雄心勃勃的路易威登

雄心勃勃的路易威登

你是不是也憧憬著能夠看到總部位于巴黎蒙田大道的酩悅·軒尼詩-路易威登集團（下稱LVMH）將其旗下所有品牌放在一起展示？恭喜你，你的愿望成真了。

在一個小博物館的九樓大堂里，LVMH旗下所有品牌，從絲芙蘭（化妝品）到酩悅香檳（香檳）都在這里展示。而在這個奢侈品帝國里，有一項殊榮是路易威登和他的管理者Arnault僅有的。兩幅由村上隆親手繪畫的包含LV單詞的畫作正掛在前臺對面，而它們的旁邊則是由路易威登手袋搭成的小金字塔。

路易威登是LVMH迄今為止最大的品牌，約占其總銷售額及利潤的近一半。而對很多普通人來說，路易威登的商店櫥窗應(yīng)該是他們首次近距離接觸到奢侈品的地方。一直以來，這個品牌都在引領(lǐng)市場。并于1992年開了它在中國的第一家門店。“它是世界上排名第一的品牌，并將一直是?！?Arnault如此說道。

他的興趣純粹是利益

批評接踵而至，有人認為Neverfull手袋那些上顯著的標志和每天賣出成百上千的，是商品，而不是奢侈品?！叭绻恳粋€人都能夠買你的產(chǎn)品，就很難說你是一個奢侈品品牌”，來自促進奢侈品品牌保護環(huán)境組織的芭芭拉·夸捏認為。這些疑慮也同樣適用于那些擁有自己品牌的上市公司，比如LVMH，Kering和Swatch?！耙驗榇笊莩奁芳瘓F的存在使得真正的奢華正在慢慢漸行漸遠，”拉波·埃爾坎,一個意大利企業(yè)家在最近金融時報舉行的奢侈品發(fā)布會上抱怨道，“他們規(guī)范的品牌美學只是為股東創(chuàng)造更多的利潤而已?！?/p>

這樣控股公司的模式并不是唯一成功的方式。香奈兒屬于神秘的維特海默家族；愛馬仕公開上市，但一直由其創(chuàng)始人家族管理。兩者都在很大程度上避免了困擾大牌奢侈品的批評。意大利的豪宅大多是獨立公司，通常即使他們公開上市并且由職業(yè)經(jīng)理人管理，創(chuàng)始人家族都始終是最終控制人。年輕的企業(yè)往往盡量與這些大集團保持距離，無論是轉(zhuǎn)向私募股權(quán)投資者或保持獨立。英國品牌“非常不愿意接受外部投資”，英國一家奢侈品集團成員的首席執(zhí)行官米歇爾·埃默森說道。

但說話聲輕聲細的Arnault卻戰(zhàn)勝了這些阻力，并成為法國最富有人男人。他在奢侈品行業(yè)生涯始于1984年，在一個正在舉辦某一工業(yè)公司破產(chǎn)拍賣的古老高級時裝屋里，Arnault選擇了迪奧。幾年后，他又從亨利·雷卡米埃手里奪到路易威登的控制權(quán)。亨利·雷卡米埃是創(chuàng)始人家族的女婿，并且在任期間將兩家品牌門店擴展到125家。此后，其他品牌比如賽琳和紀梵希都逐漸落入Arnault的掌控范圍內(nèi)。他將迪奧和路易斯威登的生產(chǎn)和物流從原牌照和專營權(quán)持有人那邊拿回，從而提高了它們的威望。

1999年，在奪取古馳控制權(quán)的戰(zhàn)役中，他輸給了他的勁敵皮諾。2010年，Arnault暗地收購愛馬仕股份的事實被揭露，震驚了那些保守的巴黎人。他堅稱，他的興趣純粹是利益。9月，他同意將股份分配給LVMH的股東們?！癆rnault面對一個他喜歡的牌子都會想把他們做大?！盚élène Le Blanc，一個奢侈品行業(yè)顧問這么評價。

從規(guī)模經(jīng)濟中獲益

無論對品牌還是其所屬的公司，做大都有很多好處。在過去5年，歐洲的上市奢侈品集團已經(jīng)將其全球市場份額從39%擴張到42%，而獨立的份額卻從50%下降到43%。但這些奢侈品品牌正從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。Swatch集團主導著瑞士的制表工藝，能夠擁有45%的市場份額，部分原因是這個產(chǎn)業(yè)擁有大量的投資機會和高昂的固定成本。

對手袋和衣服這類“輕奢”來說，生產(chǎn)的技術(shù)含量并不高，成本也是可變的，因此規(guī)?；闹攸c在于零售和營銷。Bond Street上開一家商店的預先投入費用高達1000萬英鎊，而裝修費用則更高。每年的租金達到100萬英鎊。一個大品牌，或者大集團下的子品牌或許有時間等待收支平衡，但一個小的品牌則可能因為銷售的驟降而隨時面臨破產(chǎn)的風險，Altagamma的Branchini說道，有大集團保駕護航的大品牌更有可能獲得商場的有限空間。

也許同樣重要的還有時尚雜志出版商的影響力，以及那些時尚博主，視頻和Instagram的粉絲數(shù)量達到百萬的“意見領(lǐng)袖”。宣傳費用和門店的客流量是息息相關(guān)的，如此這些大品牌才能開更大更好的門店。來自巴黎銀行證券部的Luca Solca也稱這種方式是“超級品牌們的良性循環(huán)”。多數(shù)大企業(yè)已經(jīng)成為他們自己的零售商，這帶給他們更好的毛利率，以及對物品的展現(xiàn)形式和自有股票降價出售的控制權(quán)。路易威登只通過自己的462個銷售點網(wǎng)絡(luò)進行銷售，這種方式使他的表現(xiàn)遠超其它對手。

至少在理論上，大集團能幫助他們的小品牌獲得更快的成長。在Kering集團的指導下，Bottega Veneta，一個意大利皮革制品制造商，以其無紡布手袋和鞋子，從一個小眾品牌成長為營業(yè)額超過十億英鎊的大牌。Kering集團鼓勵Christopher Kane，他們內(nèi)部一個英國時裝設(shè)計師自己去開專賣店，并引導這個意大利品牌Brioni放棄女裝而進入男裝配飾和鞋子。小品牌同時也受益于集團的集聚化，比如物流。所以在這個行業(yè)中最高明的前景是“大企業(yè)集團下的小品牌”，來自巴克萊資本投資銀行的Julian Easthope稱。

保持身價

有時這種方式也會失控。

大集團想要做到的促進盈利增長，但沒有節(jié)制或者錯誤的方式會毀掉一個奢侈品牌。2004年，古馳為自己設(shè)定了8年內(nèi)銷售翻番的目標。為了實現(xiàn)這一目標，公司生產(chǎn)了很多的雙G帆布手袋，這使得品牌受到了傷害。

最關(guān)鍵的是要保持品牌價值，在不使其平庸的同時有效傳播這個品牌。愛馬仕和香奈兒近年來在這方面表現(xiàn)的比很多大集團的主要品牌要好。這并不是因為他們規(guī)模小，愛馬仕擁有315家門店以及38億英鎊的利潤；香奈兒的銷售也相當于路易威登的3/4。他們都有適用的保持自己獨特品牌魅力的訣竅。

愛馬仕擅長店鋪饑餓營銷。

客戶需要等6個月或以上來購買最有名的Kelly和Birkin的手提包，而每一個手包都是由專門的工匠手工制作。愛馬仕一年生產(chǎn)7萬個鉑金包，但二手市場的價格要比門店零售價高50%。愛馬仕的產(chǎn)量受限于高質(zhì)量的原材料和需要花費兩年時間培養(yǎng)的工匠，Albaladejo指出。但愛馬仕也會出售大量并不怎么昂貴的產(chǎn)品，包括圍巾、錢包和毛巾。但是500英鎊只會帶給你一條昂貴的圍巾，而不是一個便宜的手袋。

香奈兒不會賣低于2000英鎊的手包，但卻有價值30英鎊的口紅。它的許多化妝品是由Intercos，一家簽訂合同的生產(chǎn)商生產(chǎn)。但香奈兒依然給那些銷量很少的物品提供生產(chǎn)，從而保證了時尚品牌的不同層次需求。另一家意大利奢侈品品牌喬治·阿瑪尼，旗下很多子品牌都出售相似但價格有很大差異的產(chǎn)品。

LVMH和Kering最近又調(diào)整了它們的步伐。由于在2010年進行的戰(zhàn)略評估，古馳已經(jīng)將其旗下最便宜的手袋銷量從全部的1/3減少到5%。去年，Arnault宣布“調(diào)整戰(zhàn)略”，包括大幅減少新店擴張速度并且將注意力更多放在皮革制品上，售后服務(wù)也加強了，拋棄低端市場轉(zhuǎn)向高端市場。“路易威登和古馳轉(zhuǎn)向高端市場，這使我們獲得了更多的空間?！杯圀J（Longchamp）的Cassegrain說。

但快速增長的小品牌似乎不太可能會危及到LVMH。

“在1989年時人們說，路易威登實在太大了。但是現(xiàn)在它的規(guī)模已經(jīng)是那個時候的10倍，”Arnault說。他依然像從前那樣雄心勃勃。路易威登基金會，一個由Frank Gehry設(shè)計的讓人有些眼花繚亂的、坐落于巴黎的新藝術(shù)中心在10月中舉辦了露天舞會。路易威登邀請了6個“非傳統(tǒng)”設(shè)計師，包括老佛爺卡爾·拉格斐來參與設(shè)計，他是LVMH和香奈兒的創(chuàng)意總監(jiān)。老佛爺設(shè)計了一個俏皮的拳擊沙包，同時給它設(shè)計了配套的手套和行李箱好存放他們。這對于那些抨擊路易斯威登庸俗的人重重一擊。這個設(shè)計現(xiàn)在都陳列在路易威登的旗艦店中，其中包括一個就在上海。

（張榆編譯,《經(jīng)濟學人》）