅持到底。

堅守與蛻變成為了這家企業(yè)的兩面。

刮骨療傷

老鳳祥股份有限公司的前身是中國第一鉛筆股份有限公司。1998年,作為最早上市的第一鉛筆根據(jù)輕工業(yè)局的部署,收購了當時經(jīng)營不善的上海老鳳祥有限公司作為子公司?！皠偸召彆r,我們并沒有插手經(jīng)營,還是老鳳祥原來的一套班子?！崩哮P祥股份有限公司董事長石力華回憶道。當時,其任中國第一鉛筆的總經(jīng)理,直接參與和主導(dǎo)了這場決定老鳳祥命運的收購。

收購?fù)瓿珊?雖然第一鉛筆對老鳳祥注入大量資金,但其經(jīng)營未改頹勢?！爱敃r老鳳祥銀樓的商鋪中,相當多的柜臺為代銷和承包制,也就是說,在老鳳祥店內(nèi)出售的商品,有很多是其他品牌的產(chǎn)品,而老鳳祥自己的諸多工廠則停工、虧損。原來有著很多國家級大師和技術(shù)絕學(xué)的工藝美術(shù)總公司幾近破產(chǎn),頂級工藝也面臨斷層。”石力華介紹。

據(jù)老鳳祥市場部經(jīng)理王恩生回憶,1998年至2001年間，公司流失了相當多的設(shè)計師、技師、能工巧匠以及經(jīng)營管理人員。這些流失的人員，紛紛跳槽去了老鳳祥的競爭對手處，那些昔日依賴老鳳祥供貨的企業(yè),在彼時迅速成長，把老鳳祥遠遠甩在了后面?！拔覀冊瓉碥囬g的一個普通工人,去深圳的加工廠都可以做車間主任，甚至一些香港著名品牌的設(shè)計師都是我們這里過去的。培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才都流失了,非?？上А！蔽羧拯S金珠寶業(yè)的“黃埔軍?！?面臨著前所未有的困境。

一樣的商業(yè)環(huán)境,為什么別的企業(yè)如此蓬勃發(fā)展？這是當時困惑企業(yè)的一個問題。

石力華認為,老鳳祥經(jīng)營困境,表面上看是市場競爭激烈,其必須面對國際同業(yè)和本土后起之秀。但究其本質(zhì),還是在于僵化的經(jīng)營機制和盲目短視的經(jīng)營手段。

當時,老鳳祥實施了全員持股,但這無濟于事?！叭珕T持股等于沒有持股,大鍋飯的局面沒有打破”。石力華表示。

2000年后,中國第一鉛筆公司將改革的重心聚焦到上海老鳳祥有限公司,全面調(diào)整其經(jīng)營班子,石力華由此擔任老鳳祥總經(jīng)理。

他決心通過對企業(yè)的經(jīng)營模式及管理層的調(diào)整,刮骨療傷,重整旗鼓。

從整頓到重新出發(fā)歷時3年,對企業(yè)進行了4個方面的調(diào)整。

“老鳳祥的發(fā)展模式是什么？盈利模式在哪里？管理模式和經(jīng)營模式如何適應(yīng)市場規(guī)則？”石力華一上任即和新的經(jīng)營團隊探討分析。

他們用了2年時間清理店鋪。從2001年到2003年，老鳳祥對銀樓中的承包柜臺進行了清理，“老鳳祥自己的銀樓,必須賣自己的產(chǎn)品。”這是一條原則。

老鳳祥擁有國家級工藝美術(shù)大師6人、市級工藝美術(shù)大師16人，各類中高級技師114人，中高級人才居行業(yè)第一

清理店鋪后,經(jīng)營渠道隨之放手。

“此前,老鳳祥公司對下屬子公司開銀樓有嚴格限制,此后我們?nèi)娣攀?允許子公司自行開立銀樓?！笔θA介紹。

由此,老鳳祥在上海的銀樓數(shù)量獲得大的突破。

另一方面,老鳳祥決定恢復(fù)下屬工廠生產(chǎn)。

“走出這一步非常難,因為當時企業(yè)未分配利潤虧損1200萬,銀行也要抽資。我們只能靠土地置換來還錢,和銀行商量不要抽資,逐步把生產(chǎn)能力恢復(fù)。沒有生產(chǎn)能力,企業(yè)怎么生存呢？”石力華回憶說,當時主要對企業(yè)的經(jīng)營、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。通過一系列產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整,初步解決了企業(yè)的生存能力,遏制了過去產(chǎn)銷分離的惡性循環(huán)。

通過3年的全面整頓,公司大刀闊斧地推行了包括撤并崗位、關(guān)停并轉(zhuǎn)下屬微利或虧損企業(yè)、分流安置冗員、下放部分小微企業(yè)、組建混合所有制單體、完善職工持股會,引入經(jīng)營者持股等一系列改革舉措,有力地激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在的造血功能,使一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)重新走上了良性循環(huán)之路。

全員持股改為經(jīng)營者和骨干持股

“企業(yè)的運作機制,是掌握在自己手里的。”老鳳祥股份有限公司總經(jīng)理湯意平堅信,資本屬性并不能改變企業(yè)的命運,好的機制才是企業(yè)基業(yè)長青的保障，老鳳祥的發(fā)展印證了這一點。

3年的重組整頓后,老鳳祥終于在2004年步入上升通道,并由此開啟了10年的快速增長。這背后,是其有效的企業(yè)機制在支撐。

大多數(shù)分析都認為,經(jīng)營者持股機制為其增添騰飛雙翼。

2003年,為了讓企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)生增長動力,經(jīng)營層果斷決定,從原來的全員持股改為經(jīng)營者、管理者及技術(shù)骨干持股。

對于那次破釜沉舟的改革,老鳳祥的老員工們都記憶猶新。“我們要把企業(yè)放在有信心、有忠誠度的人手里。”據(jù)石力華介紹,當時企業(yè)大多數(shù)管理層和技術(shù)骨干還不能完全接受這種拿出“真金白銀”來入股的方式。

當時的情況是,按凈資產(chǎn)計算,大約是每股0.7元,企業(yè)以每股1元對員工的股份進行了回購,再讓經(jīng)營管理團隊以每股1元認購,實現(xiàn)了持股的相對集中。

“鑒于企業(yè)當時的經(jīng)營情況,誰也看不清未來,職工自愿退股者眾多,經(jīng)營層自愿認股者少?！笔θA介紹。

最終,原來分散在1500多名員工22%的股權(quán)落實到149名企業(yè)的經(jīng)營者、管理者、技術(shù)團隊和100名沒有退出的職工手中。“通過管理層和骨干持股,真正激發(fā)了企業(yè)的動力和活力?！笔θA總結(jié)道,“這一步非常關(guān)鍵,如果沒有這樣的機制保證,老鳳祥就不會發(fā)展到今天。”

根據(jù)老鳳祥提供的資料顯示,老鳳祥有限公司職工和經(jīng)營者持有企業(yè)22%的股權(quán),上市公司持有其78%股權(quán)。

類似機制在下屬企業(yè)推行。

從2002年開始,上海工藝美術(shù)總公司的下屬企業(yè)亦逐步推行了經(jīng)營者持股的模式,包括工藝美術(shù)拍賣行、西泠印社、上海工藝美術(shù)城、上海工藝美術(shù)服務(wù)部等在內(nèi)的8家企業(yè)。其中工藝美術(shù)拍賣行總經(jīng)理、副總經(jīng)理分別持有30%和15%的股權(quán),上海工藝美術(shù)服務(wù)部總經(jīng)理持有55%的股權(quán),西泠印社的經(jīng)營者持有55%股權(quán),上海老鳳祥鉆石有限公司經(jīng)營者群體持有3%以下的股權(quán)。在這持股的12年間,這幾家企業(yè)的發(fā)展無論從整個經(jīng)濟規(guī)模的發(fā)展、上繳國家稅收的增加,還是股權(quán)投資的收益,都是遠遠超過老鳳祥股份公司下面沒有進行過股改、沒有進行混合制機制改革的企業(yè)。據(jù)總經(jīng)理湯意平介紹,在經(jīng)營者持股后,工藝美術(shù)服務(wù)部發(fā)展至今,29個人可以每年創(chuàng)造1000萬的利潤。

從2001年不良資產(chǎn)1億,到2013年總資產(chǎn)接近70多億,總營業(yè)收入達到326億,增長逾一百倍?！盎旄?給整個企業(yè)帶來一種非常巨大的沖擊,在老鳳祥股份公司下面的經(jīng)過混改的子公司,我們的經(jīng)營團隊、我們的員工、我們的廣大干部,都是把自己的切身利益和企業(yè)的利益緊密地結(jié)合起來?！笔θA非常感慨。

企業(yè)損失個人要賠償

利益共享、風(fēng)險共擔,是老鳳祥的傳統(tǒng)?！皞€人賠償機制”的設(shè)立,是作為公眾公司保障股東利益不受損的獨門秘籍。

作為上市公司的老鳳祥,有一項令石力華非常驕傲的成績,即十年幾乎沒有一分壞賬?！昂芏嗍袌鋈耸靠床欢?問是不是你們所有東西都是現(xiàn)金結(jié)款？怎么能夠沒有一分壞賬呢？難道沒有資產(chǎn)損耗？”石力華告訴記者,老鳳祥的零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)金結(jié)款,而批發(fā)業(yè)務(wù)也是有賬期的,對總經(jīng)銷、經(jīng)銷商而言,基本上是一個月賒賬的賬期。之所以能夠做到十年沒有一分壞賬,是因為所采取的政策和措施,保證企業(yè)的資產(chǎn)不受到損失。

在老鳳祥，有一個沒有公開宣傳的嚴格的賠償機制，即任何業(yè)務(wù)員對企業(yè)造成的損失都必須進行賠償，而且這個賠償?shù)闹贫纫恢睌U大到最高的經(jīng)營層。在營銷當中遇到客戶壞賬、產(chǎn)品缺失等，作為當事人、作為管理的每個階梯的管理部門，都必須進行全額的賠償，“包括我自己也賠償過，”石力華認為這是責任落實到個人，實現(xiàn)個人與企業(yè)利益捆綁的一種機制，“這樣每個人才能認真對企業(yè)”。

這種嚴格的制度,一直貫穿日常工作?？偨?jīng)理湯意平介紹,企業(yè)的銷售人員外出銷售幾十公斤黃金,最終回來以后會有一定數(shù)量的消耗,那么對這個消耗,公司需要進行估值,當事人每個月都會進行清理賠償。

對于這種賠償制度,在外人看來近乎嚴苛,但是諸多企業(yè)員工則不這么認為。因為正是在這樣賞罰分明的機制下,才能讓員工體會到企業(yè)的盈利與虧損都與自己息息相關(guān),才能讓經(jīng)營管理者及技術(shù)骨干認真履行自己的股東職責,對大股東,也對作為股東的自己負責。

“所以我想這種機制的改革,使得整個企業(yè)始終保持著一種勇往直前、積極發(fā)展的動力?！笔θA告訴《上海國資》。

好機制帶來人才回流

除了對經(jīng)營層、管理層以及技術(shù)骨干實行持股激勵，老鳳祥對于其他人員，亦按照職能模塊重新設(shè)計了考核激勵方案，在業(yè)內(nèi)率先實行“設(shè)計師、技師、制作工、營業(yè)員”四大首席聘任制和一、二、三級的梯隊遞進體系，創(chuàng)建了大師原創(chuàng)工作室，實施分配激勵向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才重點傾斜，員工收入分配與工作業(yè)績掛鉤等一系列改革創(chuàng)新舉措，建立起了“利益共享、風(fēng)險同擔”的激勵機制。

具體而言,對于一線生產(chǎn)人員實行計件工資,并上調(diào)工資；對于銷售人員實行考核提成制；對于技術(shù)人員實行技術(shù)等級貢獻的考核?！斑@種按崗激勵的機制,有效解決了過去吃大鍋飯的局面,充分體現(xiàn)了機制的靈活性和市場性?！睖馄浇榻B說,“工資體系非常透明,每個人都能根據(jù)自己的工作業(yè)績,算出自己可以拿多少?！?/p>

以一線生產(chǎn)工人為例,老鳳祥下屬企業(yè)工廠實行手工作坊式的計件操作,而不是流水線操作,保證了產(chǎn)品的質(zhì)量以及人員的效率。此外,老鳳祥機制的獨特之處,在于其保證激勵的同時兼顧公平,員工每年獲得的激勵工資中,2/3靠能力,1/3是作為調(diào)節(jié)的獎金收入,充分體現(xiàn)了企業(yè)“共進、共贏、共享”的經(jīng)營理念。

作為講究工藝技術(shù)的黃金珠寶企業(yè),人才對于老鳳祥的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。自2004年全面推行新的機制以后,企業(yè)業(yè)績逐漸回暖,逐步出現(xiàn)了人才回流現(xiàn)象。企業(yè)通過“名師帶高徒”、技能比賽、校企合作培養(yǎng)、優(yōu)先到國外參觀、考察等手段,不僅扭轉(zhuǎn)了企業(yè)一度人才外流的現(xiàn)象,還吸引了部分流出人才的回歸。此外,一批從英國、加拿大、澳大利亞、德國、日本等珠寶設(shè)計專業(yè)科班出身留學(xué)歸來的青年才俊也加入到公司的創(chuàng)新團隊。目前老鳳祥擁有國家級工藝美術(shù)大師6人、市級工藝美術(shù)大師16 人,各類中高級技師114人,中高級人才居行業(yè)第一。一度面臨枯竭的人才資源,在機制的帶動下重現(xiàn)輝煌。

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整體上市

石力華認為,一個尋求發(fā)展的企業(yè),必須依靠金融作為企業(yè)發(fā)展的后盾,特別對于老鳳祥這樣資金密集型企業(yè),金融工具的用好至關(guān)重要?！爸亟M之后的企業(yè)完全兩個概念,建立了真正的現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)?！?/p>

2009年,老鳳祥抓住國企改革機遇,通過定向增發(fā)的方式,將黃浦國資委持有的上海老鳳祥有限公司27.57%股權(quán)和上海工藝美術(shù)有限公司100%股權(quán)整體注入到上市公司平臺,實現(xiàn)了集團整體上市。

這次重組,為公司再次插上了騰飛的翅膀,不僅從根本上徹底解決了老鳳祥有限公司和工美公司之間長期以來形成的同業(yè)競爭問題,還把上市公司旗下黃金珠寶、筆類文具和工藝美術(shù)三大板塊產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一整合到上市公司平臺上,形成“一體兩翼”的業(yè)務(wù)模式,突出發(fā)展黃金珠寶,平穩(wěn)發(fā)展文具用品和工藝美術(shù),實現(xiàn)集約化、規(guī)模化、效益化經(jīng)營。

重組在很大程度上拓寬了公司發(fā)展思路,帶來了管理理念的創(chuàng)新。重組后,公司不再局限于產(chǎn)品經(jīng)營,而是把產(chǎn)業(yè)觸角進一步伸向品牌經(jīng)營和資本經(jīng)營更廣領(lǐng)域。老鳳祥發(fā)展成了集科、工、貿(mào)一體,并擁有“黃金、白銀、鉑金、鉆石”等傳統(tǒng)首飾類以及“白玉、翡翠、珍珠、有色寶石、牙雕、琺瑯、K金眼鏡”等“老鳳祥新大類”完整產(chǎn)業(yè)鏈,一躍成為行業(yè)中的佼佼者?！俺说V石開采,其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)我們都涉及了,”石力華告訴《上海國資》,“因為我們的產(chǎn)品種類太多,所以不可能購買礦山,而是與專家一起購買原料,回來加工?！?/p>

另外，整體上市后對于員工持股的激勵效果更為顯著，多家子公司也呈現(xiàn)輕資產(chǎn)高收益的模式。在機制的激勵下，鉆石公司銷售突破10億，利潤突破1個億；翡翠公司成立3年20多員工，銷售卻做到4個億，實現(xiàn)利潤8000萬。真正實現(xiàn)了國有股東、社會股東以及上市公司自身的多贏格局，獲得市場積極反響。

“我們要研究怎樣用好資本市場,不僅要用中國大陸的資本市場,香港、海外的資本市場都可以用,”石力華表示,老鳳祥香港公司成立后,實現(xiàn)了低成本融資,嘗到了海外融資的甜頭,未來一旦發(fā)展時機成熟,不排除會在海外市場上市的可能。

應(yīng)對挑戰(zhàn)

有了機制的保障,老鳳祥開始對產(chǎn)品進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,重塑品牌形象。

很長時間以來,金飾品行業(yè)有一個非常不好的現(xiàn)象,即只注重價格戰(zhàn)而不看品牌與質(zhì)量?！霸谶@樣的市場環(huán)境下,對于老鳳祥品牌建設(shè)是非常不利的。市場缺乏對藝術(shù)品質(zhì)、價值的追求與認可?！睖馄皆u價說。

不過，市場總是會成熟的,先行一步的品牌就能獲得先發(fā)優(yōu)勢。目光銳利的老鳳祥經(jīng)營者們看到了品牌背后的價值及商機。他們認為,對標國際珠寶品牌卡地亞與寶格麗,盡管兩者產(chǎn)品的黃金純度最高只是18K,卻能有更好的銷售以及品牌美譽度，“因為消費者認可他們的設(shè)計,這是我們所缺乏的?！睖馄奖硎?，“因此,10年來,我們始終堅持塑造品牌、做強品牌、提升品牌價值,始終追求品牌的年輕化、國際化、時尚化。”10年的堅守,終成碩果。在去年由中國品牌研究院聯(lián)合《品牌觀察》雜志揭曉的“2014中國最有價值品牌500強”中,老鳳祥排名108位,品牌價值高達220.34億元,位列所有入選珠寶品牌之首。

在產(chǎn)品種類方面,老鳳祥從過去的4大類產(chǎn)品,目前拓展至8-10大類,未來將發(fā)展到12大類,覆蓋珠寶首飾行業(yè)的所有品種?！拔覀儠鸩浇档忘S金所占的銷售比例,加大鉆石、彩寶的比例?！笔θA解釋說,一方面是對沖黃金價格下跌的影響,另一方面亦是因為盡管中國是黃金消費大國,但是越來越多的年輕人開始追求首飾材質(zhì)的多元化,開發(fā)鉆石、彩寶的銷售潛力迫在眉睫。

在營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上,老鳳祥提供的資料顯示,企業(yè)建設(shè)了一支具有市場拓展能力、創(chuàng)新思維能力、優(yōu)質(zhì)服務(wù)理念的營銷團隊；堅持自營銀樓建設(shè)與“特許專賣、合作經(jīng)營、區(qū)域經(jīng)銷、形象專柜”同步發(fā)展的營銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展原則,形成了以自營連鎖銀樓為“綱”,以特許專賣、合作經(jīng)營、區(qū)域經(jīng)銷為“網(wǎng)”,以形象專柜為“點”的立體創(chuàng)新營銷模式。為了更好地發(fā)揮品牌總經(jīng)銷市場拓展的積極性,老鳳祥還先后成立了河南分公司、山東分公司等,為不同地區(qū)、不同特點的市場營銷網(wǎng)絡(luò)高速、健康、規(guī)范建設(shè)探索轉(zhuǎn)型新路。

在海外推廣方面,老鳳祥積極加強了與“世界黃金協(xié)會”、“國際鉑金協(xié)會”、“DTC鉆石推廣中心”等國際首飾推廣組織的聯(lián)系,聯(lián)手進行各類新品開發(fā)與品牌推廣活動。

通過營銷和服務(wù)的創(chuàng)新,老鳳祥從最初的幾十家銀樓網(wǎng)點拓展為2800多家經(jīng)銷網(wǎng)點,覆蓋了除港、澳、臺以外的全國所有地區(qū)。2013年營業(yè)收入達329.8億元,市場占有率達到11.34%。

在銷售網(wǎng)點大幅增長的同時,公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不斷加快,周轉(zhuǎn)天數(shù)從2009年的11.5天,縮短到2013年的6.7天,資金回籠加速,提高了公司資金使用效率,為市場拓展提供了支撐。在國際金價大跌、市場競爭空前激烈的2014年,在同行業(yè)業(yè)績大幅下跌的情況下,1-3季度,老鳳祥的銷售與去年基本持平,凈利保持了2位數(shù)的增長。

“反向操作是我們即使在金融危機中也保持增長的秘訣,”湯意平說,金融危機后許多企業(yè)開始收縮市場,老鳳祥卻乘勢擴張,以每年150家銀樓,100家百貨公司專柜的速度擴張。

“十幾年來,老鳳祥從一個區(qū)域性品牌成為了全國品牌,到2020年,希望打造成世界性品牌?！笔θA信心滿滿。

進軍國際

布局國際市場,對于老鳳祥而言已經(jīng)考慮了近十年。早在2003年,石力華就開始準備布局香港市場。即便當年中國正爆發(fā)非典,他依然帶隊來回考察不下數(shù)十次,甚至已經(jīng)敲定了店鋪?！白罱K還是保守了一次,想著先把國內(nèi)的市場做好,但實際上是錯失了在香港發(fā)展的最佳時機?！笔θA對此非常感慨和惋惜,眼看著十年間諸多香港品牌在大陸的崛起和在香港市場的紅火,“當時一咬牙進去的話,老鳳祥又是完全兩樣了！”

因此,老鳳祥不愿意再次錯過海外拓展的機會。截止2014年,老鳳祥已先后在美國、日本、澳大利亞、新西蘭、新加坡、韓國和港澳臺等15個國家和地區(qū)進行了商標注冊。2012年1月,老鳳祥珠寶香港有限公司正式成立運營,為海外拓展奠定了堅實基礎(chǔ)；2012年8月,老鳳祥走出國門,在澳大利亞悉尼開設(shè)了第一家海外特許專賣店；2013年10月,老鳳祥珠寶美國有限公司成立, 2014年12月,老鳳祥在美國紐約第五大道的專賣店正式開業(yè)；目前,老鳳祥加拿大珠寶有限公司和溫哥華的銀樓正在籌建中。

根據(jù)老鳳祥的規(guī)劃,未來3-5年,老鳳祥的國際市場收入要達到50-100億。具體而言,3年內(nèi)主抓香港市場銷售,美國等地則以建立品牌形象為主,三年后逐步上規(guī)模。

除了店鋪的開設(shè),加大收購兼并力度也將是老鳳祥海外發(fā)展的目標之一。石力華表示,企業(yè)將充分利用上市公司的平臺和融資能力,抓住本輪并購大潮的機遇,在國內(nèi)外市場尋覓合適的并購對象。

面對2014年開始的黃金業(yè)“寒冬”,老鳳祥做好了充分的應(yīng)對,除了上述的海外市場拓展,還將繼續(xù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2014年上半年,老鳳祥黃金銷售比例下降,隨之上升的是鉆飾品銷售,“希望通過這些手段,企業(yè)能夠繼續(xù)保持穩(wěn)定的增長,實現(xiàn)2020年的目標?！?/p>